论变形金刚中两大集团管理之领导模式

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赋能领导者读后感

赋能领导者读后感

赋能领导者读后感以前我总觉得领导者嘛,就是在前面喊着“冲啊”,然后大家就跟着跑。

但这本书告诉我,完全不是这么回事儿。

赋能领导者更像是一个超级充电宝,自己充满能量的同时,还能把能量分给周围的小伙伴。

书里提到的那些案例,有的领导者把一个乌烟瘴气、大家都各自为政的团队,变成了一个超级有活力、像变形金刚合体一样厉害的团队。

这是咋做到的呢?就是靠赋能啊。

就好比你有一群小宠物,你不是天天拿着小皮鞭催着它们干活,而是给它们提供足够的食物、舒适的小窝,还有玩耍的空间,它们自然就活力满满,还特别听话。

我印象最深的是关于信任这一块。

赋能领导者得像个知心大哥哥或者大姐姐,要无条件地信任团队成员。

这就像你玩游戏,队友说“我去引开那个大BOSS,你们在后面输出”,你得毫不犹豫地说“行,兄弟,我信你”。

而不是在后面偷偷嘀咕“这家伙行不行啊”。

当领导者信任团队成员的时候,成员们就像被打了强心剂,感觉自己浑身都是劲儿,想把事情干得漂漂亮亮的。

还有,这个赋能领导者不能搞独裁,得让大家都有发言权。

不能像那种老式的家族聚会,长辈说啥就是啥,其他人都得乖乖听话。

在一个赋能的团队里,每个人都能说出自己的想法,不管是扫地的阿姨还是高级的工程师,都有可能贡献出超级棒的点子。

就像一场美食盛宴,每个人都能带上自己拿手的菜,然后凑成一桌满汉全席。

读了这本书之后,我就想啊,如果我以后有机会当领导,可不能再走那种老派的路子了。

我要当那个超级赋能领导者,带着我的小伙伴们在工作的战场上大杀四方,让我们的团队成为那种别人一提到就竖起大拇指的厉害角色。

而且我相信,这样的团队工作起来肯定特别带劲,每天都像在开欢乐派对,同时又能把任务完成得超级完美。

这书啊,真的是给我打开了一扇新的管理大门,让我看到了一种全新的、超酷的领导模式。

利克特的四种领导方式

利克特的四种领导方式

十三、利克特的四种领导方式:1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型是第一个综合的领导权变模型:1、确定领导者风格;影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景;列出三个评价领导有效性的关键要素,即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构:是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度;如果这些任务越明确,而且部下责任心越强,则领导环境越好;反之,当任务是非结构性的是,群体的角色越模糊,则领导环境就越差;十六、情境理论:1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论,随着员工的成长,领导者与员工之间的关系要经历四个阶段,领导者因此要不断改变自己的领导风格,领导生命也随之呈现出周期性的变化,所以情境模型也称为领导生命周期模型;十八、路径--目标理论的基本观点是,领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致;路径--目标理论认为领导者的职能应包括:指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利;减少阻碍目标实现的路障;通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会;十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为:1、指示型领导;即定位于任务导向的行为2、支持型领导;即定位于关系导向的行为;3、参与型领导;4、成就导向型领导,即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项:下属的权变因素、环境的权变因素;二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上,路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威;2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适,因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适,指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上,路径--目标模型也引申出一些结论:4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说,当任务或压力过大时,指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时,支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属,指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化,领导者越表现出支持型行为,降低指导型行为8、当任务结构不清时,成就导向型领导将会提高下属的努力水平,从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成:弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导:是当代领导理论对于传统理论的复兴,越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响;二十四、领导魅力的领导者有以下特点:1、有自信2、有目标远景3、清楚表述目标的能力4、强烈的奉献精神5、不循规蹈矩的行为6、变革的代言人7、环境敏感性二十五、1、变革型领导是与交易型领导相对而言的2、变革型方式突破了传统的交易型领导方式;变革型领导者依靠个人的领袖魅力和非制度权力,通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