物料采购与仓库管理(ppt 57页)
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第9章采购及库存管理PPT课件
36
一、库存的概念
1、概念
(1)APICS:“库存(inventory)”一词的定
义是:“以支持生产,维护,操作和客户服
务为目的而存储的各种物料,包括原材料和
在制品,维修件和生产消耗品,成品和备件
等”。
(2)狭义:“仓库里存放东西”
(3)广义:库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存,与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理,如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是: “与库存物料的计划与控 制有关的业务”,目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别:
仓库管理主要针对仓库或库房的布置,物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理;库 存管理的对象是库存项目,即企业中的所有 物料,包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品,以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区,达到缓 和用户需求与企业生产能力之间,最终装配 需求与零配件之间,零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 (T.L.Sattt)提出的,而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理:根据具有递阶结构的目标、子目 标(准则)、约束条件、部门等来评价方案, 采用两两比较的方法确定判断矩阵,然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数,最后综合给出各方案 的权重(优先程度)。
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四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量,加速库存周转,降低成本。评价
一、库存的概念
1、概念
(1)APICS:“库存(inventory)”一词的定
义是:“以支持生产,维护,操作和客户服
务为目的而存储的各种物料,包括原材料和
在制品,维修件和生产消耗品,成品和备件
等”。
(2)狭义:“仓库里存放东西”
(3)广义:库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存,与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理,如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是: “与库存物料的计划与控 制有关的业务”,目的是支持生产运作。
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2.同仓库管理的区别:
仓库管理主要针对仓库或库房的布置,物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理;库 存管理的对象是库存项目,即企业中的所有 物料,包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品,以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区,达到缓 和用户需求与企业生产能力之间,最终装配 需求与零配件之间,零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
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6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 (T.L.Sattt)提出的,而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理:根据具有递阶结构的目标、子目 标(准则)、约束条件、部门等来评价方案, 采用两两比较的方法确定判断矩阵,然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数,最后综合给出各方案 的权重(优先程度)。
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四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量,加速库存周转,降低成本。评价
《物料与仓储管理》PPT课件
(二)商品仓储活动具有生产三要素 (三)商品仓储活动中的某些环节,实
际上已经构成生产过程的一个组成部分
– 商品仓储活动具有生产性质,但它与一般 的物质生产活动相比,又是不同的,主要 表现在以下几个方面:
24 编辑版ppt
1、商品仓储活动所消耗的物化劳动和活劳动, 不改变劳动对象的功能、性质和使用价值, 只是保持和延续其使用价值。
仓储是物流中的重要环节,储存功能相 对于整个物流体系来说,既有缓冲与调 节的作用,也有创值与增效的功能。
21 编辑版ppt
一、仓储活动的意义
(一)搞好仓储活动是实现社会再生产 过程顺利进行的必要条件
– 克服生产与消费地理上的分离 – 衔接生产与消费时间上的背离 – 调节生产与消费方式上的差别
22 编辑版ppt
17 编辑版ppt
(二)中国仓储活动的现状分析
特点:
