ERP验收如棋盘 三大失误遭功亏一篑
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
历年来ERP著名失败案例深度解析
历年来ERP著名失败案例深度解析在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。
在众多的建议中，一般会出现这样的回应：“在预算范围内，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。
比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？”如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。
即：Fear、Uncertainty、Doubt。
翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。
上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。
一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。
自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。
下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发：Intenna和北京三露厂的合作案例北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
实施后存在一些表单无法正确生成等问题。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。
ERP软件流程定死导致许继项目失利许继项目被迫暂停。
长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率
长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率我们的目的就是为了在企业实施ERP中减少风险、提高成功率中小企业管理软体选型的困扰1，公司自身IT力量薄弱（没有专职人员负责，或者有1-2个人员负责，但也有其他的任务）！2，对比大多供应商之后，发现众多厂家的报价大相径庭！3，没有太多的时间去做软体的选型，而导致想上ERP和上了ERP系统后的初衷差异太大！4，时间成本，人力成本5，自身的需求不明确6，没有一个整体的IT规划这些问题，我们帮您解决：神州数码作为国内最大的IT服务提供商，集十几年贴近国情、专注行业、IT应用服务之大成，历“联想”持续快速发展、苦练内功、e 化管理创新之实践；面向中国制造及流通行业，发挥多年实践中所积累的行业经验，结合国情，贴身客户，为广大企业提供现代化IT管理咨询，以及相关的专业化培训和服务。
我们为您提供的服务：制造业：如，MES制造执行系统, ERP（企业资源计划系统）立体仓库管理系统的选型服务商贸，零售行业：POS（前台收银系统的选型），商贸行业ERP 的选型服务其他：CRM(客户关系管理系统的选型) callcenter(呼叫中心系统)的选型服务************如何提高ERP实施成功率为了提高自身的市场竞争力，越来越多的中小型制造企业都把建立ERP系统提到议事日程上来。
但是实施ERP的效果却不都尽如人意。
如何提高ERP实施成功率是困扰这类企业的一个难题。
国内中小型制造业有着很强的个性。
首先，他们的管理基础薄弱，特别是中小私企，有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。
其次，他们大多处于产业链下游，资金少、规模小、在市场上处于弱势，易受市场波动的影响。
再次，为适应外部环境的变化，业务形态灵活多变，带给管理不小的挑战。
最后，从业人员的整体素质不高，特别是基层员工的文化水平有限，流动性强。
ERP实施成败原因分析
Ｅ Ｐ既 是 一 个 软 件 也 是 一 个 管 理 工 管理效率大大提高 。 Ｒ 这就需要 强而有力的 约 ，所 以造 成 与 Ｅ Ｐ系 统 实施 有 关 的 规 Ｒ
具， 其核心思想是对企业所拥 有的人、 、 技 术 培 训 ， 业 要 是 准 备 上 Ｅ Ｐ 就 先 要 章制度形成 虚设 ，没有起 到实质性 的作 财 企 Ｒ， 物 、 息、 信 时间和空 间等 综合资源进行 综 了解 Ｅ Ｐ的作用 ，只有这样 才能为进一 用 。Ｅ Ｐ的实施是一个长期的过程 ， Ｒ Ｒ 在应 合 平衡和优化 管理 ，协调企 业各管 理部 步 的需 求做准 各 ，这个 阶段主 要包 括 ： 用 中又牵 扯到人力、 资金、 资源等方面 ， 需 门， 围绕 市场 导向开展业务活动 ， 高企 Ｅ Ｐ原理培训、 提 Ｒ 领导层的培训、 软件产 品、 要各部门的合作才能有效完成 。然而 ， 很 业 的核心竞争力 ， 从而取得最好的经济效 硬件及系统员、 程序 员等 的培训 。有人将 多企业管理者对实施团队角色分 工不清 、 益。 它是 Ｉ Ｔ技术与管理思想的融合 体， 也 Ｅ Ｐ的实施称为“ Ｒ 企业一把手工程 ” 因为 责任不明， ， 对实施工作没有制定好阶段性 就 是先进 的管理思想借助 电脑 ， 来达成企 只有 企业的各级 管理员及员工才 是真正 的 目标和计划 。有 的领导很有决心， 但面 业 的管理 目标 。 的使用者，他们才真正知道企业的需求， 对 其实施的长期性缺 乏恒 心和有 效的措 施； 中层 没有起到积极 的推动作 用 ， 并且 没 有建立一个熟 悉业 务、 协调 分配 、 正 真 二 、Ｒ Ｅ Ｐ实施不成功的原 因 Ｒ。 实施 Ｅ Ｐ后 ，生产 部门可 以获得 以 才 能更有效率地运用 Ｅ Ｐ Ｒ
管 制度
Ｅ Ｐ实施 成败原 因分析 Ｒ
ERP各种环节错误及惩罚
ERP各种环节错误及惩罚目的：一、目的：为了保障公司ERP项目的正常运行，并确保相关数据的准确性、及时性，为此制定本规定。
