宝洁公司分销商C店销售代表存补货记录

宝洁店销售代表存货补货记录表

分销合计（共 46 个）货架达标合计（共 9 个）促销合计销量合计（人民币）收款合计
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香皂货架达标 20%
35g 多合牙膏 10g 多合牙膏
牙膏货架达标 10% 5 片日翼 5 片夜翼 10 片夜翼 5 片丝薄日翼 10 片日用丝薄
纸品货架达标 20% 玉兰油滋润霜 55g 玉兰油滋润霜 75ml 玉兰油防紫外露 75ml 玉兰油防紫外露 55ml 玉兰油美白润肤霜 55g 玉兰油美白润肤露 75ml 玉兰油水晶凝露 50g 玉兰油活肤 55g 玉兰油活肤 75ml 护肤品货架达标 10%
200ml 沙宣 1 200ml 沙宣 2
5ml 绿飘 5ml 红飘 5ml 海飞丝普通 5ml 海飞丝薄菏 5ml 潘婷普通 5ml 潘婷去屑 5ml 沙宣
洗发水货架达标 30% 400g 汰渍柠檬
400g 熊猫 /600g 高富力
400g 碧浪
洗衣粉货架达标 15% 白色 SFG 粉线 SFG 绿色 SFG 柠檬 SFG
商品名称
200ml 绿飘 400ml 绿飘 200ml 红飘 400ml 红飘
库存控日期
日期
日期
日期
日期
日期
制目标存
补存
补存
补存Biblioteka 补存补存补
商品名称
40g 清新牙膏
120g 清新牙膏
40g 清凉牙膏
120g 清凉牙膏
库存控日期
日期
日期
日期
日期
日期
制目标存
补存
补存
补存
补存
补存
补
200ml 海飞丝 1 200ml 海飞丝 2 200ml 海飞丝 3 400ml 海飞丝 4

宝洁营销体系岗位说明书(7份)

职称：分销商销售主管部门：销售部总体工作目标：销售主管负责销售部的日常计划和运作，并通过高效经济的途径实现销售目标。

负责部门计划的贯彻、实施，以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现，同时还负责有效指导、激发、监控部门员工以达到所规定的要求。

销售主管向分销商运作经理汇报。

要求：教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：销售组长其他要求（知识，技能，态度）：具备较强的领导才干，口头和书面沟通能力，解决问题能力及为人诚实正直。

职责：·负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。

·负责销售人员的招聘、培训和发展。

·负责销售代表/组长的招聘和筛选。

·根据销售人员不同需求制定培训计划并组织高质量的培训。

·负责销售人员的工作及发展计划以确保他们取得良好的工作表现。

·管理和培训销售人员履行工作职责。

·设定销售人员的目标及发展方向。

·制定促销活动计划。

·制定各执行货车管理计划。

·执行定期的检查。

·监控费用支出。

·保证销售队伍的高效经济的运作。

·实地销售报告的汇总,总结。

·其他分销商运作经理,宝洁销售经理布置的工作。

结构图：职称：分销商销售组长部门：销售部总体工作目标：销售组长负责所管理小组总体销售目标（分销、助销、促销、销量等）的实现，以及和所覆盖范围客户建立良好的合作关系。

销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训，工作表现的跟踪和评估。

销售组长向销售主管汇报。

工作范围：要求：教育程度：高中以上及高以上文化程度工作经验：销售代表其他要求：（经验/知识，技能，态度）：一定的领导能力，口头和书面沟通能力，解决问题能力，为人诚实正直。

工作经验：掌握覆盖计划制定，基本访问程序运用，沟通技巧运用，说服性推销运用，客户库存和应收帐管理，基本培训技能等。

职责：·负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。

宝洁公司案例分析分析

产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
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商业模式分析（8方面）
战略目标
1.价值主张
产品价值：宝洁注重产品研发、申请
多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。
3. 目标市场定位
2目标市场选择
宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理, 研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。
LOGO
经营模式分析
市场细分及目标市场定位分析
1市场细分
（以洗发水行业为例）
宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式，宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。宝洁公

