职业经理人-zab经理 精品
职业经理人的自我管理
职业经理人的自我管理 Modified by JEEP on December 26th, 2020.职业经理人的自我管理新经济时代即知识经济时代，人力资源管理(Human Resources Man-agement HRM)越来越受到企业重视，而职业经理人本身自我管理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一问题，阐述一下个人观点，以引起职业经理人及管理者足够重视，从而使职业经理人群体在激烈的市场竞争中立于不败之地。
职业经理人基本素质之要求1．职业经理人魅力之培养。
首先我们看社会学家Jone R，P．French和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。
(1)威吓力——职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。
(2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。
(3)报偿力——职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。
(4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。
例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该方法最有效而接受它，而是因为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。
(5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。
现把J，G，Bachman，D·G·Bowers和P·M·Narcus三位行为科学家之研究成果列作表一：可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。
2．增进管理之途径。
职业经理人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。
职业经理培训职业经理人十项管理技能必修课
职业经理人十项管理技能必修课如何成为壹个能够分享企业运营理念，且带领下属实现企业远景目标的高绩效职业经理人？日前，英国剑桥国际培训导师、清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家章哲先生就职业经理必备的技能和工作技巧，为国内各大企业中高层人员作了精彩讲演。
！CEO为什么会失败呢？20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！80%仍是CEO错了，因为他的执行层错了！ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。
任何企业要想于现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的壹个要素是拥有壹支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。
要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理工作的相应管理技能。
章哲先生认为，全球职业经理人，因行业、地区、规模的不同，对于素质的要求也不同。
可是，有壹个方面是共同的，那就是只要你是壹名经理，无论是高层经理，仍是中层经理均要接受十项管理技能训练。
十项管理技能训练是：角色认知、时间管理、沟通、目标管理、激励技能、绩效评估、领导力、教练技能、授权、团队发展。
这十项管理技能就像电焊工、钳工的上岗训练壹样，是全球每位经理人的管理上岗必修课。
管理技能训练壹：角色认知如果于足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？章哲认为，现代企业队伍中，像这样角色错位、角色缺位的事且不少见。
作为壹个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。
章哲说，作为下属的职业经理，应当是运营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只于职权范围内做事且对上司负责。
而作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理均能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容，那么，这将是壹个不可战胜的高绩效的团队。
最后，作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。
管理技能训练二：时间管理壹项国际调查表明：壹位糟糕的经理和壹位高效的经理工作效率相差可达10倍之上。
职业经理人实用手册
职业经理人实用手册作为职业经理人，不仅需要具备专业的知识和技能，还需要掌握一系列实用的管理方法和技巧。
本手册将为你详细介绍如何成为一名高效的职业经理人，并提供实用的工具和建议，帮助你在职场中取得成功。
第一章职业规划在成为一名出色的职业经理人之前，首先需要进行良好的职业规划。
在这一章节中，我们将为你提供一些实用的步骤和建议，帮助你制定清晰的职业目标，并规划自己的职业发展道路。
第二章领导力与沟通技巧作为一名职业经理人，领导力和良好的沟通技巧是必不可少的。
在这一章节中，我们将为你介绍如何发展自己的领导能力，提高团队的凝聚力，并掌握有效的沟通技巧，以便更好地与团队成员合作。