识,通过把愿景变成现实,使人们为了群体而超越个人利益,以此激励下属做出更多的贡献;3、变革型领导能够在组织中制造兴奋点,对组织产生更强的影响和冲击力/4、变革型领导拥有者巨大的潜力,他们可以给衰落的组织注入活力,能够帮助个人发现工作与生活的价值和兴奋点,但是,如果他们的目标和价值体系与文明社会的基本准则相悖,那么他们就会给社会构成极大的威胁/5、变革型领导不是总经理与首席执行官的专有权利;二十六、领导艺术是一门博大精深的学问,其内涵极为丰富,对于新提拔到企业领导岗位上的管理者,以下几点值得注意:1、干领导的本职工作2、善于同下属交谈,倾听下属的意见3、争取他人的友谊和合作4、做时间的主人;二十七、根据总结成功的管理者的经验,有效地与下属谈话需要注意以下几点:1、要认真听;即使你不相信对方所言,或者对所谈的问题毫无兴趣,但在对方说话时,也必须悉心倾听,善加分析;2、如果你希望对某一点多了解一些,可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍,这将鼓励对方进一步的解释和说明3、要仔细观察对方说话时的情态,听懂对方的“言下之意”,即捉摸出对方没有明确说出来的意思4、谈话一经开始,就要让对方把话说完,不要随意插话,打断对方的四六,岔开对方的话题,也不要迫不及待地解释、质问或申辩5、如果对方诚恳地希望听到你的意见,你必须抓住要领,态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答,帮助他拨开迷雾,解开思想上的疙瘩6、领导者必须控制自己的情绪,不能感情用事;二十八、要建立与他人的友谊和合作,除了要求领导者品德高尚、作风正派以外,还要领导者精通领导艺术,做到以下几点:1、平易近人2信任对方3、关心他人4、一视同仁二十九、领导者要成为时间的主人,必须注意以下三点:1、养成记录自己时间消耗情况的习惯2、学会合理利用时间3、提高开会的效率;第十一章激励一、激励是针对人的行为动机而进行的工作;行为科学认为,人的行为是由动机决定的,而动机则是由需要要引起的;当人们有了某种需要且未得到满足之前,就会处在一种不安和紧张状态之中,从而成为干某件事的内在驱动力;叫做动机;活动的结果如果未使需要得到满足,则会出现三种情况:或目标不变,重新努力;或降低目标要求,即降低要求得到满足的档次;或变更目标,从事别种活动,以满足相同或类似的需要;二、需要时人类行为的基础,不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为;领导者要正确地引导人们的行为,必须:1、分析需要的类型和特点2、研究需要时如何影响人的行为以及影响程度是如何决定的3、探索如何正确评价人们的行为结果,并据此予以公证的报酬,使得人们保持积极、合理的行为,或改正消极、不合理的行为;三、、需要的理论;作为人类行为的原动力,需要时行为科学中激励理论的重点研究对象之一1、马斯洛的需要层次论;他认为人类的需要可分为五类:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要2、赫茨伯格的双因理论;双因理论是“保健又称维持因素、激励因素理论”的简称3、麦克利兰的成就需要论;把人的基本需要分为权力的需要、社交的需要和成就的需要三类四、自我实现的需要通常表现在两个方面:1、胜任感方面2成就感方面五、激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,主要包括:1、工作表现机会和工作带来的愉快2、工作上的成就感3、由于良好的工作成绩而得到的奖励4、对未来发展的期望5、职务上的责任感六、影响人类行为的需要具有以下几个方面的特征:1、需要的多样性2、需要的层次性3、需要的潜在性4、需要的可变性七、需要的可变性是指需要的迫切性,从而需要的层次结构是可以改变的;改变的原因可以有两个:1、原来迫切的需要,通过某种活动已在一定程度上得到满足,需要的迫切性也随之减弱2、是由于外界环境有意识或无意识的影响,改变了人们对自己的各种需要得到满足的迫切性的认识,使一些原来迫切的需要“退居二线”,而一些原来不很迫切的需要现在成为影响人们行为的迫切需要了八、合理的行动:指人们在开始行动之前,要有意或无意地进行一系列的比较;包括如下内容:1、需要与需要的比较2、需要与目标的比较3、目标与能力的比较4、目标与代价的比较5目标与目标的比较九、激励与对个人利益的重视:1、通过影响人的需要来激发动机、引导职工行为的激励工作,其实质是通过满足个人利益来实现组织的目标;因此,管理者要搞好这项工作,还必须正确处理和协调个人利益与组织的集体利益这两者之间的关系;处理这两者之间关系的总的原则是个人利益必须服从集体利益2、重视个人利益就是重视个人的需要,就应重视对个人需要的研究3、重视个人利益,还应认识到个人利益与集体利益是相辅相成、不可分割地统一体4、研究并且重视个人利益的目的是为了使集体利益得到保证;十、效价:是指一个人对某项工作及其结果可实现的目标能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性价值的评价;十一、期望值:是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现概率的估计;十二、期望概率:影响人们从事某种工作积极程度的另一个因素是期望值十三、人们在工作中的努力程度受激励的程度、工作积极性、发挥出来的能力取决于对报酬的价值效价、取得报酬所需能力以及实际取得报酬的可能性期望值的评价;十四、成果激励理论:1、公平理论2、挫折理论十五、挫折理论认为:人么在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的,但归根到底可分为环境因素和主观因素;十六、环境起因挫折:由于外界客观事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折;十七、外界的这些客观因素可以分为:自然环境和社会因素两种十八、对挫折的态度不同,会使人们产生不同的受挫后的行为表现:1、攻击;攻击行为可以分为直接攻击或转向攻击;直接攻击时对构成挫折直接原因的人或物进行攻击;2、退化;退化行为也称为倒退或回归,是指有些人在遭受挫折后,会表现出一种与自己的年龄或身份极不相称的行为;3、固执;或称坚持行为,指不由自主地重复某种无效的动作4、妥协;