– 具有明显部门仓储业的特征 – 仓库的拥有量大,但管理水平较低 – 仓储技术发展不平衡
差距:
– 仓库过多,且仓库布局不尽合理 – 对于自动化仓库技术的引进缺乏必要的经济论证
和可行性研究 – 仓库设备状况相差悬殊,各仓库作业效率不均衡 – 大部分仓储业务人员素质较低,管理水平不能适
中远网
海尔
中国 主要为海尔提供配套物 可控车辆达1万多辆,积极开 可覆盖全国
流服务
展第三方物流市场
中国邮政 中国 B2B、B2C物流 编辑版ppt
包括现代物流全部职能
覆盖全国,现有邮政局所 67000多处,投递局所400000 多处,投递车辆15000台
20
第二节 仓储的意义、性质与功 能
仓储在物流体系中是唯一的静态环节, 也有人称之为时速为零的运输
目前,欧美国家又在发展大型中转仓库, 面积可达上万平方米,单层高度达十多 米,使货物流转更加畅通和迅速。
际上已经构成生产过程的一个组成部分
– 商品仓储活动具有生产性质,但它与一般 的物质生产活动相比,又是不同的,主要 表现在以下几个方面:
24 编辑版ppt
1、商品仓储活动所消耗的物化劳动和活劳动, 不改变劳动对象的功能、性质和使用价值, 只是保持和延续其使用价值。
仓储是物流中的重要环节,储存功能相 对于整个物流体系来说,既有缓冲与调 节的作用,也有创值与增效的功能。
21 编辑版ppt
一、仓储活动的意义
(一)搞好仓储活动是实现社会再生产 过程顺利进行的必要条件
– 克服生产与消费地理上的分离 – 衔接生产与消费时间上的背离 – 调节生产与消费方式上的差别
22 编辑版ppt
17 编辑版ppt
(二)中国仓储活动的现状分析
特点:
– 具有明显部门仓储业的特征 – 仓库的拥有量大,但管理水平较低 – 仓储技术发展不平衡
差距:
– 仓库过多,且仓库布局不尽合理 – 对于自动化仓库技术的引进缺乏必要的经济论证
和可行性研究 – 仓库设备状况相差悬殊,各仓库作业效率不均衡 – 大部分仓储业务人员素质较低,管理水平不能适
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海尔
中国 主要为海尔提供配套物 可控车辆达1万多辆,积极开 可覆盖全国
流服务
展第三方物流市场
中国邮政 中国 B2B、B2C物流 编辑版ppt
包括现代物流全部职能
覆盖全国,现有邮政局所 67000多处,投递局所400000 多处,投递车辆15000台
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第二节 仓储的意义、性质与功 能
仓储在物流体系中是唯一的静态环节, 也有人称之为时速为零的运输
目前,欧美国家又在发展大型中转仓库, 面积可达上万平方米,单层高度达十多 米,使货物流转更加畅通和迅速。
第四章 采购与库存管理 《采购与库存管理》PPT课件
(2)采购订货策略分析 1) 需求类型分析 需求类型,就是要弄清: 它是属于什么需求类别,是独立还是相关需求? 它属于什么需求性质,是属于确定型还是随机型? 它属于什么需求分布,是正态分布还是其他分布? 需求的性质可以分为确定型和随机型两种。 确定型需求,就是单位时时内的需求量均匀稳定,而
且是确定不变的。 随机型需求,是指单位时间内的需求量随机变化、时
③实行补货:补货,就是当用户来买货时,仓库中没 有现货供应,但是却不丧失这次销售,而是实现欠 账供应,答应马上进货,待进货后马上予以补货。
3)分析进货方式:
①瞬间到货方式:即将一次所订货物一次全部 到货,并且订货、进货过程不需要花时间, 也就是即订即到,一次到货。
②持续到货:是指一次所订货物按一定的规格 进货速率进货。整个进货订货过程需要持续 一断时间。货物持续到货入库。
第四章 库存控制
第一节 库存控制概述
库存控制是在保障供应的前提下,使库存物品的数量 最少进行的有效管理的技术经济措施。
一、企业的各环节都是一个进销(出)存系统 1.生产企业是利用生产手段,将采购进来的原材料加
工成产品销售给客户; 2.流通企业是利用采购手段,将一些供应商手中的产
品采购进来,再销售给用户。 3.企业的业务模式,都是将从社会中输入的物资,转
大时小,没有一个稳定值。 需求分布分成两类:正态分布和其他分布。
2)分析经营者的经营方式,分为三种:
①不允许缺货:就是用户的所有需求都能由仓库实行 现货供应,不能缺货。库存量不能等于或小于0, 仓库里总是有现货供应用户。
②可以缺货:即允许不保证对用户的现货供应,用户 来买货,仓库中有现货,就供应,没有现货就不供 应,不会实行欠账供应。库存量可以等于0,但不 能小于0。
仓储管理培训资料ppt课件
仓号、区域号、序列号、层号 体现各仓库的特别处仓号(如成品库以C字开头,
五金库以W等) 每仓内的各个区域(A、B、C、D。。) 每区内有不同的货架号(01、02、03等) 每架内有不同的层数(1、2、3、4等) 完整的仓位如WA012表示五金库的A区第一个货架
作业
5可编辑课件PPT仓峰仓储管理的含义及功能一、仓库是指凡用于储存物料的场所。仓储管理是 指对于储存于仓库的物料所进行的管理活动。
二、仓储管理是对生产的一种服务,这种服务必须 具备下列四种功能:
物料、半成品、成品的进仓、出仓管理 物料、半成品、成品的分类、整理及保管 供应生产所必需的 仓储计划 仓储布置 仓储设备 仓储管理的目标 仓储管理的合理化趋势 仓储管理的日常事务及其影响因素 仓库报表、物料盘点准备及方法
Байду номын сангаас
2可编辑课件PPT仓峰仓储管理看上去很麻烦3
可编辑课件PPT仓峰一般物料管理作业程序空间的利用
节省人力
降低成本
8可编辑课件PPT仓峰仓储管理的含义及功能三、从仓储管理的功能来看,仓储管理在生产工厂的确是 相当重要的一环,为使产销顺利进行,仓储管理已不 容忽视,不少企业因仓储管理不善引起的损失实在难 以估计。达到良好的仓储管理,必须注意下列五项:
维护品质(辛辛苦苦制造出来的产品,常因仓储设计 不良或保管不妥而损失,品质受到影响)仓储的设计 应考虑下列9项
•怎样保证现金流量? •怎样管理客户信用? •怎样保证资金回笼?
