关于百思买

国美苏宁的经营劣势
1.促销的过频家电销售巨头的促销频率应该是国内商业企业最高的。基本频率 为每周一次（周六、周日两天）。还有众多依据国家法定假日和其他节日 而来的联合促销日，名目繁多的促销节日已经完全让消费者不知所措。 2.促销实质与促销宣传的本末倒挂.苏宁、国美等企业在促销费用的分配比例 上显然有很大的不进合理之处。最突出的表现就是，他们真正使用在促销 资源上的花费往往很少，而更多的费用投放到了发布促销信息本身上。 3.广告资源的浪费.促销广告的频繁、促销内容的频繁变化、不同区域卖场促 销内容的不同等诸多因素导致家电销售企业只能采取局域性广告投放的方 式，并且每次广告的准备期非常短暂，广告格式化现象严重。 4、 高高低低的销售模式造成忠诚客户流失.消费者已经对家电商家们的日常 销售与日常产品价格产生了极大的怀疑，目前已经造成的恶性循环是，消 费者只有在家电促销时才会进行购买，或者只愿意在有促销活动的销售商 处购买。而销售商又很难有实质的促销资源，而只能加大促销宣传的力度。 久而久之，在家电销售领域，已经没有任何一家销售企业可以拥有自己的 忠诚客户。
1.百思买集团简介：
百思买BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品 的零售和分销及服务集团。 BEST BUY的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美 价廉、易于使用的 高科技娱乐产品提高 生活品质。 BEST BUY坚信：遵循 企业展望，执行企业使 命“帮助顾客将科技与生 活完美结合。”
百思买的 中国之路
组员：AP1003810 黄桂和 AP1003836 张洁莲 AP1003813 黄淑玲
1.百思买集团的简介 2.百思买的经营特征（4点） 3.百思买的中国尴尬 A.百思买在中国的发展历程（失败原因） B.百思买与国美与苏宁的比较（盈利模 式、优劣势的比较） 4.百思买在中国失败的原因
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国美苏宁的经营优势：
1.国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租给 不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂家销 售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在 卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠收取供货 商进场费和延期回款来实现的。
2.国美苏宁注重中国消费者价格优先的心理，尽可 能降低成本，为顾客到提供最低的价格。 3.国美苏宁全国分店居多，全国拥有1000多家门店 的国美和600多家。门店规模显示出优势。
4.与供货商关系紧密
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐 的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会 改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算 方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游 厂商15%的毛利。百思买先付款后拿货，是把经 营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自 身三者之间实现了共赢。
BEST BUY企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑 集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐 公司、Future Shop、五星电器。BEST BUY 在北美同 行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值 观。
BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第142位。
3.自建购并双向扩张
百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建 和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增 加，在零售百强中的排位不断前移，销售额与店 铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售 额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩 大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩 得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而 变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而 使销售额增加。
Hale Waihona Puke 4.百思买在中国失败的原因
坚持自己只贩卖国际一线品牌的商业定位，不采
纳中国本土的品牌 坚持自己的高价位主义，不打价格实用主义
坚持自己的服务增值主义（仅限于服务态度），
但是没有形成后期服务跟踪
坚持自己的国际商业形象，不做本土形象 忽视中国消费者的购买习惯 忽视竞争对手的商业模式 忽视中国市场“价格”胜于雄辩的道理
2.服务和在线交易是制胜的法宝
打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品 的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都 有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案 建议。 此外，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场 的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务 活动，在顾客需要时出现。 同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回 答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同 时提高了服务的标准化程度。”
百思买的经营劣势：
1.百思买的店面成本太高，人力成本、广告 费用、开店费用等等都比国美苏宁的店面 要高很多，这就使得百思买一方面无法给 消费者提供更有竞争力的“价格”，“天 天低价”无法成常态
2.在单店盈利无法提高的前提下，百思买开 店的步伐被大大滞缓了。国美苏宁有上千 家店，百思买在中国只有9家店，规模方面 显劣势。
3.百思买的中国尴尬
A.百思买在中国的发展历程:
3.百思买的中国尴尬
百思买与国美苏宁的优劣势分析
百思买的经营优势： 百思买的“买断经营”、“现款现货”是回归零售本质、最 有利于商业生态和谐的模式。即通过现金买断的方式获得卖 场的主导权，购买家电厂商的产品，并承担商品的折旧损失， 门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取 利润。相比国美苏宁千夫所指的商业模式，百思买模式代表 了更高的商业文明。 另外，百思买带来了一些新的东西---货架代替了柜台，统一 风格的装修代替了各式各色的厂家展柜，直接的商品体验代 替了促销员介绍和机模，给顾客提供了最人性化的体验服务。 另外，百思买用员工代替了厂家促销员，而且尽可能是男性， 给顾客最为客观和专业化的建议，并采用多家电器的对比， 为顾客提供最满意的服务。最后，百思买宽敞的店内空间， 产品关联陈列，这些会令顾客对店内产生浓厚的兴趣。
2.百思买的经营特征：
1.业态模式单一，不断降低成本 2.服务和在线交易是制胜的法宝 3.自建购并双向扩张 4.与供货商关系紧密
1.业态模式单一，不断降低成本
百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专 业店＋连锁经营。商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样 既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利， 又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。同时大 型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，大规 模运作可使单位经营成本降低。 实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电 产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降 低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保 持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。