人们在遭受挫折后,心里或情绪上会造成紧张状态;十九、妥协性行为的表现主要有一下几种:1、合理解释2、推诿3、替代4、表同5、压抑二十、人们在遭受挫折后的种种反映,可以分成两大类型:1、是建设性的积极反应2、破坏性的消极反应二十一、领导者引导或促进人们战胜挫折的具体措施包括以下几个:1、对受挫者的攻击行为采取容忍的态度2、创造有利于战胜挫折的组织氛围3、运用精神发泄方法第五篇信息与控制控制是使企业实际活动与计划动态适应的过程;控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各时段点的工作情况及其成果,以判断偏差的存在及其性质,并据此采取有效的纠偏措施;第十二章管理信息一、管理信息:指那些以文字、数据、图标、音像等形式表现的,能够反映企业生产经营活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度的情报和资料二、管理信息的的分类1、根据收集工作制度化程度的不同,管理信息可以分为系统化信息与非系统化信息;系统化信息是指那些按规定的制度、形式、时间和方向收集与传递的信息;2、根据来源的不同,可以将管理信息划分为外源信息和内源信息;外源信息来自于企业外部,它们反映企业的经营环境;内源信息来自企业内部的生产经营过程,它们反映了企业内部拥有的经营条件极其利用能力;3、根据时态的不同,可以将信息划分为历史性的信息、现时性的信息和预测性的信息;历史性信息是反映企业活动在历史上痕迹的信息;现时性信息是反映企业目前活动情况及其环境特征的那些信息;预测性信息是在利用上述两种信息的基础上,研究并揭示事物法装的一半规律,据此对企业未来进行预先描述的信息;4、根据稳定程度的不同,可以将信息分为固定信息和变动信息;固定信息也叫做标准、查询信息,其特征是在一定时期内相对稳定、不发生根本变化;5、根据表述形式和特点的不同,可以将管理信息分为定性信息和定量信息;定性信息是指那些用文字形式来表述企业经营及其环境的特征、现状,或其变化规律的信息;定量信息则是用数据从量的方面来反映这些情况的信息;三、管理信息的特征:1、价值的不确定性2、内容的可干扰性3、形式和内容的更替性四、管理信息的价值的不确定性表现在三个方面:1、信息在不同时间的有用性是不同的2、同一信息在不同地区的有用性是不一样的3、同一信息对不同企业有用性也是不一样的;五、管理信息的作用可以从两个角度去分析:一般地看,信息是管理者认知管理对象的媒介,他可以帮助管理者了解管理对象的过去和现状,从而认识其变化规律,预测其未来变化;具体地看,管理者借助信息的流动使企业各种经营要死得以和谐地组合,使企业生产活动能够顺利的进行;1、信息是管理者认知管理对象的媒介2、信息的流动是管理企业经营的基本手段六、了解管理对象的特点是进行管理工作的前提,收集和分析管理信息可以帮助管理者对复杂的企业经营活动及其环境的认识程度;管理信息的具体作用表现在以下几个方面;1、可以帮助管理者确认管理对象目前的特点2、可以帮助管理者揭示管理对象的变化规律3、可以帮助管理者预测管理对象的未来发展趋势七、管理信息对认知未来的作用表现在三个方面:1、首先管理对象从历史演变到现在的变化规律可以为企业预测未来提供某种借鉴,管理者可以以此为基础推测企业经营及其环境在未来会呈现出何种状况2、企业经营和市场环境在变化之前总会有某种迹象和征兆表现出来,这些迹象和征兆预示着将要发生的变化以及变化的方向和幅度,掌握这些先兆的信息,管理者就能推断企业的未来3、企业经营及其环境是由众多相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的一个整体,其中任何一个要素的变化都会引起其他要素的连锁反应;八、管理信息及其流动对于组织企业生产经营活动的作用主要表现在以下三个方面;1、促进企业与环境以及内部各部门之间的关系调整,为经营决策的制定和执行提供依据2、促进企业各部门之间相互关系的协调3、促进和保证企业经营活动的有序性九、为了取得有用的管理信息,在收集与加工过程中必须注意以下几个方面的要求:1、准确性;准确性是指信息要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点2、完整性;是指管理信息的收集和加工不仅应全面、系统、而且应具有连续性3、及时性;信息收集与加工的及时性要求是由信息具有时效性的特点所决定的4、适用性;是指企业收集和加工的应是对企业经营有用的信息十、信息收集是加工的前提;这项工作进行得好坏直接关系到信息加工与利用的质量;信息收集是信息管理的逻辑起点;根据目的的不同,可以把信息收集分为两种基本类型:1、管理信息的全面收集;全面、系统、连续地收集管理信息,是信息管理部门的主要工作内容之一;管理信息的全面收集要求企业各部门将反映本部门工作情况的情报或资料按规定的渠道和线路集中,然后再传递到信息管理部门汇总;2、管理信息的专项收集十一、在进行专项收集时,信息工作者要依循下列程序展开工作:1、确定信息收集的内容2、选择管理信息的来3、选择恰当的方法,收集所需的管理信息十二、管理信息的来源主要有两个:1、来自企业内部的各种管理信息,这主要是从直接信息源收集到的信息;2、来自企业外部的管理信息,这往往是间接的信息来源十三、企业内部的信息源:1、来自管理中枢或其下属直线机构的各种决策、计划、领导或控制工作的信息2、来自内部职能管理部门的统计、报表、工作总结以及工资、奖金、材料供应与库存等情况的信息3、来自生产作业现场的各种原始记录、标准与定额的执行情况或生产进度等信息4、来自技术管理系统的反映设备技术水平及其使用与维修状况、工艺革新计划及完成情况、研究与开发工作的进展情况等方面的信息;十四、企业外部的信息源:1、各种宣传媒介上公开发表的行情分析、统计资料或专题研究报告2、政府部门发表的反映国民经济发展状况的公报或政策方针变化的信息3、广泛存在的专业咨询公司受用户委托就某个专门问题进行的专项研究4、企业的代理商提供的顾客的意见和要求、企业产品的竞争情况等市场信息十五、信息收集的主要方法有两类:1直接到信息产生的现场去调查2、查阅和利用现存的文献资料;十六、管理信息的加工:是将收集到的远视信息按照一定的程序和方法,进行分类、鉴别、计算、分析和编写,使之成为可利用或储存的真实、可靠的信息资料十七、信息加工的作用主要表现在以下几个方面:1、提高信息的真实性和清晰度2、提高信息的有序性和系统性3、提供信息的价值和容量;信息价值是指信息的有用程度;信息的容量是指信息能够反映客观事物的深度和广度十八.