13可编辑课件PPT仓峰不同行业的仓库管理14
可编辑课件PPT仓峰15可编辑课件PPT
仓峰仓储布置一、仓储空间的决定(所需的仓储空间包括真正用于储存物料 的空间以及仓库中不能用于储存物料的空间:通道)仓位利用 “百分比”愈高愈好
五金库以W等) 每仓内的各个区域(A、B、C、D。。) 每区内有不同的货架号(01、02、03等) 每架内有不同的层数(1、2、3、4等) 完整的仓位如WA012表示五金库的A区第一个货架
作业
5可编辑课件PPT仓峰仓储管理的含义及功能一、仓库是指凡用于储存物料的场所。仓储管理是 指对于储存于仓库的物料所进行的管理活动。
二、仓储管理是对生产的一种服务,这种服务必须 具备下列四种功能:
物料、半成品、成品的进仓、出仓管理 物料、半成品、成品的分类、整理及保管 供应生产所必需的 仓储计划 仓储布置 仓储设备 仓储管理的目标 仓储管理的合理化趋势 仓储管理的日常事务及其影响因素 仓库报表、物料盘点准备及方法
Байду номын сангаас
2可编辑课件PPT仓峰仓储管理看上去很麻烦3
可编辑课件PPT仓峰一般物料管理作业程序空间的利用
节省人力
降低成本
8可编辑课件PPT仓峰仓储管理的含义及功能三、从仓储管理的功能来看,仓储管理在生产工厂的确是 相当重要的一环,为使产销顺利进行,仓储管理已不 容忽视,不少企业因仓储管理不善引起的损失实在难 以估计。达到良好的仓储管理,必须注意下列五项:
维护品质(辛辛苦苦制造出来的产品,常因仓储设计 不良或保管不妥而损失,品质受到影响)仓储的设计 应考虑下列9项
•怎样保证现金流量? •怎样管理客户信用? •怎样保证资金回笼?
13可编辑课件PPT仓峰不同行业的仓库管理14
可编辑课件PPT仓峰15可编辑课件PPT
仓峰仓储布置一、仓储空间的决定(所需的仓储空间包括真正用于储存物料 的空间以及仓库中不能用于储存物料的空间:通道)仓位利用 “百分比”愈高愈好
《物料与仓储管理》课件
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物料与仓储管理
汇报人:PPT
汇报时间:20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
物料管理概 述
03.
物料需求计 划
04.
库存管理
05.
仓储管理
06.
物料与仓储 管理的信息 技术应用
单击添加章节标题内容
仓储管理的原则与目标
原则:安全、高效、经济、环保 目标:降低库存成本、提高库存周转率、优化库存结构、提高库存准确性 原则:遵循先进先出原则,避免库存积压 目标:实现库存的动态平衡,满足生产和销售的需求
仓储管理的流程与操作
入库管理:接收、检验、 入库、登记
出库管理:拣货、包装、 发货、登记
了库存成本。
案例三:某零售 企业通过实施物 流管理信息系统, 实现了门店库存 管理、商品配送、 销售管理等功能 的自动化,提高 了门店运营效率。
案例四:某物流 企业通过实施物 流管理信息系统, 实现了运输管理、 仓储管理、配送 管理等功能的自 动化,提高了物
流服务水平。
物料与仓储管理的绩效评估与改进
降低库存成本:合理的库存管理可以减少库存积压,降低库存成本。
提高库存周转率:通过库存管理可以加快库存周转,提高资金利用率。
提高客户满意度:及时供应物料可以保证产品质量和交货期,提高 客户满意度。
库存管理的方法与策略
定期盘点:确保库存数量准确无 误
经济批量订购:根据库存物品的 需求量确定最佳订购数量
添加标题
MRP的优点是:可以提前预测物料需求,避免库存积压或短缺,提高生产效率和供 应链管理水平。
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物料与仓储管理
汇报人:PPT
汇报时间:20XX/01/01
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01.
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02.
物料管理概 述
03.
物料需求计 划
04.
库存管理
05.
仓储管理
06.
物料与仓储 管理的信息 技术应用
单击添加章节标题内容
仓储管理的原则与目标
原则:安全、高效、经济、环保 目标:降低库存成本、提高库存周转率、优化库存结构、提高库存准确性 原则:遵循先进先出原则,避免库存积压 目标:实现库存的动态平衡,满足生产和销售的需求
仓储管理的流程与操作
入库管理:接收、检验、 入库、登记
出库管理:拣货、包装、 发货、登记
了库存成本。
案例三:某零售 企业通过实施物 流管理信息系统, 实现了门店库存 管理、商品配送、 销售管理等功能 的自动化,提高 了门店运营效率。
案例四:某物流 企业通过实施物 流管理信息系统, 实现了运输管理、 仓储管理、配送 管理等功能的自 动化,提高了物
流服务水平。
物料与仓储管理的绩效评估与改进
降低库存成本:合理的库存管理可以减少库存积压,降低库存成本。
提高库存周转率:通过库存管理可以加快库存周转,提高资金利用率。
提高客户满意度:及时供应物料可以保证产品质量和交货期,提高 客户满意度。
库存管理的方法与策略
定期盘点:确保库存数量准确无 误
经济批量订购:根据库存物品的 需求量确定最佳订购数量
添加标题
MRP的优点是:可以提前预测物料需求,避免库存积压或短缺,提高生产效率和供 应链管理水平。
仓库管理与物料配送课件
.