二、参与部门：集团信息技术部、北京综合管理部、北京采购部、北京储运部、北京财务部、北京会员中心、北京销售部。
三、ERP项目是一个互相合作的工程，各部门必须将自己的资源（人力、物力、时间、资料等）予以全面协调，严禁各项目部门之间互相扯皮、互相推诿。
错误类型与处罚：一、销售单开错（1）客户基础信息输写错误；客户电话号码、销售单号、顾客地址、送货时间等，行政警告一次。
（2）销售单输写错误：无价格处封口，打折在备注中注明几折。
无折扣记录或模糊不清、错误的，价格处无封口标记等，行政警告一次。
二、销售单审核出错（1）货品基础信息输写错误：货号、品名、规格、价格、折扣等信息是否清楚，有错误请及时联系相关部门更改，如审核后在出现类似问题，行政罚款审核人20元，并填写ERP修改单。
（2）录入信息：采购数量、颜色、皮色/布色、备注，填写清楚。
如出现录入数据或数量错误，以制单人名称为主。
行政处罚10元、警告一次，并填写ERP修改单。
如出现代打或当事人推脱责任等，所有相关责任人行政处罚50元、警告一次三、转仓单出错（1）转仓信息：货号、颜色、转仓数量、备注信息出现错误，填写ERP修改单行政警告一次。
如出现代打或当事人推脱责任等，所有相关责任人行政处罚50元、警告一次四、重复商品出现（1）如发现重复货品请及时与财务联系停购重复货品，并由财务下发新的价签。
如下发新的价格签和货号，后开单还是用以停购货号时行政警告一次。
（2）导购有权利和义务在月盘点中查找重复商品，如展位3-5个重复货品行政警告一次、5-10个重复货品返款20元，10以上按每个重复货号10元计算。
各种环节错误及惩罚1、所有员工行政警告三次以上者罚款50元.2、如出现不接受处罚，抗拒处罚，出言不逊等送交公司综合管理部予以处理。
在处理期间暂停使用ERP相关软件。
【项目管理知识】风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑
风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目后验收了。
作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。
但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。
天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。
而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。
在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。
有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工;有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。
事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。
这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。
这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误(1)失误：没有明确项目收尾负责人在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。
这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。
收尾之难，可见一斑。
收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动,同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。
总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
(2)失误二：没有重视阶段性成果收尾虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。
所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。
我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。
由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。
ERP系统九大缺陷
ERP系统暴露九大缺陷北极星电力网技术频道作者:佚名 2008-8-4 17:04:58 (阅1905次)关键词: 缺陷ERP--**/风风火火的ERP市场热潮，给ERP企业提供了生财有道的机会，但是成熟的市场背后则隐藏不住某些“缺乏良心”的企业肆无忌惮的吹嘘自己的产品，“金玉其外，败絮其中”的某些ERP产品在一定程度上侵蚀着ERP这块来之不易的ERP市场。
某些厂商为了赶上潮流，匆匆推出了未经任何充分实践检验的ERP产品/方案，并辅以强大的市场推广活动。
“雷声大，雨点小；挂羊头，卖狗肉”的现象层次不穷。
现在让我们剥下某些ERP厂商的华丽外衣，还原其原形：1，以偏盖全，行业适应性差虽然某些厂商推出了号称企业信息化全面解决方案的产品，但是其产品却置行业特性于不顾，期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的问题，无异于是痴人说梦。
其最多只是解决了简单的财务问题。
2，缺乏先进的管理思想指导一套先进ERP系统必然包含着先进管理思想，然而某些ERP产品仍然抱着旧有的财务观念，管理上偏重执行，事后控制和事后反馈，对于ERP产品的核心－计划，仍然认识不足，执行不够。
比如，关于物料的定义，财务系统的痕迹明显，所有的物料均必须录入产品销售科目和计划方法等，不管其为采购品、特征件。
使用极不方便。
无法采用产品核算的方式处理。