宝洁分销商一体化经营系统

宝洁的样板市场之一。
案例三：某新兴市场的系统定制化解决方案
总结词：量身定制
详细描述：针对某新兴市场，宝洁根据当地分销商的实际情况和市场需求，量身定制了一套分销商一体化经营系统。该系统充分考虑了当地的文化、习俗和市场特点，使得分销商能够更加便捷地开展业务。同时，通过与当地分销商的紧密合作，宝洁成功开拓了这一新兴市场，实现了销售业绩的快速增长。
流程优化
通过一体化经营系统，宝洁可以对分销商的运营流程进行优化，消除冗余环节，提高整体运营效率。
增强市场竞争力
1 2
统一品牌形象
通过一体化经营系统，宝洁可以确保分销商的品牌形象统一，提升品牌整体形象和市场竞争力。
快速响应市场变化
一体化经营系统使宝洁和分销商之间的沟通更加紧密，能够快速响应市场变化，抓住市场机遇。
定义
宝洁分销商一体化经营系统是指宝洁公司与其分销商之间通过信息共享、流程协同、资源整合等方式，实现整体运营高效、统一的系统。
特点
该系统强调信息流、物流和资金流的整合，通过标准化、自动化的管理手段，优化业务流程，提高运营效率和客户满意度。
系统的重要性
提高运营效率
通过一体化经营系统，宝洁公司和分销商可以实现信息共享和协同作业，减少重复和不必要的环节，提高整体运营效率。
财务分析
对财务数据进行统计分析，为决策提供支持。
03
02
付款管理
记录付款信息，确保按时支付货款。
财务审计
定期进行财务审计，确保财务数据的准确性和合规性。
04
营销管理
市场分析
产品推广
分析市场需求、竞争态势等信息，为营销策略制定提供依据。
制定产品推广计划，提高产品知名度和市场占有率。

[精品]宝洁公司物流运作情况

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Байду номын сангаас
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分析：宝洁物流优势
1）与供应商、分销商形成战略合作伙伴关系，供应链上下游之间紧密配合，有效缩短供应链时间，提高了供应链反应速度，从而降低了运作成本，最终提高了企业竞争了。 • 例如，在供应商方面：宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，通过压缩供应链时间来降低成本，达到双赢。同时采用供应商管理库存的原材料管理策略，省去了库存成本，而且使得供应更加灵活机动；在分销商方面，宝洁与分销、零售企业的衔接，不是传统的凹透镜型组织结构转型而是凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。
•
• 2）合理使用第三方物流 • 各个不同的物流功能由不同的物流公司承担，有效减轻各物流公司的工作量，使之更好更专业化地为宝洁公司提供所需的物流服务。 • 同时，第三方物流企业能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。
3）运用先进的物流运作技术和控制管理技术
• •
采购和供应物流（以香波产品为例）
1、材料不同，制订的时间不同 • 香波生产的原材料，供应的最长时间为105天，
最短为7天，平均是68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同材料的管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。对材料供应部分的供应链进行优化，要将时间减少和库存管理结合起来。

分销商订单处之订单查询流程

送货和开票
要素：
提货、送货计划
宝洁运作经理会计/财务部
销售部
分销售客户服务部
处理后的订单
版本：1 编号：2.2.4.1 地点：总部/分部
客
户
管理系统部人力资源部
开出提单
制定客户自提时间和提货计划
通知客户自提
运输经理
158
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宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
订单处理
要素：
订单查询
宝洁运作经理会计/财务部
销售部
分销售客户服务部
确定问题
版本：1 编号：2.2.3.4 地点：总部/分部
客
户
管理系统部人力资源部
查询订单
收集数作流程
流程：
订单管理
子流程：

宝洁(中国)公司的供应链管理

宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。

由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。

以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。

宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。

1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。

宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。

接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。

在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。

因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。

同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。

它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。

在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。

1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。

“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。

宝洁营销渠道

提高人均/ 提高人均/区域产出赢得现代零售客户提高玉兰油品类产出赢得传统渠道提高分销商对其客户的服务能力
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国，在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的知名品牌，知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之但对于品牌生产企业而言，一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对付零售商是至关重要的，付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水平之上。这家顾问公司称，平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到这一点，这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处可见的纸巾等小日用品的生产，可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的健康和美容产品，健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护肤品。肤品。