第三章时间管理与工作效率管理时间是每个职业经理人必须掌握的技能之一。
在这一章节中，我们将为你介绍一些实用的时间管理方法，帮助你合理安排工作时间，并提高工作效率，从而更好地完成任务。
第四章绩效评估与激励机制绩效评估和激励机制是有效管理团队的重要环节。
在本章节中，我们将为你介绍如何制定合理的绩效评估体系，并设计有效的激励机制，以激发团队成员的潜力，达到最佳绩效。
第五章冲突管理与解决技巧在职业生涯中，难免会遇到各种各样的冲突。
作为职业经理人，有效地管理和解决冲突是至关重要的。
在这一章节中，我们将为你介绍一些冲突管理的技巧和解决方法，帮助你处理团队内部和外部的各种冲突情况。
第六章风险管理与危机应对职业经理人需要具备解决问题和应对危机的能力。
在本章节中，我们将为你介绍如何进行风险管理，预测和防范潜在的危机，并提出应对危机的具体措施，以确保组织的持续稳定发展。
第七章团队建设与人力资源管理作为职业经理人，团队建设和人力资源管理是你的重要职责之一。
在这一章节中，我们将为你介绍如何有效地进行团队建设，吸引和留住优秀的人才，并提供一些人力资源管理的实践建议，以提高团队的整体绩效。
第八章自我发展与学习机制作为职业经理人，不断学习和自我发展是必须的。
在本章节中，我们将为你介绍如何制定个人学习计划，发展和提升自己的专业能力，并为你推荐一些值得阅读和学习的书籍和课程。
哈尔斯职业经理人十大准则
哈尔斯职业经理人十大准则一、诚信经营哈尔斯职业经理人应秉持诚信原则，以高度的道德标准经营企业，树立良好的企业形象。
在商业活动中，诚实守信，遵守法律法规，不做任何损害企业利益和形象的行为。
二、客户至上客户是企业最重要的资源，哈尔斯职业经理人应始终将客户放在首位，积极满足客户需求，提供优质的产品和服务。
同时，应关注客户体验，不断改进和优化服务流程，提升客户满意度。
三、创新驱动创新是企业发展的动力源泉，哈尔斯职业经理人应积极推动企业创新，鼓励员工勇于尝试新的思路和方法。
在市场竞争中，不断探索新的商业模式和竞争优势，以创新引领企业发展。
四、团队协作团队协作是企业成功的关键，哈尔斯职业经理人应积极营造良好的团队氛围，促进员工之间的沟通与合作。
同时，应关注团队建设，培养员工的团队意识和协作精神，共同实现企业目标。
五、高效执行高效执行是实现企业战略目标的重要保障，哈尔斯职业经理人应注重提高组织的执行能力，确保企业战略的有效落地。
在工作中，应倡导简洁高效的工作作风，优化管理流程，提高工作效率。
六、持续学习知识经济时代，持续学习是企业与个人发展的必然要求。
哈尔斯职业经理人应关注行业动态和企业发展趋势，带领团队不断学习和提升。
同时，应积极为员工创造学习机会，鼓励员工自我发展，为企业注入源源不断的新活力。
七、责任担当作为企业的中坚力量，哈尔斯职业经理人应勇于承担责任，以身作则。
在工作中遇到问题时，应及时采取有效措施解决，确保企业的稳定发展。
同时，应关注企业社会责任，积极参与公益事业，回馈社会。
八、品质保证品质是企业生存和发展的基础，哈尔斯职业经理人应注重产品和服务的质量管理。
通过建立严格的质量管理体系和标准，确保企业提供的产品和服务达到行业领先水平。
同时，应关注品质改进和创新，不断提升企业核心竞争力。
九、业绩导向业绩是企业发展的重要指标，哈尔斯职业经理人应以业绩为导向，制定科学合理的绩效考核体系。
通过激励和奖励机制激发员工的积极性和创造力，推动企业业绩的持续增长。
职业经理人全套教材
第35讲老化团队的发展本讲重点团队发展的四个阶段团队老化的五个突破自检很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃,现在却不思前进,业绩老上不去,甚至大幅度地下滑,从各个方面表现出老化的现象.对这些现象,你有什么想法____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________团队的老化有很多原因,最主要的就是缺少创新力,没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队.另外一个可能是从管理的方面,管理者对团队的改造缺乏经验或想法,或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化.团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程,团队也是一样,要经过四个不同的发展阶段,从产生、兴盛,最后走向衰亡.图35－1 团队发展四个阶段示意图1.创立期刚开始创业的时候,大家都有一种奋发向上的精神,整个团队都是奋发向上的气氛.只要是一个有经验的团队的领导,就很容易带领大家去打仗.如果没有经验和能力,即使有好的意愿,也不会有战斗力.事例某互联网公司是刚刚成立的新公司.营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人.这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇,每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生,一会儿就把办公室弄得干净整洁,显示出新团队的一派生机.每个人对工作和发展都充满希望,为日后的工作做各种各样的准备.但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作,不懂这类产品的销售方法,前两个月根本没有销售业绩.2.动荡期经过一段时间,成员之间相互了解,大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望,团队的问题开始暴露,人与人之间的矛盾开始出现.这时候,团队就会进入一种很危险的状态.