五、仓管部岗位职责
岗位名称:仓管部统计
所属部门:仓管部
编号:
直接上级
仓管部主管
直接下级
职责概述
仓库账务的管理
职责措述
1.负责仓库材料入库、退货及委外加工的统计和帐务管理工作;2.负责仓管员所有进、出单据的收集并上交财务;3.负责物料单价的审核; 4.根据ERP系统定期和不定期对仓库账目和实物进行抽查并向部门经理反映 ; 5.保证所统计帐物数据的准确、及时,并要求与仓管员账物数据一致 ;6.向财务部门提供成本核算资料及各类报表的统计工作;7.协助部门经理对仓管员盘点的监控;8.服从安排,接受培训,努力提高工作水平和工作责任心;9.记录问题,及时向部门经理反映。
工作宗旨:所有工作均以围绕生产来开展,以满足生产需求,提升生产各项指标为使命。
工作要求:在平凡的岗位创造不平凡的业绩。
管理理念
三、仓储管理理念
.
四、仓储管理业务流程
接运与交接
接收准备
审核凭证
监卸
合格
不合格
拒收
待处理
待检
验收
外观质量检验
数量验收
送检
不合格隔离
不合格
储存
办理入库手续
记帐
立卡
系统维护
货位规划
分类堆码
品质维护
盘点检查
出库
出库准备
审核凭证
备料
包装
复核
点交
合格
入库阶段
储存阶段
出库阶段
.
五、仓管部岗位职责
岗位名称:仓管部主管
所属部门:物流中心
编号:
直接上级
物流经理/仓管部经理
直接下级
本部门各组长、仓管员、物料员
《采购与仓储管理》PPT课件
转运中心 配送中心
精品文档
第四节 仓库建设规划概述
一、仓库建设规划的概念和内容 1.仓库建设规划的概念
所谓仓库建设规划就是从空间和时间上对仓库 的新建、改建和扩建进行全面系统的规划。
2.仓库建设规划的内容 (1)确定仓库网点的数量、 规模及服务范围; (2)确定备选库址;
精品文档
(3)仓库库区平面规划设计; (4)仓库建筑类型及规模确定; (5)仓库设备类型及数量的确定; (6)仓库技术作业流程确定; (7)仓库建设投资及运行费用的预测。
一致性 服务性 经济性
精品文档
三、仓库网点布局的主要内容 1.仓库数量决策
2.确定各仓库规模
精品文档
成 本
仓库数量
单 个 仓 库 规 模
精品文档
仓库数量与物流总成本的关系图
精品文档
四、仓库选址
1、选址基本思路
选择国家
成
本
最
选择地区
低
选择具体地址
精品文档
(1)选择国家 在全球范围内选择建库地址时, 需要考虑以下问题 :
精品文档
货棚
五、按建筑结构分类 ● 平房仓库 ● 楼房仓库 ● 高层货架 仓库 ● 罐式仓库 ● 简易仓库
储油罐
精品文档
六、按库内形态分类 地面型仓库 货架型仓库
立体仓库
自动化
地面型仓库
货架型仓库
精品文档
全自动立体化仓库
精品文档
七、按仓库功能分类 集货中心 分货中心 加工中心 储调中心 物流中心
第三节 仓库的设立
一、按使用范围分类 自用仓库 营业仓库 公用仓库 出口监管仓库 保税仓库
精品文档
精品文档
二、按保管物品种类的多少分类
采购仓库管理员培训资料(PPT)
付款申请单 付款申请
发票核销
财务部
否
审核 是
付款
结束
第十九页,共一百二十页。
总经理
否
审批
是
采购付款流程(liúchéng)说明
目的 适用于公司的除费用外的所有付款(fù kuǎn),包括但不限于购置材料,低值
易耗品,固定资产的所有采购与付款(fù kuǎn)。
流程角色
主导部门:采购部门 配合部门:财务部
配合部门: 质安部
参与部门: 采购部门 供给商 质安部 财务部
流程说明 仓库根据?采购方案表?编制?申购单?,经财务审批,总经理审核传至采购部门; 采购部门根据申购单,判断物品是否特殊采购,选择供给商下达?采购订单?或合同; ?采购订单?或?采购合同?下达后,采购人员对供货周期进行跟踪; 货物送到后,采购人员携物品开?验收入库单?送至品质管理部检验〔验收单一式五联:存根联、财务联、仓库联、核
否
通过否?
试制
是
物料采购 流程
现场考察
合格供方
名录
评审报告
纳入合格
供方名录
年、季度评审
鉴定
鉴定报告
否
通过否? 是
否
合格否?
是
合格否?