宝洁全国分销商布局汇总

宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。

为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。

本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。

一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。

华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。

宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。

二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。

华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。

宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。

三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。

与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。

华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。

四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。

西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。

作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。

五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。

华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。

这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。

总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。

通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。

宝洁企业供应链分析报告

宝洁企业供应链分析报告1. 引言宝洁公司是一家全球领先的消费品公司，拥有强大的供应链网络。

供应链是宝洁公司成功的关键因素之一，其高效的供应链管理为公司提供了竞争优势。

本报告将对宝洁公司的供应链进行分析，包括供应链的架构、主要流程以及面临的挑战。

2. 供应链架构宝洁公司的供应链架构包括供应商、生产厂商、分销商和零售商等多个环节。

宝洁与全球范围的供应商建立了良好的合作关系，并且与他们共同开发新产品。

生产厂商通过制造产品并进行质量控制，确保产品按时交付。

分销商和零售商负责将产品送到消费者手中。

3. 供应链流程宝洁公司的供应链流程可以分为以下几个主要步骤：3.1 计划阶段宝洁公司与供应商一起制定生产计划。

根据市场需求和销售数据，宝洁公司确定产品的生产数量和交货日期。

该计划还包括物流需求和库存管理。

3.2 采购阶段宝洁公司与供应商进行谈判，确定商品价格、交货期和质量要求。

宝洁公司通过多个供应商之间的竞争选择最合适的供应商，并签订供货合同。

3.3 生产阶段宝洁公司与生产厂商合作进行产品制造。

公司通过生产计划安排生产线的运作，并对生产过程进行监控以确保产品质量。

同时，宝洁公司还与供应商密切合作，确保及时供应原材料。

3.4 配送阶段宝洁公司与分销商和零售商一起确定产品的配送方式和最优路径。

公司利用物流网络将产品送达销售点，确保及时供应。

3.5 售后服务阶段宝洁公司通过售后服务支持消费者，并与分销商和零售商共同解决产品问题。

公司不断改进产品质量和客户满意度，提高消费者忠诚度。

4. 供应链挑战与应对措施宝洁公司供应链面临以下挑战：4.1 全球化宝洁公司业务遍布全球，面临跨地区和跨国界的供应链管理。

公司通过建立全球供应链网络，确保产品及时供应，并协调不同地区的需求。

4.2 需求不确定性市场需求波动不定，对供应链管理提出了更高的要求。

宝洁公司通过与分销商和零售商进行信息共享，提高预测准确性，并灵活调整生产和配送计划。

4.3 物流成本控制物流成本对供应链的效率和效益至关重要。

宝洁公司供应链管理分析

宝洁产品海飞丝沙宣洗发护发系列个人清洁用品舒肤佳香皂玉兰油香皂舒肤佳沐浴露玉兰油沐浴护肤用品化妆品玉兰油护肤系列玉兰油活肤洁面乳skii妇女保健用品护舒宝卫生巾丹碧丝卫生棉条保健用品佳洁士牙膏佳洁士牙刷织物家居护理产品熊猫高富力洗衣粉婴儿护理产品帮宝适纸尿片食品饮料战略一
宝洁公司供应链管理
组员：康达文、余碧霞
展；重视个人的专长；力
领先的市场销售地位、不
求做到最好；互相依靠；
断增长的利润和价值，从
互相支持的生活方式。
而令我们的员工、股东以
及我们生活和工作所处的
社会共同繁荣。
公司价值观
消费者
宝洁产品
宝洁公司价值观领导才能主人翁精神诚实正直积极求胜信任
宝洁人
宝洁在中国
宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十六亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十五个国家和地区开展业务一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
宝洁中国现任主席兼总裁
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有127,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近789亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

宝洁日化分销商岗位职责

职称：分销商销售主管部门：销售部总体工作目标：销售主管负责销售部的日常计划和运作，并通过高效经济的途径实现销售目标。

负责部门计划的贯彻、实施，以达到所覆盖渠道内良好的客户服务及店内表现，同时还负责有效指导、激发、监控部门员工以达到所规定的要求。

销售主管向分销商运作经理汇报。

工作范围：要求：教育程度：高中及高中以上文化程度工作经验：销售组长其他要求（知识，技能，态度）：具备较强的领导才干，口头和书面沟通能力，解决问题能力及为人诚实正直。

职责：·负责分销商整个销售部的覆盖、分销、助销、促销、销量及收款目标的完成。

·负责销售人员的招聘、培训和发展。

·负责销售代表/组长的招聘和筛选。

·根据销售人员不同需求制定培训计划并组织高质量的培训。

·负责销售人员的工作及发展计划以确保他们取得良好的工作表现。

·管理和培训销售人员履行工作职责。

·设定销售人员的目标及发展方向。

·制定促销活动计划。

·制定各执行货车管理计划。

·执行定期的检查。

·监控费用支出。

·保证销售队伍的高效经济的运作。

·实地销售报告的汇总,总结。

·其他分销商运作经理,宝洁销售经理布置的工作。

结构图：职称：分销商销售组长部门：销售部总体工作目标：销售组长负责所管理小组总体销售目标（分销、助销、促销、销量等）的实现，以及和所覆盖范围客户建立良好的合作关系。