人的能力还不是特别高,思想较混乱,可以通过职业经理,或者团队领导的努力,改变这种现象.3.高产期这时候团队成员对团队很认同,精神状态也很好,开始有能力为团队做出贡献,团队进入高产时期.4.衰退期高产期到一定程度,有一个边际效应,一段时间之后就会进入衰退期.出现有的人居功自傲,有些人不思进取,有些人墨守陈规等等现象.老化的团队一般来说是处在第四个时期.老化团队的表现：①部门成立已经有好多年的历史了,不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了.②这个部门这些年来积累的问题太多了,现在要想改变,可不是那么容易的事.不知该从哪里下手去找解决问题的突破口.③目前部门的状态是一切比较稳定.人员的工作能力比较稳定,工作热情也比较稳定,说高也不算高,说低也还能过得去.整个部门处于半死不活的状态.④这个部门,过去几位经理在任时什么办法都试过,没什么用.这么多年来,部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解.大家似乎把一切都看透了,谁也不能把谁怎么样.⑤大家都对团队的新生失去了信心.认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气,那是不可能的事,想都别想.老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队,选择哪个突破口能够解决问题第一个突破口：做思想工作.第二个突破口：更换新人.第三个突破口：引进先进的管理方法.第四个突破口：使用“空降兵” .第五个突破口：改变团队规则.1.做思想工作一个老化的团队,首先是思想的老化.在一个团队不断高产的时候,每个人都发自内心的意愿去做事情,有能力去把事情做好,进入老化时,很多人不愿意去创新.在现代社会当中,往往没有办法改变人的意愿.每一个人的意愿都是发自他的内心.只能顺应他的意愿,不能改变他的意愿.所以做思想工作收效甚微.而且在没有意愿的情况下,人们不愿意去学习新的能力.第一个突破口：事例阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师,并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好,公司王总对咱们部门挺重视.咱们应该干出点样子给他看看.你们不应该像现在这个状态,这种状态哪能做好工作呀咱们不能一心就想着自己多挣钱,只有把部门搞上去,大家才能有更多的收入和发展.努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任.我们这些老同志,要发挥带头作用,过几天,我们开展一个向人家市场部学习的活动,再去微软研究院参观参观,我就不信软件开发部就没救了.”阮经理找员工话也谈了,活动也搞了,微软也学了,累得够呛.其结果却令阮经理非常失望,软件开发部该怎样还是怎样,没起到什么作用.“为什么做思想工作效果有限呢”阮经理感叹道.分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口.这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法.历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的.团队领导是把团队的事当成是“我”的事,而不是“我们”的事.从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事,与团队成员的关系不大.这样做没有触动团队成员的根本,热情只是一阵,很快就会过去.采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后,再去影响团队中的其他成员.在这个过程中,团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情,而不是发自团队成员内心的变革动力.从人性的角度来看,只有变革与团队成员的切身利益相关,比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩,团队成员才有可能产生发自内心的变革动力.结论做思想工作从理论2.更换新人把团队全体人员换掉,组成一个新的团队,新的团队又要遵循团队发展的几个阶段,现实中更换全部人员的方法很少使用.但如果换一部分人,通过末位淘汰更换一些落后的人,也不能解决其他员工的意愿问题,对整个团队的帮助并不大,这个团队还是个老团队.第二个突破口：换人事例阮经理和王总商量,决定采取部分换人的办法.先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人.然后,再招聘新人进来.看看效果怎么样.经过一段时间,发现新来的员工很快就与老员工混熟了.为了能与老员工在工作上配合得好,他们常常学着老员工的样子做事.结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工.部门仍是老样子.分析如果不换团队领导,领导思想不从根本上发生改变,团队的规则不改变,使用老规则、老观念,即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路,不会有新的变化.实现不了团队从根本上变革的目的,反而浪费人力和财力,只能是起到事倍功半的效果.如果团队中的成员全部换成新人,那么这个团队就变成一个新团队.它就要重新经历新团队发展的五个阶段,并成为五个阶段中的第一个阶段.因此,将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些,风险也要小一些.