对初始信息的加工一般包括:鉴别、分类、计算、比较、分析和编写等工作内容十九.传递是信息价值得以实现的条件;它是借助一定的载体,通过一定的渠道,将经过加工的管理信息传送给其需要者;管理信息对企业各部门的粘合作用、对经营决策也控制所起的手段或依据作用是在传递过程中发挥的,或者说是传递的结果;二十.信息沟通是企业存续的一个基本条件;巴纳德认为,社会组织是一个协作系统;这个系统包括三个基本要素:1、协作的意愿;是任何社会组织都不可缺少的第一项的普遍要素2、共同的目标3、信息的沟通二十一.信息沟通的渠道:1、正式渠道;正式渠道是指按组织结构和管理层次来传递信息进行沟通的渠道;在这种情况下,企业组织系统为信息沟通系统,这是企业内部信息沟通的基本渠道;接受和发送信息是管理人员的主要职责之一;管理信息在借助组织结构的正式渠道进行纵向传递的过程中,一般要求严格按照组织层次依次发送和接受;部门之间横向的信息沟通往往还是为了加快办事速度、避免纵向层层传递而引起的时间浪费;2、非正式渠道;是指不受正式的组织结构约束的组织成员个人间的信息沟通,非正式渠道不仅是正式渠道的补充,甚至可以认为大多数的沟通联络是通过非正式渠道完成的;二十二.信息管理机构是利用组织结构的正式渠道来向各个管理部门和管理层次传送信息的;这个机构把广泛收集到的管理信息,进过加工整理后,通过组织系统传递给使用者时,有两种情况:1、传递给那些事先确定好的使用者,这种传递叫有向传递;是根据使用者的要求而专门收集和加工的,是一种被动的传递;2、传递给那些事先没有确定的使用者,叫无向传递二十三.美国学者戴维斯教授发现企业存在四种普遍的非正式沟通渠道:单线式、流言式、集束式和偶然式二十四.与正式渠道相比,非正式渠道的信息沟通具有以下特点:1、信息传递的间隔期短,一条重要的信息可能被迅速地传播给组织中的大部门成员2、这种传递具有高度的选择性一盒明显的针对性3、传递的信息反馈迅速,因为这种传递通常是口头的、交互式的、接受者可及时发表看法、进行反馈二十五、信息沟通的方式;1、书面沟通;优点:A书面传递的信息可以作为档案和参考资料保存下来,因崔不易引起往后的争执和纠纷B书面信息拟定得较为仔细,用词是经过仔细推敲的,数字是经过反复核定的,落在纸上的材料人们一般都比较慎重C书面传递情报可能使接受者有足够的时间去琢磨和理解,从而可以从促进沟通的有效性D容易引起接受者的重视;2、口头沟通;优点:是能迅速、充分地交换意见,沟通双方都有当面提出问题和回答问题的机会;缺点:不易保存二十六、信息失真是指信息在传递过程中发生偏差,不能正确地反映事物的本来特征;信息失真的原因:1、信息表述不清2、信息形式选择不恰当3、有意的歪曲4、无意地认识偏差第十三章管理控制一、管理控制的必要性主要是由下述原因决定:1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异二、控制的类型:1、预先控制;是在企业生产经营活动开始之前进行的控制;内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面;2、现场控制;也称过程控制,是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督;对下属的工作进行现场监督,其作用有两个:A可以指导下属以正确地方法进行工作B可以保证计划的执行和计划目标的实现3、成果控制;也称事后控制,是指一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状态及其结果进行总结;成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容;三、财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料,了解本期资金占用和利用的结果,弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持运营的能力以及投资能力,以指导企业在下棋活动中调整产品结构和生产方向,决定缩小或扩大某种产品的生产;四、成本分析是通过比较标准成本和实际成本,了解成本计划的完成情况五、质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据,判断企业产品的平均等级系数,了解产品质量水平与其费用要求的关系,找出企业质量工作的薄弱环节,为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据六、职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现,分析他们的行动是否符合预定要求,判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献;七、控制的目的是保证企业活动符合计划的要求,以有效的实现预定目标;具有下述特征:1、适时控制2、适度控制3、客观控制4、弹性控制八、适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处;要注意以下几个方面的问题:1、防止控制过多或控制不足2、处理好全面控制与重点控制的关系3、使花费一定成本的控制得到足够的控制收益九、控制的过程包括三个基本环节的工作:1、确立标准;A确立控制对象;B选择控制重点2、衡量成效3、纠正偏差十、影响企业在一定时期经营成果的主要因素有:1、关于环境特点及其发展趋势的假设2、资源投入3、组织的活动十一、选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面:1、获利能力2、市场地位3、生存率4、产品领导地位5、人员发展6、员工态度7、公共责任8、短期目标与长期目标的平衡十二、企业可以使用的建立标准的方法有三种:1、利用统计方法来确定预期结果;统计性标准也叫历史性标准,是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为活动建立的标准2、根据经验和判断来估计预期结果3、在客观的定量分析的基础上建立工程工作标准十三、管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题:。