销售组长同时负责销售代表的基本技能的培训，工作表现的跟踪和评估。

销售组长向销售主管汇报。

要求：教育程度：高中以上及高以上文化程度工作经验：销售代表其他要求：（经验/知识，技能，态度）：一定的领导能力，口头和书面沟通能力，解决问题能力，为人诚实正直。

工作经验：掌握覆盖计划制定，基本访问程序运用，沟通技巧运用，说服性推销运用，客户库存和应收帐管理，基本培训技能等。

职责：·负责所管进销售小组的销量，收款，分销，助销及促销总体目标的实现。

宝洁培训资料

宝洁系列培训资料小店销售管理目录一小店概述小店定义小店特点小店重要性二小店销售目标及策略三小店管理动作系统片区设置覆盖方式贸易政策人员管理目标配置招聘培训激励工作制度后勤支持系统仓库管理带货/补货系统财务安全系统分销管理小店基本动作程序检查制度销售介绍促销管理店内形象管理覆盖拓展四小结一小店概述小店定义小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。

对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。

1. 2小店特点1便利性：与大店相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买2分布广泛：道路两边，居民楼下，电话亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。

3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。

4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主1. 3小店的重要性1对消费者而言：-最方便地买到有购买冲动的产品。

-有效地改变消费习惯，提高生活质量。

2对P&G客户而言：-稳定的销量来源日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。

-稳定的利润来源虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。

-稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。

-使产品知名度及可购买性达到最高使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。

-获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地位。

作为日用消费品公司，我们不仅需要消费者对P&G产品产生购买冲动并试用，更需要通过反复使用形成品牌忠诚，而最广泛、最深度的分销确保这一点的实现。

(分销管理)宝洁二级分销商运作指导手册(SD)

目录0.简介 (1)一．背景： (1)二．机会： (1)三．陈述主意： (1)四．解释如何运作： (1)五. 关键性的好处： (2)⑴.远景和目标 (2)一、远景：为什么分销商需要二级分销商 (2)二、二级分销商覆盖方式VS.以往的乡镇覆盖方式 (2)三、二级分销商的定义/地位/覆盖 (2)四、分公司和二级分销商的区别 (3)⑵.二级分销商盈利模式 (3)一、二级分销商模式的宗旨： (3)二、盈利模式的关键性因素 (4)三、细述 (4)⑶.二级分销商的选择 (6)一、计划 (6)二、协调 (7)三、面试 (7)四、签订合同 (8)⑷．二级分销商的责任 (8)一、销量 (8)二、覆盖 (8)三、分销/店内表现 (9)四、报告 (9)⑸．二级分销商的得益——成为宝洁分销网络的一部分 (9)一、原则 (9)二、详述 (9)⑹．分销商和二级分销商的互动 (11)一、销售代表运作细则 (11)二、分销商客户经理的角色与职责，控制范围 (12)三、二级分销商拜访频率 (12)四、通过二级分销商公告版或分销商客户经理实地拜访与二级分销商进行沟通 (12)⑺．销售代表工具 (13)一、新商店类型和定义 (13)二、商店列表 (13)三、覆盖模式 (13)四、报告 (13)⑻．后勤支持系统 (13)一、补货 (13)二、供货 (14)三、仓库的要求和设计 (14)四、仓库的挑选和评估工具 (14)五、仓库的管理 (14)六、助销工具的运送和管理 (14)七、办公室设备 (15)八、系统 (15)⑼．销售能力与控制 (15)一、有效跟踪和评估的关键性因素 (15)二、需要跟踪的几点 (15)三、月度生意回顾过程 (16)四、季度会议 (16)0.简介一．背景：宝洁在2003年七月引入二级分销商指导手册以来，CBC在二级分销商这一块取得了长足的进展，截至04年六月，公司共发展了858家二级分销商，月销量达到了746个MSU,占CBC销售总量的14%，其中，37%的二级分销商达到了1个MSU的目标。