在实际工作中,把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的.一般只能采用逐步更换新人的方法,这样,老的团队成员还是按照老的方法去处理问题,团队老的规则得不到改变,新来的团队成员也会受老的团队成员的影响,被老的团队成员给同化.这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌,达不到变革团队的目的.结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助,单纯换人收效不大.上、实践上,效果是很有限的.3.引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度,制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等,即制订新的管理体系,引进新的管理方法.这对企业可能具有某种作用,但对于中层经理来讲,实际上是没有用的.为什么中层经理领导的团队,是具体的部门,企业不可能为了一个部门改变所有的规则.第三个突破口：从技术层面上引进管理方法：事例阮经理看了许多管理方面的书,又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队.因此,也想试试这种方法,看看效果如何.于是,公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程,阮经理看了很是满意,心想这次完成部门变革应该有希望了.但令阮经理没有想到的是,软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式,对流程重组抱着抵触的态度,拒不接受.到头来阮经理的努力又白费了,仍然没有得到预想的效果.变革再一次以失败而告终.分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的.但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的.因为老化团队不单存在管理技术落后的问题,而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题.最关键的是老化团队的问题,人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题,是人的积极性调动不起来的问题.要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题.从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在.结论只能解决一些具体问题,仍难以解决老化问题.4.用“空降兵”现在的“空降兵”,主要是从外企请来当总监、部门经理、副总,甚至是总经理,来改变这个团队的现状.但实践中并不是很理想,空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的,相当少.这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外,更重要就在于用空降兵也还是“人治”.第四个突破口：使用“空降兵”事例王总决定学学别的公司,从外企花高薪招来了一个新经理,这位新经理新官上任三把火,把他在外企用的规则照搬过来了,对软件开发部来说这是一套全新的规则,并起到了一定的作用,但也遇到很大的阻力.“空降兵”可能遇到的挑战：①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的,所以高高在上,把自己当成是救世主,瞧不起部门中的其他人.②由于新经理是用高价引进的,所以公司对他的期望也很高.见他烧了几把火,不像想象的那么见效,就表现出不满和失望的情绪.③企业是整体,各部门之间都是相关联的.公司整体的管理、制度和其他部门的做法等,制约着“空降兵”的作用,特别是在职业经理这一级.④对于部门成员来说,新经理实行了一套新规则,使他们眼前的好处没有了,将来的利益又看不见.所以他们理所当然地产生抵触情绪,不支持新经理的变革.“空降兵”的好处：①“空降兵”带来了新的团队规则.新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来,从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则,使团队的发展有一个飞跃.②正因为“空降兵”对原有情况不了解,才不会受老的规则束缚.新经理不会受到老规则的束缚,觉得怎样做对,就怎样做.③“空降兵”在工作中顾虑少,不象老经理是老团队中的人,与成员之间都是多年老同事,怕得罪这个,怕得罪那个.他认为怎样做对团队发展有利就怎样做.④“空降兵”是“旁观者清”.新经理对于老团队来说是局外人,所以有些问题看得很清楚.不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了.结论“空降兵”可以带来先进的管理方法,提升了大家的能力,但还是解决不了意愿的问题,效果确实很有限.5.改变团队的绩效规则要让人产生一种意愿,而后产生一种能力,最重要的应该是游戏规则的问题.团队里有些人不愿意主动地工作,墨守陈规,不思进取等等,不外乎是团队的规则使然.很多新员工常问,有些人不干活,为什么还拿着那么高的薪水,公司还养着他因为这种游戏规则存在,可能这个人创业时候立过功,是功臣,也可能是有特殊的背景和关系,也可能要照顾到安定团结等等,这是公司的游戏规则.如果公司不能改变他的状态,就会有其他人效仿他,当然这个团队就会老化了.