先行者、整合者、主导者——蓝星成长的战略逻辑

先行者、整合者、主导者——蓝星成长的战略逻辑

术 转 让 与推 广 一 体 化 的 “ 钥 匙 工 程 ” 等 合 作 方 式 “ 动 扶 持 交 主 竞争对手” ,与 本 土 的 后 来企 业 共 同做 大 中 国的 工 业 清洗 市 场 。
先行者的战略行动
蓝 星 集 团是 中国 工 业 清 洗 业 的 先 行 者 和 化 学 清 洗 技 术 的开
看 ,蓝 星 掌 握 了 先 行者 战略 的精 髓 。

切 以 客 户 满 意 为 目标 。 1 8 9 4年 的 西 宁 市 防 疫 站 茶 炉 清
洗 ,全 体 人 员通 宵 工 作 ; 1 8 9 6年 的 南 京 扬 子 乙 烯 装 置 清 洗 , 在 酷 暑 中奋 斗 1 9天 ,提 前 完 工 ;1 8 9 7年 的 山西 化 肥 厂合 成氨 装 置 清 洗 ,在 接 到 电话 后 ,全 体 人 员 一 天 内赶 到 现 场 ; 以 及 美
“ 星 ”成 为工 业 清 洗 的 代 名词 。 蓝星 拥 有 1 0 蓝 5 0名 员工 。 固定 资 产 达 亿 元 以 上 ,年 产 值 7 0 8 0万 元 。在 全 国 拥 有 3 8家 分 公 8
司 ,1 7家 中外 合 资企 业 ,从 业 人 员 3万 多 人 。年 产 值 达 4亿 元 ,在 全 国 工 业 清 洗 市 场 上 的份 额 达 到 9 %以 上 ,并 在 日本 、 0 美 国 、 印尼 、乌 克兰 等 国成 立 了分 公 司 ,进 入 海 外 市 场 。 蓝星 的第一个 1 0年 ,是 开 创 中 国 工 业 清 洗 市 场 并 成 为 领 导者 的 1 0年 ,显 示 出许 多 与 众 不 同 的特 质 ,这 些 特 质 主 要 体
康 荣平
进 步 一 等 奖 、 国家 科 技 进 步 二 等 奖 ,并 被 列 入 国 家 科 技 成 果 重