结束
第十二页,共一百二十页。
生产部
生产管理 流程 20
交易关系(guān xì)——合作关系
“交易〞的采购观点:认
为采购就是单纯的购置;
在这种简单的采购活动中, 买方根本利益是用尽可能
卖方
少的钱获取尽可能多的资
源,买卖双方保持一定
(yīdìng)的距离相互影响
“关系〞的采购观点:近年
来,大多数组织对买卖双方
物料与仓储管理讲义 (PPT 84页)
待再投入為產品。 在製品 ~ 原材料或半成品,經投入生產
現場,未完成製程 / 未繳庫。 製造耗材 ~ 輔助性,不含入產品結構中。 事務用品 ~ 管銷事務中耗用品 售後服務用 / 設備維修用零組件 8 雜項用品
七、整體的物料管理與管理循環
( 1 ) 管理循環
計畫
對策 行動
執行
查核 9
2. 物料管理循環
26
六、倉儲料帳與存量管制 模式的關係
1.由倉庫直接提出「請購」需求
A.複倉法
目視法 一旦見到其中一倉為「空」, 即行「請購」。
B.安全存量法
依據庫存管制帳簿 一旦低於「安全存量」, 即行「請購」。 以「庫存管制卡」作目視檢核(輔助)在「出庫」時 ,見「結存量」低於「安全存量」,即行「請購」。
27
19
三、存量管理模式的致命性影響
過多的庫存
變成呆料 , 庫存積壓 --- 週轉率低 / 財務成本高 呆料變成死料損廢 --- 直接的損失 庫存管理費用增加
過少的庫存
來不及應付投產 生產進度交期延誤 待料停工 , 生產力低落 成本高 緊急採購處理 進料成本高 / 進料品質不良
20
對存貨成本的基本認識
2.儲位規劃
未雨籌謀,及早正確儲位合理化 使儲位更符合日後需求
3.先進先出管理
減少損廢機率 保存料品價值
45
4.倉儲整頓
倉儲的 5S 使料帳更易稽核/管制 維護儲位/料品的合理化
5.備料作業管理
生產投料的準備動作 減少現場損失工時 用料成本先期管制
46
五、儲位管理的關鍵要點
1.儲位區的劃分
成品/原物料 (含半成品) 之劃分 其他料品之劃分 自購用料/代工用料之劃分 主儲位區/備料區/待驗區之劃分 活料區/呆料區之劃分
現場,未完成製程 / 未繳庫。 製造耗材 ~ 輔助性,不含入產品結構中。 事務用品 ~ 管銷事務中耗用品 售後服務用 / 設備維修用零組件 8 雜項用品
七、整體的物料管理與管理循環
( 1 ) 管理循環
計畫
對策 行動
執行
查核 9
2. 物料管理循環
26
六、倉儲料帳與存量管制 模式的關係
1.由倉庫直接提出「請購」需求
A.複倉法
目視法 一旦見到其中一倉為「空」, 即行「請購」。
B.安全存量法
依據庫存管制帳簿 一旦低於「安全存量」, 即行「請購」。 以「庫存管制卡」作目視檢核(輔助)在「出庫」時 ,見「結存量」低於「安全存量」,即行「請購」。
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三、存量管理模式的致命性影響
過多的庫存
變成呆料 , 庫存積壓 --- 週轉率低 / 財務成本高 呆料變成死料損廢 --- 直接的損失 庫存管理費用增加
過少的庫存
來不及應付投產 生產進度交期延誤 待料停工 , 生產力低落 成本高 緊急採購處理 進料成本高 / 進料品質不良
20
對存貨成本的基本認識
2.儲位規劃
未雨籌謀,及早正確儲位合理化 使儲位更符合日後需求
3.先進先出管理
減少損廢機率 保存料品價值
45
4.倉儲整頓
倉儲的 5S 使料帳更易稽核/管制 維護儲位/料品的合理化
5.備料作業管理
生產投料的準備動作 減少現場損失工時 用料成本先期管制
46
五、儲位管理的關鍵要點
1.儲位區的劃分
成品/原物料 (含半成品) 之劃分 其他料品之劃分 自購用料/代工用料之劃分 主儲位區/備料區/待驗區之劃分 活料區/呆料區之劃分
《仓库,物料与库存》PPT课件
- 平台管理
- 装卸设备管理
- 检测和加工设备管理
安全管理(Security)
品质管理(Quality)
环境管理(Environment)
文件管理(Documentation)
信息系统管理(Information)
库内功能区域及布局
库内功能性区域通常包括:
- 存货区(普通货物+高价值货
额的15%以下的物料
ABC 分类法的缺陷
- 可能会出现某种物料按上述标准被列为更低级别的物料但是在生产
过程中此物料却象A类物料一样一旦缺货同样会造成生产的停顿。
针对ABC分类缺陷的修正方法
- CVA (Critical Value Analysis) 重要性分析:这种方法是按照
工作人员的主观判定对每个库存品种进行重要度打分,再根据结果进行重
- 其他区域(others) (废料,
耗材保管区等)
• 库内布局时需要考虑的因素 - 出入口位置(货物出入口+安全出入口) - 作业发生频率 - 作业量 - 作业距离 - 作业工具类型
• 库内布局基本原则 - 方便进出 - 减少总体移动距离 - 有效空间最大化 - 操作安全性
仓库运营成本构成与控制
仓库、物料与库存
Prepared by: Lucas Lam
主要内容
仓库管理 - 仓库与仓库的基本功能 - 仓库管理管什么 - 评估仓库管理水平的几个关键
指标 - 仓库操作的两个常用原则 - 经常使用的仓库管理报表
库存管理
- 库存的定义与基本功能
- 库存管理管什么
- 库存给企业管理带来的问题及库
存
安全管理范围
-程序安全 (Procedural Security)
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的 专用资材,通常不保有在库或极少在库。
专用性物料需求计划的重点: 在库金额和安全在库。
专用性物料需求计划 作业程序。
A.BRAIN CONSULTING
专用性物料订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎、易损、
易变质的物料。
A.BRAIN CONSULTING
A.BRAIN CONSULTING
物料管理基本功能
日常管理: 主要有用料分析,需求计划,采购作业,仓 储管理的作业等。 改善管理:
重点是物料利用、损耗控制、 成本节减。
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物料管理体系运作图订单 存来自管理基准销售计划生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出.入库作业
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物料管理不良的损失
显在的浪费损失: 仓储料品经时变坏,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 潜在的浪费损失:
呆料积存的风险,因产品变更 而不能使用。 用料浪费,使成本无法控制。 搬运增多,增加管理上的浪费。
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制造单位,而不用,无用的物料进不了库区、 制造单位,不让物料呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时,适量,不至于过时,过量的囤 积。 断料: 就可能待料,生产运作,计划,现场有可能 出现混乱的局面。 呆料囤料: 资金场地占用,成本上升,低效,浪费。
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物料管理系统的构筑
A.BRAIN CONSULTING
步骤四:合格供应商的评定
供应商调查表(问卷)的填写 实地访谈、考察、了解现况 实施评审会议,按照供应商的条件进行项目