改变团队规则,可以从三个方面考虑.1确定新的团队规则2使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效,是否就能得到团队领导的奖励如果团队成员认为团队领导的奖励不明确,或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关,而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关,或是团队领导对奖励出尔反尔,如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩,却只获得了微不足道的奖励；或是团队成员努力工作以期望获得晋升,但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作,但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉.这些都会打击团队成员的积极性.3维护新的团队规则老化团队的改造,经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则,而是新的团队规则不能运用.想重奖,大家有意见；想批评,大家有看法；左也不是,右也不是.结果,又沿用旧的团队规则来处理事情,改造失败了.老规则：①员工上班可以经常迟到.②领导只看工作态度不看工作效果.③在部门内员工之间可以背后议论别人.④部门领导的初衷是看人的能力,但最后变成了看人的学历.⑤业绩平均主义.⑥在部门内谁做得好,枪打出头鸟.⑦在工作中遇到不顺利的时候,总是怨天尤人.新规则：①鼓励先进.②看工作业绩不看工作态度.③不能把看能力当成是看学历.④绩效与奖惩挂钩.⑤凡规定的就必须执行.⑥一旦同意就不能背后议论.本讲总结团队的发展经历几个时期后,到最后都要进入衰退期,就是老化时期.老化是目前企业发展中较为棘手的问题.如何改变老化的团队,企业在实践中经常会用到一些方法,本讲对这些方法一一做了介绍,并提供了实际应用中的范例,使你更深入领会团队老化的表现及解决办法.心得体会____________________________________________________________ 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《职业经理人》课件2
职业经理人需要具备情绪利用能力，能够将积极情绪转化为工作动力和创新灵感，提高工 作绩效和创造力。同时，也需要学会在消极情绪中寻找反思和改进的机会，提升自己的情 绪智慧和领导能力。
PART 04
职业经理人的实践与案例
成功职业经理人案例分析
01
02
03
04
案例一
杰克·韦尔奇（Jack Welch）通用电气公司（GE）
案例二
安迪·格鲁夫（Andy Grove） - 英特尔公司（Intel）
案例三
郭台铭- 富士康科技集团
案例四
任正非- 华为技术有限公司
职业经理人实践经验分享
经验一
制定并执行战略计划
经验二
领导与团队建设
经验三
创新与变革管理
经验四
跨文化沟通与合作
职业经理人面临的挑战与解决方案
挑战一
市场竞争与压力
挑战二
职业经理人的特点
职业经理人通常具备高度的责任心、团队协作精神、沟通能力、决策能力和创 新能力，能够为企业带来稳定和持续的发展。
职业经理人的职责与任务
制定企业战略规划
职业经理人需要制定企业的战略规划，明确企业 的发展方向和目标，并制定相应的计划和措施。
财务管理与投资决策
职业经理人需要负责企业的财务管理和投资决策 ，包括制定财务计划、控制成本、管理现金流等 方面的工作，以确保企业的财务状况良好。
2023-2026
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《职业经理人》ppt课 件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 职业经理人的角色与职责 • 职业经理人的能力要求 • 职业经理人的素质培养 • 职业经理人的实践与案例
高级职业经理人课件
情绪管理
学会控制情绪，保持冷 静和理性，避免情绪波 动对工作造成影响。
健康管理
注重身体健康，保持良 好的作息和饮食习惯， 保持充沛的精力。
情商与人际关系管理
情商培养
提高自我认知、自我调节和社交意识等情商要素，更好地应对人际 关系挑战。
人际关系建立
积极建立良好的人际关系，包括与同事、上司和客户等，提高团队 协作和沟通能力。
创新实践
将创新思维转化为实际的 产品、服务和业务模式， 实现创新成果的落地。
04
财务管理与决策分析
财务报表解读与分析
资产负债表分析
通过分析资产负债表，了解企业的资产、负债和所有者权益状况 ，评估企业的财务实力和偿债能力。
利润表解读
利润表反映了企业的收入、成本和费用情况，通过分析可以了解企 业的盈利能力和经营效率。
高级职业经理人课件
目录
• 职业经理人的角色与职责 • 领导力与团队管理 • 战略规划与执行 • 财务管理与决策分析 • 市场竞争与商业模式创新 • 个人成长与职业发展
01
职业经理人的角色与职责
职业经理人的定义与角色
职业经理人定义
职业经理人是指在企业中担任管 理职务，负责组织、协调、规划 、执行和监督企业运营的专业人 员。
根据企业的战略目标和财务状况，编制资本预算 ，合理安排资金的使用和筹措。
预算编制与成本控制
全面预算管理
01
通过制定全面预算，对企业各项经营活动进行规划和控制，确
保企业目标的实现。
成本控制方法
02
采用各种成本控制方法，降低企业的成本开支，提高企业的盈
利能力。
成本分析报告
03
定期编写成本分析报告，对企业的成本情况进行总结和分析，
职业经理人才能全面培训上
议项追踪
什么事? 什么時候完成? 什么人负责? 什么时候报告? 如何报告?