产品补货工作流程

系统打印出更新 IDS 的总结报告系统计算出每个规格的安全库存根据订单间隔、到货所需时间和安全库存，自动计算出 ICO 系统自动下载目前库内存货，在途订单和销售承诺系统自动计算可卖库存
7
版本： 1.0 编号：
地点：总部周出仓过帐报告
CSL 过帐报告
预测报告
IDSS
8
步骤： 1．分销商从 IDS 下载过去八周的出仓和 CSL 数据。 2．根据每个品种的平均 CSL 数，调整每天的实际出仓数，从而自动计算出每天的真实出仓数。 3．分销商为了不正常需求如促销、新产品推出、开发新客户等，人为调整每天的真实出仓数。 4．系统自动计算每个品种的安全库存。 5．根据订单间隔、到货所需时间和安全库存、自动计算出 ICO。 6．系统自动下载目前库内存货，在途订单和销售承诺。 7．系统自动计算出可卖库存。
8．系统自动从 ICO 中减去可卖库存计算出建议订单。
衡量：无
版本： 1 编号：
地点：总
输出：建议订单
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程流程：产品补货子流程：采购订单的生成 2.1.1.2 要素：建议订单计算机生面
A
根据不正常商过去（八客周户的服出务仓部和） CSL 数据根据 CSL 数调整每天的实际出仓数，计算出每天的真实出仓数
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程流程：产品补货子流程：采购订单的生成 2.1.1.2 要素：建议订单计算机生成部
输入 1．最新的产吕数据 2．过去八周的出仓数据 3．过去八周的客户服务水平参
数 4． ICO 5．当前库内库存 6．在途订单
7．销售承诺
建议订单计算机生成
定义：个过程是指如何产生一个食品店最低库存而又能支持生产需要的订单。

宝洁销售部整体概述

第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小组）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。

“3+3”架构模式3大硬件： SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件： TSD + SOS + PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。

FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。

SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。

PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

持续供货补充管理模式

持续供货补充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，与连续库存补充计划(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及时准确的销售商品数量的实时信息，并结合库存信息，运用预先规定的库存补充程序，更加科学与准时地确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

由于着眼于改进供应链中的物流合理性，将管理前向扩展到终端客户的同时，后向也延伸到供应商，使得整个系统的库存管理水平大大提高，成为完成有效客户响应的一个行之有效的库存管理模式。

供应链各个阶段库存大量减少，库存周转加快，极大地提高了效率，节约了资金。

8O到90年代，沃尔玛销售收入以每3年翻一番的速度持续增长，从l6．5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。

1991年，沃尔玛的销售额为326亿美元，比上一年增长26% ，实现了全美零售第一的宿愿。

1992年度，沃尔玛的销售收入较上年有增长35% ，达到493亿美元，净收入达到25% ，为l6亿美元。

在2001年，沃尔玛成为世界500强中的首位公司，创造的企业发展的奇迹。

沃尔玛取得的如此惊人的成绩，源于该企业众多的管理秘诀。

其中，有效地运用信息技术，采用持续供货补充(CPR)管理方式，有效地提高库存管理的质量，便是一个非常重要的举措。

持续供货补充(CPR)所需环境实施持续补货的一个重要的前提是准确、及时地获得库存、销售等信息，怎样才能准确、及时的获得所需要的信息？传统的以人工来盘点的方式是行不通了，必须借助于先进的电子设备和管理方法。

销售的信息我们可以借助POS系统，每件货物贴上了条形码来作为标识，当顾客购买付款的时候，通过扫描仪就可以记录下实时地销售信息，记录下来被购买的货物种类和时间，通过联网以EDI的形式传送到总部加以分析。

这些信息随时被更新，所需信息部门就能随时得到最新的销售信息。

库存信息的获得同样也不能依靠人工盘点来完成。

宝洁公司订单管理--订单处理流程图

订单的完整性检查
输出： 1、合格订单
定义：检查订单和客户信息的完整性（订单处理前的检查）。
步骤： 1、检查是否是分销商的客户 2、在系统内建立新客户 3、检查订单是否完整（客户名、客户代码、折扣/价格、数量、品名、DSR 签名等）
衡量： 1、合格订单率
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宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
订单处理
要素：
版本：1.0 编号：2.2.3 地点：总部/分部
订单处理
定义：这是分销商处理和直辖市客户订单的过程。这包括收到订单时，检查订单的完整性（如是新客户，必须在系统内建立客户），检查是否有库存，订单输入、信用检查和日常回答客户订单的查询。
组成：
1、订单完整性检查 2、是否有可供库存检查 3、订单输入 4、信用检查பைடு நூலகம்5、订单查询
衡量指标： 1、订单处理时间（从收单到提货之间的时间）
2、订单满足率
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
订单处理
要素：
订单完整性检查
版本：1.0 编号：2.2.3.1 地点：总部/分部
输入： 1、原始的客户采购订单