3，闭门造车，缺乏实用性在没有对企业业务实际有深入了解的情况下，想当然的闭门造车，随意规划，造成某些产品中既无进出口贸易管理系统，也无委外管理系统，也不符合企业实际情况。
根本无法对企业进行全面的管理，其幼稚性，不成熟性昭然若揭。
例如，工厂日历只能以天为单位进行处理，根本无法处理加班管理。
无法使用多套工厂日历，所有部门只能按同一个作息表进行工作，与现实管理的情况不符。
价格的自动参照者无法指定从历史价、标准价还是协议价中取得，无法与现实的使用情况结合灵活应用。
4，以次充好，假冒伪劣某些ERP产品虽然有MPS和MRP的计算，但其参数设定却漏洞百出，计算结果更是错误不断，对于企业来说根本就没有任何用处，只是一个摆设。
企业实施ERP易犯的几个错误
企业实施ERP易犯的几个错误客观地说，到目前为止，ERP实施成功率并不是很高。
当然，不成功的企业各有各的原因，但其中也有一些共性错误，笔者希望通过列举这些错误，让企业有所借鉴，避免他们在今后的实施道路上走同样的弯路。
一、ERP是企业管理的灵丹妙药企业资源计划（ERP）是企业管理的重要工具，它在企业的管理中起到计划与控制的作用。
国内外的ERP软件供应商提供的软件一般包括：采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、人力资源管理、物料需求计划、车间排产、项目管理、财务管理等管理模块。
如果企业急迫要求考勤管理、CAD、自动控制、办公自动化管理等其他管理项目，这时不要选择ERP 软件。
任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。
人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解决企业的所有问题。
二、对实施ERP投入不足ERP是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。
软件是一种新兴的"产品"，因此人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现ERP了。
这样的做法是完全错误的，有这样想法的企业在没有消除这种想法的情况下千万不要上ERP项目。
ERP的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。
这里的人力投入包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的人员。
三、过分强调个性化企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。
企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。
四、徒有虚名的"一把手工程"实施ERP被成为"一把手工程"。
"一把手工程"是指高层领导在理解ERP的基础上，领导、指导参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部门协调等问题。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
ERP项目验收怎么那么难
ERP项目验收怎么那么难据统计，每年有约90%的ERP项目不能按期顺利验收或验收不了（烂尾），从业ERP的人员都知道，ERP项目实施期延期一年半载是很正常的，更甚的是，有些小公司因为某个项目地延期，而最终把公司拖垮。
为什么ERP项目那么难验收呢？这难道是ERP行业里一个不能打破的魔咒吗？ERP项目为什么那么难验收？我们大家一起来分析一下。
首先，项目在签合同之前，客户的期望过高，ERP供应商的客户经理为了能拿到订单，对客户的需求没有经过任何技术论证而任意承诺，导致后期给实施工作带来一定困难，客户需求不能得到满足；第二，验收标准不明确，甲乙双方对验收标准认识不一致，双方各持各自理由；第三，实施顾问的资质、经验、技术水平等条件不能信任项目实施工作，导致项目没有按计划推进，或者实施过程更换实施顾问，顾问之间没有很好交接；最后是客户用户对系统有一定抵触心理。
以上是项目难以顺利验收的主要根源。
那么，我们是不是解决以上几点，就可以使ERP项目顺利验收呢？答案是否定的，因为，有些问题已经是成为现实，实施经理是没有办法解决的，如第一点、第三点。
我们只能在实施过程中，捉住要害问题，重点突破，最终才能完成实施。
ERP项目实施，一般都会包括五个阶段，即项目的系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组建议；系统试用切换、系统优化；最后就是验收。
所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、有效性、运作的效率等方面的一个评估。
ERP项目实施整过程的各阶段，是一个生命周期过程，即完成前一阶段工作是开始后一阶段工作的基础。
对于系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组等前面阶段，一般都能比较顺利完成。
ERP系统试用切换阶段是整个过程最关键、最困难的一个阶段，在本阶段，系统经常有很多问题出现，操作者对ERP项目有很多牢骚、投诉，等等诸多问题纠缠着实施人员，实施人员忙得团团转，根本没时间考虑系统验收事情，因此，实施工作一下停滞在系统试用切换阶段。
常见的ERP错误及防范措施
常见的ERP错误及防范措施常见的ERP错误及防范措施企业资方案(ERP)系统需要企业投入大量的资金、资和时间，其每一个地方都需要上千乃至上万美元，部署时需要消耗数百个工时。
尽管一个成功的ERP部署可以帮助你的公司合理化工作流、削减本钱，但是一个规划与部署不合理的ERP产品可将会导致公司本钱上升、消费效率低下。
为了帮助你确认你的ERP部署是成功的，或是最大限度地减少潜在问题，美国著名的CIO.网站对多名ERP专家(IT执行官、参谋和ERP厂商)进展了调查。
调查要求这些受访者列出公司最常犯的ERP错误，以及如何防止或解决它们。
以下是13个最常见的ERP错误以及解决它们的方法。