职业经理人才能全面培训上
旧约圣经论时间
天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其 存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的 时刻，以及收成的时刻：……保持缄默的时刻，以及挺身 讲话的时刻。
职业经理人才能全面培训上
财富人物EDWARD W CARTET 论时间管理
“对我们大部分人而言，我们必须下达的最重要决策， 就是如何去使用自己的时间。对我来说，我就不会将自己 的时间花在需要很多生产劳力，而成果却平凡无奇的事情 上面。而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去 做。”
职业经理人才能全面培训上
课程目录
❖ 第一部 ❖ 第二部 ❖ 第三部 ❖ 第四部 ❖ 第五部 ❖ 第六部 ❖ 第七部 ❖ 第八部
职业经理人的时间管理 职业经理人的会议管理 职业经理人的演讲技能 职业经理人的写作技巧 职业经理人的管理风格 职业经理人的工作技巧 职业经理人的生涯规划 职业经理人的成功准则
职业经理人才能全面培训上
目的
❖ 信息共享； ❖ 增业经理人才能全面培训上
与会者
❖ 提前准备发言内容； ❖ 发言简明扼要； ❖ 需要解决的问题；
职业经理人才能全面培训上
计划
❖ 提前通知与会者； ❖ 合理分配时间； ❖ 安排做会议纪要； ❖ 先谈重要的事情；
不紧急 Ⅱ. ● 防患未然 ● 改进产能 ● 建立人际关系 ● 发掘新机会 ● 规划、休闲 Ⅳ. ● 繁琐的工作 ● 某些信件 ● 某些电话 ● 浪费时间之事 ● 有趣的活动
时间大盗
●打扰（电话或没有预约客人） ●重要性次序无所调整 ●没有目标、次序和计划 ●被人同一时间安排多项工作却不懂得拒绝 ●个人缺乏组织能力 ●缺乏自律 ●会 议 ●资料不完整或有所延误 ●文书工作及繁文缛节 ●分不清责任和权力
怎么成为职业经理人
方法/步骤
学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所 有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理， 对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企 业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企 业经营管理专家。职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在 美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有 “金领”之称。
术；
纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。
方法/步骤
比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成 帽孝一个特定项目；最后一个层面沟蚊则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。 通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人 力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。
酒店职业经理人是国际职业管理认证中心认证的项目之一。国际职业管理认证中心 International Profession Administration and Certification Association简称（IPAC） 是专门从事行业机构标准认证的国际职能机构。
参考资料：中国职业经理人资格认证
参考资料：国际注册职业经理人
国际注册职业经理人是国际执业管理认证中心认证的项目之一。国际执业管理认证中心 International Profession Administration and Certification Association简称（IPAC） 是专门从事行业机构标准认证的国际职能机构。
现代企业职业经理人制度
飞机故障诊断方法概述当今社会, 随着科技水平的发展, 机械设备越来越复杂, 机器运行中发生的任何故障或失效不仅会造成重大的经济损失, 甚至还可能导致人员伤亡。
通过对设备工况进行检测, 对故障发展趋势进行早期诊断, 找出故障原因, 采取措施避免设备的突然损坏, 使之安全经济地运转, 在现代工业生产中起着重要的作用。