企业集团组织结构及高层领导职责分工

企业集团组织结构及高层领导职责分工

企业集团组织结构及高层领导职责分工本文目的本文旨在介绍企业集团的组织结构以及高层领导的职责分工,让读者了解企业集团的运营方式,为企业组织和管理提供参考。

企业集团组织结构企业集团是由多个公司组成的,其中最核心的是母公司。

母公司一般是成立在总部所在地,其下会有多个子公司,这些子公司可能在国内或国外不同的地点成立。

企业集团的组织结构通常分为两种:金字塔状和分散式。

金字塔状结构是指集团公司和子公司像金字塔一样排列,由集团公司所在的最顶层调控下属子公司。

分散式结构则是指各个子公司之间相对独立,只受母公司所在集团公司的统一管理。

高层领导职责分工高层领导是指企业集团中高管层的领导人员,其职责分工如下:1. 集团公司CEO集团公司CEO是企业集团的最高领导人,主要职责包括:- 制定公司发展战略、业务计划和预算;- 确定公司经营方针和政策;- 确立公司管理组织形式并管理运营。

2. 子公司CEO子公司CEO是对各个子公司负责的领导人员,主要职责包括:- 实现公司已制定的计划及年度目标;- 管理和组织本部门的业务工作;- 协调并推动本公司与集团公司其他部门的工作合作。

3. 集团CFO集团CFO是负责集团财务管理的高层领导人员,主要职责包括:- 确保公司财务政策的正确执行;- 管理集团公司各个子公司的财务工作;- 制定本部门的预算并进行控制和分析。

结论企业集团中,不同公司之间及各个高管之间的职责分工相对独立,但是最终目标是为集团公司整体的发展助力。

一个有着清晰管理结构和分工的企业集团,往往能够在市场竞争中脱颖而出并获得长期发展。

02 团队领导的模式

02 团队领导的模式

团队领导的模式今天教会最大的需要﹐就是有权威﹑属灵和肯牺牲的领袖人才。

作领袖的基本条件是具有影响别人的力量。

真正的属灵领袖的本质是「熟识途径﹐且能继续前进﹐并能吸引别人跟随」的人。

学习作属灵领袖﹐必须要看看耶稣基督的生平和祂的领导方法。

属灵领导的圣经基础﹐是在马太福音四章19节﹕「来跟从我﹐我要叫你们得人如得鱼一样」。

耶稣的意思是「你要跟从我﹐我会藉着你来成就我的事工」。

原来﹐属灵的领导者要跟从主﹐要讨主的喜悦﹐要照着主的意思﹐不是照着领导者自己的意思。

现今的社会推崇非强势主权的领导﹐但耶稣并没有用民主投票的方式来带领门徒﹐决定去向。

耶稣的领导模式是顺服于天父(一个更高的主权)-「不要成就我的意思﹐只要成就你的意思」(路22:42)。

《属灵领袖》的作者孙德生牧师认为﹕神要求领袖最重要的品格是「真正的属灵」﹐初期教会也要求服事神的必须是「有好名声﹑被圣灵充满﹑智慧充足的人」(徒6:3)﹐属灵就是圣灵的能力在分别为圣的信徒身上所表现的品格﹐被圣灵充满就是被圣灵管理。