评分 确定合格的供应厂商,编制合格供应商名录
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步骤五:供应商的分类、等级
按各合格供应厂商的专业程度给予分类,避 免厂商包办所有的采购。 如:电子、注塑、机加工等
供应商管理的行为
新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商 供应商评估与双向沟通 突出供应质量 巡视现场,调查供应商,有限的合作 世界级供应商管理
正式的供应商认证 包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈 理解供应商成本构成。 战略性配合,同步双向沟通,优化供应链。
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案例介绍:戴尔供应链管理的物流效果
成品库存为零 零部件仅有2.5亿美元库存量(赢利168亿) 年库存周转次数为50次 库存期仅为7天 增长速度2倍于竞争对手
A.BRAIN CONSULTING
供应商管理的范畴
奖惩
开发
采购供应
评选
教育
考核
管理
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供应商管理的范畴
开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织
设计:德国 无线电:新加坡 发动机:澳洲 燃油泵:美国 变速器:加拿大 转向系统:美国 金属薄板:日本 轮胎和电气配线:韩国 组装:韩国
A.BRAIN CONSULTING
实施供应商管理的目的
克服自身造血机能的不足 信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系 实现“双赢”、降低成本 创建精益工厂
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纳品实际
供应商 备注
数量 纳期
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外协作业管理要点
决定适当价格 —— 合理性的采购。 决定适当品质 —— 品质第一的原则。 决定适当纳期 —— 强化交期管理。 决定适当数量 —— 提供合适的交货数量。 决定其他事项 —— 改善活动。 决定管理品目 —— 相关管理。
用料标准 购备时机
(控制)
A.BRAIN CONSULTING
物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。 短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多、积压资金。 呆废料多、未定期清理。 帐物不符、作业依据失误。 仓库管理紊乱、浪费寻找时间。 物料利用不足、用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。
15
10 5 0
资材部 3个月1次
15
12 8
购买部
4
A.BRAIN CONSULTING
案例介绍:TCL的供应商评价
建立评价体系: 评价项目,评价标准,达成 目标等;
建立评价组织: 各级评价小组10个; 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商; 评价内容: 部件/生产/设备/检测/后期/价
格/交期/质量等; 评价方法: 月/调查、年/现场。
物料管理项目要则
物料控制: 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催供给的协调。 物料管理效率分析及呆、费料处理。
A.BRAIN CONSULTING
物料管理项目要则
物料采购: 直接材料,辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划的制订与执行。 物料仓储: 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 呆、废料处理。
步骤二:确定评选项目
经营状况 生产能力 技术能力 管理制度的绩效 品质管理、控制、改善能力 其他
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步骤三:设定评选项目的权数
针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分 别给予不同的分数。但是,不论评审的项
目 多少,各项目权数的总合必须是100%
每个评审项目的权数,在各评审成员之间, 必须按其专业程度加以分配。
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物料管理实战
A.BRAIN CONSULTING
物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。 生产计划的达成,品质的绩效,成本的控
制,企业资金的周转, 场所空间的利用等。 物料管理是生产活 动的基础管理。
A.BRAIN CONSULTING
物料管理的精髓
直接实现物料的三“不”管理 不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。 不呆料: 可用,有用,能用,要用的物料进入库区和
A.BRAIN CONSULTING
如何控制供应商
实现控制供应商的唯一目的——控制成本 价格控制 产品质量控制 物流成本节俭控制 损失控制
A.BRAIN CONSULTING
控制供应商的有效方法
完全竞争控制 合约控制 管理输出控制 激励控制
A.BRAIN CONSULTING
供应商管理实战案例
A.BRAIN CONSULTING
物料采购与仓储管理
讲师:王月
A.BRAIN CONSULTING
为什么要管理供应商
全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成 技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短 制造业所面临的巨大压力(QCD) 满足顾客需求,提供“个性化产品” 当今物流新体制所倡导的关键链
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工艺流程等
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案例介绍:某外企供应商评价指标
供应商评价指标体系表
项目 评价分数 品质 20 纳期 15
价格 15
评价内容 批数合格率 各数合格率
如期交货 延迟5日 延迟10日 延迟10日以上 低于5%
相同 高于5% 高于10%
比例分数 评价部门 评审周期
10 10
品管部
在库量和在库日数。 常备性物料需求计划 作业程序。
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常备型物料存量计划定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。
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专用性物料的需求计划
所谓专用性(批次生产性)的物料,对企业而言,就是 必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品
评选 价格问询 、审议 评估调查 反馈调查 (厂商资料)