开展故障诊断技术的研究具有重要的现实意义。
飞机的故障一般分为“硬故障”和“软故障”两种类型。
硬故障是指飞机突然发生某部分的损坏或者完全停止工作这种飞机故障是容易识别的。
软故障是指某些缓慢变化, 例如控制系统参数变化或电路偏置变化、漂移等。
目前, 对飞机的故障诊断的方法有特性跟踪法、数学模型分析法、专家系统和神经网络分析法四种。
神经网络分析法是在研究人的生物神经的基础上提出来的, 它是由大量的简单元件(神经元模拟电子器件)相互联接而形成的一种复杂网络是大规模非线性动力系统工程。
由于它有非线性大规模并行处理能力强的特点, 以及其鲁棒性、容错性及自学习能力,在许多领域都得到了广泛的应用,当然也可以用于飞机控制系统的故障诊断及信号恢复故障诊断技术已有30 多年的发展历史, 但作为一门综合性新学科——故障诊断学——还是近些年发展起来的。
从不同的角度出发有多种故障诊断分类方法, 这些方法各有特点。
从学科整体可归纳以下理论和方法：(1) 基于机理研究的诊断理论和方法: 从动力学角度出发研究故障原因及其状态效应。
针对不同机械设备进行的故障敏感参数及特征提取是重点。
(2) 基于信号处理及特征提取的故障诊断方法: 主要有时域特征参数及波形特征诊断法、时差域特征法、幅值域特征法、信息特征法、频谱分析及频谱特征再分析法、时间序列特征提取法、滤波及自适应除噪法等。
今后应注重实时性、自动化性、故障凝聚性、相位信息和引入人工智能方法, 并相互结合。
(3) 模糊诊断理论和方法: 模糊诊断是根据模糊集合论征兆空间与故障状态空间的某种映射关系, 由征兆来诊断故障。
职业经理人的概念参考文献
职业经理人的概念参考文献职业经理人（Professional Manager）是一种专门从事企业管理，负责企业战略规划和执行的职业。
以下是一些关于职业经理人的概念和角色的参考文献：1. Blanchard, K., & Johnson, S. (2013). The new manager's handbook:A practical guide for the first 90 days. Harper Business.2. Drucker, P. F. (1994). Managing in turbulent times: With essays by Peter F. Drucker. HarperBusiness.3. Goleman, D., & Boyatzis, R. E. (2002). Primer on emotional intelligence. Cambridge University Press.4. Heskett, J. L., & Sweeney, J. C. (1988). The service profit chain: How leading corporations win by great service and building a great customer service organization. New York: Free Press.5. Katz, R. L., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations (Vol. 2). Pearson Education.6. McQuade, R. W., & Mintzberg, H. (2005). The discipline of strategies: Prologue to a confrontation with reality (Vol. 1). John Wiley & Sons.以上书籍都是关于企业管理、领导力和战略规划的经典著作，对于理解职业经理人的角色和职责有很好的帮助。
高级职业经理人
应变教育与生存教育
3．1 在变迁中成长
欢迎变迁
所谓：“适者生存”，如果我们要在这股变迁的大洪流生存， 就必须牢记两个必要的原则：一、面对变迁，二、自我适应。
在变迁中，我们必须体认“变”是人生最常发生的一件事，也 就是说：“宇宙和生命有一条不变的定律：一切都在变”。对于变， 我们要有成熟的心理准备，不怕变、接纳变、迎接变。并且，我们 一定不能太留恋过去，更不要执着于无可挽回的东西而死抓着不放， 也不要在任何变迁中自怨自艾，甚至把自己封闭起来，自愿做一只 井底之蛙。在自我调适中，我们一定要培养自己的看法。
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冷眼看世界与应变能力
2．2 应变能力反映领导者的个人素质