ERP 错误#1。
规划不合理。
Sage公司中间市场ERP 产品消费管理副总裁Erik Kaas 称：“假如你希望你的ERP工程可以获得成功，那么规划就非常有必要。
你不能放任你的ERP不管。
”ERP 软件与中间市场解决方案提供商VAI公司的首席信息官Kevin Beasley对此表示认同。
他称：“在对ERP软件评估之前，许多公司没有充分提早进展规划。
这常常会导致后面出现混乱。
因为他们可能无法充分理解他们目前的程序以及如何让它们将商业优势和效率最大化。
”为理解决这个问题，公司应当在选择ERP系统之前对所有的程序和策略进展一次内部审查。
此外，Beasley建议将来自不同部门的相关用户集合起来组成一个ERP评估团队。
假如你认为你身没有才能对ERP系统进展恰当的评估，那么可以考虑聘请经历丰富的第三方或中立厂商参谋。
他们在你所从事行业的公司中部署ERP解决方案有着丰富的经历。
ERP 错误#2。
对ERP厂商没有进展恰当的审核。
帮助客户提升使用性能的Casemore - Co 公司总裁Shawn Casemore称：“我的许多客户仅仅听了厂商营销团队的宣传就决定购置了。
然而，一旦完成了部署，他们很惊诧地发现系统功能受到了限制，才能低下，并且会对现有的内部最正确理论产生负面影响。
ERP实施试运行失败的教训与经验总结
ERP实施试运行失败的教训与经验总结第一篇：ERP实施试运行失败的教训与经验总结ERP实施试运行失败的教训与经验总结公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。
长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。
陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。
在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。
除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。
工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。
在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。
国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。
前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。
后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。
其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。
再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。
当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。
除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。
转椅车间又是刚搬迁过来。
公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。
人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。
ERP系统操作出错后处理办法
ERP系统出错后处理办法一、销售结算、销售发票上没有税率的问题：1、首先，在做销售结算单时结算人员必须检查结算单上的税金、数量、金额是否正确，如果正确制作结算单并打印交财务做发票；如果不正确需查看税率的设置，将税率设置正确后再做结算单，查看的地方有3处：第一处是查看客户主档的税率设置；第二处是查看订单头税率的设置；第三处是看订单行的税率设置（注意税率的有效组合是VAT与税率组同时存在）。
其次，财务在根据销售结算单做销售发票时，要注意对税金、数量、金额的审核，确定正确无误后过帐发票。
如有错误要求结算人员重新制作结算单。
2、如果财务已开发票发现税金错了处理方法：（1）是三角贸易订单，单只是一方的发票出错，重新制作销售订单，按照物料批次冲销订单，过账发票，制作新的销售订单，将税、核对清楚，过账销售出库单，过账发票，做销售结算时一定要将税与金额调整合适，财务把关过账发票。
（2）是三角贸易两方发票（生产基地销售发票和销售公司采购发票）都错误，有生产基地财务做贷方通知单将量、结算单、发票冲销掉，制作新的销售订单将税、数量、金额核对清楚，过账销售出库单，过账发票。
二、总帐凭证作错并过帐的发票处理方法：解决办法：做新的凭证加载分录，将原有符号反转，冲销原有凭证，再做凭证将正确的补录进去（也可使用加载分录的方法，但单符号不反转）。
必须注意加载分录后的发票日期一定要核对。
三、新增客户、供应商编码由财务增加，增加时要严格注意是否是含税含税的要在设置里把含税的勾打上，并将税率设上。
四、总账凭证加载分录修改日期时出错。
原因：生成分录太多……解决方法：（1）将凭证引出到excel中，把日期修改正确，再导入即可。
（2）加载分录前将登录日期改为想要生成凭证的日期即可。
五、制作销售订单是，同一品种只能建一行。
企业上ERP后未能成功的原因简要分析
企业上ERP后未能成功简要分析ERP是英文Enterprise Resource Plan 的简称，作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代企业管理的一大帮手，目前在中国管理界，也同样成为一个热门的标志。
ERP能够在欧美成功，与欧美的管理文化相关。
在“做应该做的事情”的工作方式下，尽管管理的理念不同，管理者的个性不同，公司文化不同，但是，很多具体工作都非常标准化，如同“管理学”作为一种科学，它确实以一种标准的课程教授着大学生最基本的常识，培训了一代又一代的职业经理人。