考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率
教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视
日常管理 物料管理 工程管理 质量管理 交期管理
设备管理 订单管理 批量管理 标准管理
奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变
销售主管 业务联系
组织结构
主要职能部门
(表1)
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供应商评价目标管理
供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前 提、是企业管理供应商的重要依据
供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理 供应商的业绩对制造商影响越来越大 通过对供应商的开发,控制,评价,评定及
重新确定,双方合作关系等活动整合供应 链
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供应商评价的主要量化指标
交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。 采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。 实力量化数据(加工能力、设备能力)等。 效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。 服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。 稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。 供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。 其他数据管理:认证方面质量管理体系、订单方面、开发设计
将合格供应厂商按其制造能力划分等级,防 止厂商垄断
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企业名称 开户银行 企业性质 年销售额 邮政编码 供应主要产品名称
承接主要加工项目
产品主要用户
主管部门 年产量 电话
企业基本情况 详细地址 银行帐号
最大生产能力 传真
合资方名称 电子邮件
法人代表 质量主管 企业总人数 技术人员人数 管理人员人数
客户分类的管理 —— 顾客的年订货量、突出重点。
专用性物料需求计划的重点: 在库金额和安全在库。
专用性物料需求计划 作业程序。
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专用性物料订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎、易损、
易变质的物料。
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物料管理基本功能
日常管理: 主要有用料分析,需求计划,采购作业,仓 储管理的作业等。 改善管理:
重点是物料利用、损耗控制、 成本节减。
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物料管理体系运作图订单 存来自管理基准销售计划生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理 出.入库作业
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物料管理不良的损失
显在的浪费损失: 仓储料品经时变坏,变成废品。 储存过多,形成呆料,积压资金。 停工待料,生产紊乱,交期延误。 潜在的浪费损失:
呆料积存的风险,因产品变更 而不能使用。 用料浪费,使成本无法控制。 搬运增多,增加管理上的浪费。
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制造单位,而不用,无用的物料进不了库区、 制造单位,不让物料呆在仓库中不用。 不囤料: 进料适时,适量,不至于过时,过量的囤 积。 断料: 就可能待料,生产运作,计划,现场有可能 出现混乱的局面。 呆料囤料: 资金场地占用,成本上升,低效,浪费。
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物料管理系统的构筑
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步骤四:合格供应商的评定
供应商调查表(问卷)的填写 实地访谈、考察、了解现况 实施评审会议,按照供应商的条件进行项目
评分 确定合格的供应厂商,编制合格供应商名录
A.BRAIN CONSULTING
步骤五:供应商的分类、等级
按各合格供应厂商的专业程度给予分类,避 免厂商包办所有的采购。 如:电子、注塑、机加工等
供应商管理的行为
新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商 供应商评估与双向沟通 突出供应质量 巡视现场,调查供应商,有限的合作 世界级供应商管理
正式的供应商认证 包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈 理解供应商成本构成。 战略性配合,同步双向沟通,优化供应链。
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案例介绍:戴尔供应链管理的物流效果
成品库存为零 零部件仅有2.5亿美元库存量(赢利168亿) 年库存周转次数为50次 库存期仅为7天 增长速度2倍于竞争对手
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供应商管理的范畴
奖惩
开发
采购供应
评选
教育
考核
管理
A.BRAIN CONSULTING
供应商管理的范畴
开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织
设计:德国 无线电:新加坡 发动机:澳洲 燃油泵:美国 变速器:加拿大 转向系统:美国 金属薄板:日本 轮胎和电气配线:韩国 组装:韩国
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实施供应商管理的目的
克服自身造血机能的不足 信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系 实现“双赢”、降低成本 创建精益工厂
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纳品实际
供应商 备注
数量 纳期
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外协作业管理要点
决定适当价格 —— 合理性的采购。 决定适当品质 —— 品质第一的原则。 决定适当纳期 —— 强化交期管理。 决定适当数量 —— 提供合适的交货数量。 决定其他事项 —— 改善活动。 决定管理品目 —— 相关管理。
用料标准 购备时机
(控制)
A.BRAIN CONSULTING