应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时 调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对一 个人的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆 满成功的一个先决条件。 具有应变能力的领导人才，一定具有忧患意识的，能够从 表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子， 总结新经验；对所遇到新事物、新工作，不因循守旧，能够倾 听各方面的意图，认真分析，提出新设想、新方案；对已取得 的成绩，不满足、不陶醉，能透过成绩找差距、挖隐患。 应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步培养和积累 的。
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一、论职业经理人的职业修养
信用、敬业与尽职 信用缺失的主要表现 金融产品信用缺失的主要表现（四大国有商业银行的不 良资产率达到 25％左右；保险公司的偿付能力严重 不足；信托、债券、基金等预期收益的泡沫宣传）
政府官员信用缺失的主要表现（ SARS 流行前期某些政府 官员的作为） 学术界信用缺失的问题（从“基因皇后”到“核酸事 件”，从“论文抄袭”到“专著剽窃”。这些行为 玷污了神圣的科学殿堂，败坏了整个学术界的声誉）
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本部门组织结构及人员编制图
（请将该职位所在位置加粗倾斜）
岗位概述
加强公司质量管理规章制度的落实工作，加强对项目有关质量人员的质量意识及工作质量、责任感的有效监督。
备注：岗位概述应包括本岗位工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。
工作职责及其对应权限
序号工 作 职 责 及 其 对 应 权 限
职位说明及工作标准制定表
部门名称
质安部
职位名称
经理
职位等级
中层
职位编号
本部门最佳编制人员数
4人
本部门实际在职人员数
3人
本职位最佳编制人员数
1人
本职位实际在职人员数
1人
对内经常需要
协调的部门
工程部、物业公司、项目部等
对外经常需要
协调的机构
市质安站、各监理公司
该职位可能轮换的岗位以及可能升迁的职位
可轮换的岗位：工程部、项目部经理
职位需要经常接受的培训？
不需要经常接受培训，一些规范、标准、法规等只需及时跟进即可。
身体
素质
要求
身体健康，上高空无碍。
心理
素质
要求
较好的记忆、思维、语言能力以及操作动手、应变能力，性格随和，善结人缘而又不失原则，懂得用正确方式去做正确的事情。
能力
素质
要求
较好的判断分析能力、培养能力，学习及创新能力、沟通协调能力，并且文字表达能力强。
职业
道德
要求
工作责任感、集体荣誉感强，敬业，对企业忠诚，公平、公正、诚实，纪律性强。
备注：如果内容太多，此表容不下，可加附页。
任职资格要求
知识要求Ⅰ
(学历、专业、职称、岗位证书要求)
相关中专或大专学历，中级以上职称
安全员上较熟悉国家相关规范、标准，熟悉或掌握建筑行业各分项工程作业的工艺流程，具有足够的专业知识，较强的管理能力和较多的工长工作经验。
其他
特殊要求
无
经验要求
刚的学生，要完全胜任该职位大约需工作多长时间？
5-7年
从事与之相关的岗位或低一级岗位的人员，要完全胜任该职位大约需要工作多长时间？
0.5—1年
该职位的工作环境如何，需用何种特殊设备？
无
该职位的工作时间正常与否，需要经常加班吗？
不正常，需要经常性地下工地，一下工地往往延时0.5-1.5小时。
1、认真贯彻执行劳动保护和安全生产的方针、政策和规章制度，组织建立、健全和完善本企业的各项安全生产管理制度和安全生产组织保证体系，对本企业安全生产负全面领导责任，是企业安全生产的第一责任者。
2、审批安全技术措施经费使用计划并贯彻实施。
3、定期听取安全生产情况汇报，研究解决安全生产问题。
4、组织、主持工伤事故及重大未遂事故的调查处理工作，督促落实防范措施。
5、收集相关方有关质量方面的信息、规范或改进公司的质量行为和意识。
6、每月讲评公司各项目部的质量现状，并提出下月质量管理工作的要求。
7、做好安全生产的宣传教育和管理工作，总结交流推广先进经验。
8、制止违章指挥和违章作业，遇到严重险情，有权暂停生产，并及时报告领导研究处理。
9、深入现场，指导下级安全技术人员的工作，掌握安全生产情况，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施。