ERP通过企业信息的快速收集，透明化企业的数据信息；通过电脑对既定管理行为规则的重现，一方面将管理层扁平化，另外一方面，加强的数据分析的精确度和数据的及时性，运用得当，确实能够将传统管理环境中的很多问题，诸如数据精度差、可靠性差，对个人的依赖强、数据的透明度差，最大的问题是，数据在时间上的缓慢等所导致的大量人工分析，而各部门从本部标准而来的分析结果由于计算基础不同而很难进行准确汇集，以至于最后的结论偏差很大，需要大量的专业数据分析人员去掉其中“水分”而按另外的标准重新定制报表……但是，作为一种新的管理手段，ERP的使用由于各企业的情况不一，而很具复杂性，它在西方世界的成功，得益于欧美管理的标准化，从而可以使用大体标准的流程对企业进行管理，SAP等品牌在欧美的成功，主要得益于此，而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，并不“按牌理出牌”，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，这注定了SAP在中国的失败，不仅是SAP，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，还有中国的人才管理机制不同而产生的关于“人”的管理问题。
不管怎么样，外国的ERP软件在中国多数企业，以“莫名其妙”的他们不理解的原因失败了，而中国的ERP软件，就其本质上来说，遭遇的，是同样的命运。
如何定义ERP的成与败(精)
如何定义ERP的成与败在ERP的每一次热潮来临的时候，似乎都伴随着对ERP的质疑或否定“成功率”这个似是而非、经久不衰的话题，一直以来都是质疑ERP的论据。
在ERP的每一次热潮来临的时候，似乎都伴随着对ERP的质疑或否定。
从上世纪90年代初否定国外软件的“三个三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一经过修改可以使用）”，到1998年某次行业会议上得出“过去20年，中国企业在ERP上投资20亿人民币打了水漂”的结论，到今天的干脆“全盘否定”，如出一辙，一脉相承。
这些言论尽管有些市场，但还有不少企业不为所动，认识到了ERP对企业的真正价值，前赴后继，掀起了一轮又一轮实践ERP的热潮。
既然要谈成功与否，标准必须先定，这是问题的基础。
通常，人员、目标、资金和周期构成了衡量ERP项目成功与否的三大要素。
在实际操作中，由这三个要素所定义的失败状态理论上有如下四种：A 撤项B 降低项目目标C 资金超出预算D 项目周期被无限拖长在项目签订的时候，客户和供应商之间的技术和服务约定，即企业所设定的项目目标是衡量一个项目成功与否的重要依据。
通常，一个项目都有很多个里程碑，客户的需求也有不同的阶段，如果着眼于每个阶段是否达到了目标，那也可以说在每个阶段实施成功了。
总体上说，如果一个企业每天的日常管理都离不开ERP系统，我们就应该说，这个ERP系统实施成功了，而且一定会给企业带来效益。
根据资料显示，1998年美国企业信息化建设项目（不仅仅是ERP项目）不成功的比率是75％，其中28％是属于A，40％属于C、D的情况，而后两种情况如项目资金的不断投入和项目周期的“说是有期，却无期”，在国内通常是不会被判定为失败的，所以，按国内的标准，美国的信息化建设项目的成功率应该在60％左右。
在众多失败的个案中，其原因多在人的因素，如目标设定过高，项目人员缺乏经验，决策者的侥幸试探心理等等。
企业对ERP的需求大致来源于几个方面的动因：管理上遇到了“痛处”，比如，数据的整理和共享，决策没有依据；或者企业发展过快，现有人员根本管不过来；或者企业对先进的管理思想和模式的追求，要为未来电子商务架构打下基础。
ERP成本模块常见败笔及解决方案
ERP成本模块常见败笔及解决方案ERP系统中，成本模块与排程模块式两个瓶颈模块。
现在虽然不少企业都上了ERP系统，但是，使用成本模块的企业却不少，用的好的企业更是凤毛麟角。
为什么成本模块在企业中不能好好利用呢?其内在的原因是什么呢?有不少文章在谈论如何成功实施ERP项目，但是，对于其败笔却很少有人提及。
今天，我就做个第一个吃螃蟹的人，谈谈在ERP系统成本模块实施的时候存在的一些败笔。
一、错误积少成多、积小成大。
众所周知，ERP系统中的成本模块，是一个统计模块，其计算所需的数据来之于其它各个模块。
如材料成本的计算来源采购模块、生产模块、库存模块;制造费用等来之与财务模块;人工费用来之与人事模块;各种费用的分摊来之与ERP系统基础管理模块。
用户操作的时候，他们没有全局的认识。
因为自己在系统操作的时候，出现一些小错误，没什么关系，没有引起足够多的重视。
如在采购订单的价格中，误把含税的价格当做不含税的价格;采购价格错误没有及时发现，等到下月初对帐或者付款时才发现，但是，此时成本已经结转，发现再修改已经为时已晚;制造费用、人工费用等的收集与分摊不是很准确、不是很合理。
所有这些用户本来都不怎么重视的问题，但是，这些小问题汇聚在一起，就成了大问题。
就象各条小溪最成会汇聚成一条大河一样，问题也会积少成多、积小成达。
所以，最终导致了成本模块的使用效果不好，成本计算的成果不准确。
最明显的用户容易忽视的错误主要有以下几个方面：1、采购价格错误。
按照企业的常规做法，企业跟供应商对帐的时候一般都不是本月发生的，有可能是块到付款期的时候才会核对。
而企业的成本是每月结转的，若在成本结转后，再发现价格有错误，而重新计算成本的话，明显工作量过大。
所以，一般即使在日后发现采购价格有错误，也不会去更改已经发生的成本金额。
ERP系统也是如此，不会对已经做过成本结转的月份重新进行计算。
所以，即使发现错误后，再改正价格，那也来不及了。
所以，企业若要成本模块使用效果好的话，最好改变现在的供应商对帐方式，要求在月底前，即企业成本结转之前，完成相关的对帐工作，要确保ERP系统在成本运算之前，采购价格的准确性。
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ERP验收如棋盘三大失误遭功亏一篑
在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。
作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。
但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。
天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。
而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。
在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。
有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工;有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。
事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。
这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。
这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误
(1)最大失误：没有明确项目收尾负责人
在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。
这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。
收尾之难，可见一斑。
收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。
总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
(2)失误二：没有重视阶段性成果收尾
虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。
所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。
我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。
由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。
原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。
时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。
例如，本次客户方项目经理就换了几任。
事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。
因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。
千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。
简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。
阶段性收尾工作
是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。
本文来自织梦
(3)失误三：没有制定规范的收尾工作制度
项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。
项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。
制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。
事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。
所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。
因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。
我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。
什么是ERP项目收尾？
根据美国项目管理协会(PMI)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。
具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。
合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。
但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。
比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。
管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。
具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。
因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。
在ERP 实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。
同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。
总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。
管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。