物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。 短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多、积压资金。 呆废料多、未定期清理。 帐物不符、作业依据失误。 仓库管理紊乱、浪费寻找时间。 物料利用不足、用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。
15
10 5 0
资材部 3个月1次
15
12 8
购买部
4
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案例介绍:TCL的供应商评价
建立评价体系: 评价项目,评价标准,达成 目标等;
建立评价组织: 各级评价小组10个; 评价对象: 现有供应商和新开发的供应商; 评价内容: 部件/生产/设备/检测/后期/价
格/交期/质量等; 评价方法: 月/调查、年/现场。
物料管理项目要则
物料控制: 物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催供给的协调。 物料管理效率分析及呆、费料处理。
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物料管理项目要则
物料采购: 直接材料,辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。 采购计划的制订与执行。 物料仓储: 物料收发与保管。 建立料帐及在库调查(盘点)。 仓库环境规划及整顿。 呆、废料处理。
步骤二:确定评选项目
经营状况 生产能力 技术能力 管理制度的绩效 品质管理、控制、改善能力 其他
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步骤三:设定评选项目的权数
针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分 别给予不同的分数。但是,不论评审的项
目 多少,各项目权数的总合必须是100%
每个评审项目的权数,在各评审成员之间, 必须按其专业程度加以分配。
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物料管理实战
A.BRAIN CONSULTING
物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。 生产计划的达成,品质的绩效,成本的控
制,企业资金的周转, 场所空间的利用等。 物料管理是生产活 动的基础管理。
A.BRAIN CONSULTING
物料管理的精髓
直接实现物料的三“不”管理 不断料: 任何时候生产线不能出现停工待料的现象。 不呆料: 可用,有用,能用,要用的物料进入库区和
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如何控制供应商
实现控制供应商的唯一目的——控制成本 价格控制 产品质量控制 物流成本节俭控制 损失控制
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控制供应商的有效方法
完全竞争控制 合约控制 管理输出控制 激励控制
A.BRAIN CONSULTING
供应商管理实战案例
A.BRAIN CONSULTING
物料采购与仓储管理
讲师:王月
A.BRAIN CONSULTING
为什么要管理供应商
全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成 技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短 制造业所面临的巨大压力(QCD) 满足顾客需求,提供“个性化产品” 当今物流新体制所倡导的关键链
A.BRAIN CONSULTING
工艺流程等
A.BRAIN CONSULTING
案例介绍:某外企供应商评价指标
供应商评价指标体系表
项目 评价分数 品质 20 纳期 15
价格 15
评价内容 批数合格率 各数合格率
如期交货 延迟5日 延迟10日 延迟10日以上 低于5%
相同 高于5% 高于10%
比例分数 评价部门 评审周期
10 10
品管部
在库量和在库日数。 常备性物料需求计划 作业程序。
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常备型物料存量计划定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。
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专用性物料的需求计划
所谓专用性(批次生产性)的物料,对企业而言,就是 必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品
评选 价格问询 、审议 评估调查 反馈调查 (厂商资料)
考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率
教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视
日常管理 物料管理 工程管理 质量管理 交期管理
设备管理 订单管理 批量管理 标准管理
奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变
销售主管 业务联系
组织结构
主要职能部门
(表1)
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供应商评价目标管理
供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前 提、是企业管理供应商的重要依据
供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理 供应商的业绩对制造商影响越来越大 通过对供应商的开发,控制,评价,评定及
重新确定,双方合作关系等活动整合供应 链
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供应商评价的主要量化指标
交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。 采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。 实力量化数据(加工能力、设备能力)等。 效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。 服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。 稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。 供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。 其他数据管理:认证方面质量管理体系、订单方面、开发设计
将合格供应厂商按其制造能力划分等级,防 止厂商垄断
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企业名称 开户银行 企业性质 年销售额 邮政编码 供应主要产品名称
承接主要加工项目
产品主要用户
主管部门 年产量 电话
企业基本情况 详细地址 银行帐号
最大生产能力 传真
合资方名称 电子邮件
法人代表 质量主管 企业总人数 技术人员人数 管理人员人数
客户分类的管理 —— 顾客的年订货量、突出重点。