属灵的人﹐就是心意和个性都被圣灵占有﹐并且被圣灵管治的人。

除了属灵之外﹐神要求领袖的品格是谦逊﹑律己﹑远见和果断。

属世领袖的必要特质是品格正直纯全﹐这也是一个属灵领袖的起码标准﹐并且必须不断锻炼﹑更新职工的技能。

由于领导风格是「领导者﹑跟随者和环境」三项因素互动的结果﹐领导的风格也决定教会或机构的增长或萎缩。

兹将五种不同类型的领导模式说明于下﹕榜样模范型每一个成功的领导者都具备了相当程度的魅力与影响力。

榜样型的领袖﹐就像耶稣一样﹐有正确的教导﹐坚持正确的原则﹐做正确的好榜样。

因为我们领导别人﹐只能领到我们自己所走到的地步。

孙德生牧师在《属灵领袖》一书中说﹕「领导力就是一个人影响其他人的能力」。

属灵领导力乃是根据圣灵的彰显及属灵品格的内涵。

甘地说﹕「领导就是以身作则来影响他人」。

可见﹐领袖的行为比话语更加响亮。

榜样模范型领袖的属灵领导目标﹐是领导人们归顺基督。

利克特的四种领导方式

利克特的四种领导方式

利克特的四种领导方式稿子一嗨,亲爱的小伙伴们!今天咱们来聊聊利克特的四种领导方式,可有意思啦!第一种方式呢,叫做专制权威式。

这种领导呀,就像一个严格的大家长,啥都得他说了算,别人基本没啥发言权。

他觉得自己最牛,最懂,其他人都得乖乖听他的。

虽然看起来很有威严,但是团队里的小伙伴们可能会有点压抑,不太能发挥自己的想法和才能。

再来说说第二种,开明权威式。

这种领导就好一些啦,他也有权威,不过会听听大家的意见。

偶尔呢,还能给小伙伴们一些小的决策权。

就像一个有点严厉但也能通融的老师,能让大家感觉到被尊重了一点点。

第三种是协商式。

哇哦,这种领导就像一个亲切的朋友啦。

好多事情都会和大家商量着来,一起做决定。

大家的积极性一下子就被调动起来了,感觉自己的想法能被重视,干活都更带劲了呢!一种是群体参与式。

这简直太棒啦!领导就像团队里的一员,和大家平等相处,共同决策。

每个人都能充分发挥自己的优势,团队的凝聚力超强,干啥都顺风顺水的。

你们说,要是能遇到后面两种领导,工作得多开心呀!反正我是这么想的,你们呢?稿子二嘿,朋友们!今天咱们来扯扯利克特的四种领导方式。

先说专制权威式的领导哈,这种领导可霸道啦,他在那指手画脚,别人只能跟着他的指挥棒转。

就好像他是将军,其他人都是小兵,只能服从命令,不能有自己的想法。

这种方式有时候可能效率高,但是团队氛围可能不太好哦。

接着是开明权威式的,比前面那种稍微好点。

这个领导呢,会给你一点表达意见的机会,但最终决定权还是在他手里。

就像你跟家长提建议,他们会听一听,但做不做还得他们说了算。

再讲讲协商式的领导。

哇塞,这种就好多啦!他会主动找你商量事情,听听你的想法,然后一起决定怎么做。

感觉自己被重视了,是不是?是群体参与式的,这简直是梦想中的领导方式。

大家一起讨论,一起决定,不分上下级,每个人的声音都能被听到。

在这样的团队里工作,那不得每天都开开心心的呀!。

变形金刚档案擎天柱

变形金刚档案擎天柱

变形金刚档案擎天柱作者:大懒猫猫来源:《学与玩》2015年第03期中文名:擎天柱英文名:Optimus Prime职能:汽车人首领星籍:塞伯坦行星格言:自由是所有有意识生命的权力!人物介绍自从上世纪80年代《变形金刚》动画片播出后,所有带有集装箱的拖车就有了一个新名字——擎天柱。

尽管现今已有许多新形式的《变形金刚》作品产生,如真人电影、3D动画片、电脑游戏等,但在擎天柱的粉丝们看来,没有擎天柱的《变形金刚》根本不能算是《变形金刚》。

无论有多少个版本的《变形金刚》,擎天柱是永远的主角。

擎天柱不是汽车人唯一的首领,但他却是名气最大的一个。

如果擎天柱生在地球,他可能是个机修工,也可能是位学者、科学家,甚或是位英勇的战士,但是在他的星球赛伯坦,这些对他来讲都没有什么区别。

他唯有运用他的知识和技术,拯救他的汽车人兄弟,带领他们去争取自由。

擎天柱是最强大、最聪慧的汽车人,外表坚硬的构造使他几乎不怕任何攻击,视力与听力都相当强大。

他个性谦逊、充满正义感,是完美英雄的化身,他用一颗仁爱怜悯的心对待所有的生命。

当他带领着部下与残暴成性的霸天虎作战时,总会说出那句振奋人心的话:“汽车人,变形出发!”载具形态变形金刚们分为“汽车人”和“霸天虎”两大群体。

汽车人在最初的《变形金刚》动画片里,自称为“博派”;在来到地球以后,他们大多变身为汽车,这是他们被称为“汽车人”的最重要原因。

变身后的汽车型号,称为汽车人的“载具形态”。

擎天柱的载具形态有许多种,最为常见也最为经典的一种是厢式卡车,后面拖有集装箱。

在最早的《变形金刚》动画片里,他会变身为一辆彼得比尔特352型平头卡车拖车(如图1),而在真人电影中,他的载具形态是彼得比尔特389型狗鼻卡车,在真人电影的第三部中,他升级为彼得比尔特389加挂拖箱(如图2),有一个长长的大鼻头,还有18速的手动变速箱。

武器装备早期的擎天柱会变身为厢式卡车,在车厢内还有一辆微型汽车,就是“小滚珠”(如图3)。

中高层管理者的管理之道观后感

中高层管理者的管理之道观后感

中高层管理者的管理之道观后感最近看了关于中高层管理者管理之道的一些内容,那真是让我像在知识的火锅里涮了一把脑花,各种滋味和启发在脑袋里翻腾。

首先啊,我就感觉这中高层管理者,就像是在企业这个大机器里的关键齿轮。

他们得一边和高层的大老板们对接战略,就像是接收来自司令部的作战计划,得理解得透透的,不能有一点偏差。

不然,就像开错了导航,带着团队朝着错误的方向一路狂奔,那可就完蛋了。

比如说,要是高层决定要朝着新兴市场拓展业务,中高层就得知道这到底是要做电商还是搞线下体验店,是主打年轻人还是老年人的市场,这些细节要是搞混了,那后面的工作就全乱套了。

在和基层员工打交道这方面呢,又像是个桥梁。

不能总是高高在上,拿着个小皮鞭吆喝着“干活干活”。

得把高层那些高大上的目标,转化成基层员工能听懂的话。

就好比高层说要提升品牌形象,中高层就得告诉员工具体怎么做,是要提高客服的服务态度,还是把店面装修得更高级。

而且还得关心员工的小情绪,员工不是机器人,不能只给指令不加油。

要是员工家里有点事,你得像个知心大哥或者大姐一样,关心一下,让他们感受到温暖,这样人家才会心甘情愿地跟着你干。

在管理团队方面,那就是要把不同性格、不同技能的人捏合在一起。

就像做菜,你不能把所有的菜都一股脑儿扔锅里乱炖。

得知道谁是那个提鲜的葱,谁是能撑场面的肉。

要把团队里擅长创新的人放在一起搞研发,细心的人就负责质检。

而且还要鼓励大家合作,不能让团队里搞小团体,拉帮结派的。

就像一群小动物一起拉车,要是有的往前拉,有的往后拽,那车根本就动不了。

还有决策这一块,中高层管理者可不能优柔寡断。

不能像在菜单前纠结吃啥的人,半天拿不定主意。

得根据掌握的信息,迅速判断。

也不能莽撞,得权衡利弊。

就像在走钢丝,既要大胆往前走,又不能掉下去。

要是遇到问题,不能像鸵鸟一样把头埋进沙子里,得勇敢地面对,找出解决办法。

总的来说,这中高层管理者的管理之道就像是一门复杂又有趣的艺术。

既要有战略眼光,又得有人情味;既要懂得合理分配资源,又要能在关键时刻做出果断决策。

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格(共5篇)

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格(共5篇)

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格(共5篇)第一篇:权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三:钢材集团总公司下有8个分公司。

其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。

张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。

今年比利时召开全球钢材交易大会,此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。

集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。

会议3天,加上来回的路程和周末,一共用去了一周的时间。

回来后,第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长,很想同他们了解一些目前国际上最新的动态,就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。

第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说:“我现在手头有很多积压的文件,一半天没有时间,无论什么事情等过两天再说吧。

”第二分公司的王科长比较耐心的听完后,思考了一下说:“上午我要处理开会期间没有办的工作,下午有时间,欢迎你来找我。

”第三分公司的李科长表现的很热情:“没问题,你现在来都可以。

”赵科长感到三个科长管理风格相差很多,觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同,决定分别找三个科长聊聊,时间上也不发生冲突。

这样既可以了解市场的动态,又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。

问:三个科长是同行业的,假定他们的职责大体相当,开会离开的七天里,科里工作也是大致相似的,那么,三个科长会后的状况为何如此不一样呢?结合领导理论,你认为哪种科长的管理风格更可取?为什么?答:首先我们假设三位科长都是称职的,并认真地参加了这次国际会议。

三个科长的状况不同,缘于各自的领导管理风格差异。

根据管理方格理论,张科长属于任务型领导(9,1型),全身心地投入工作事务,但不大关心人,人际关系上比较缺乏沟通与协调,长此以往可能影响士气,生产效率不能持久。

王科长属于团队型领导(9,9型),既关心生产,又关心人的因素,其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决,比较有效。

管理者的领导方式解说

管理者的领导方式解说

管理者的领导方式解说管理者的领导方式解说引言领导方式对于一个管理者而言是至关重要的,它能够直接影响团队的凝聚力、士气和工作效率。

本篇文章将详细解说管理者的领导方式,包括不同的领导风格和管理技巧,并探讨如何在不同情境下灵活运用这些领导方式。

一、领导风格1. 传统领导风格传统领导风格注重权威和指令,并且以管理者为中心。

在这种风格下,管理者通常会制定具体的工作目标和策略,并向团队成员下达指令。

这种风格适合用于需求明确、任务目标明确的环境,可以起到高效指导的效果。

然而,传统领导风格也存在一些问题,比如可能会压抑团队成员的创造力和创新能力,导致员工对工作缺乏积极性。

2. 变革领导风格变革领导风格强调领导者的激励和鼓励作用。

管理者以激发员工的潜力和创新能力为目标,注重培养员工的发展和增长潜能。

这种风格适合于需要不断创新和变革的组织和团队。

变革领导风格能够激励员工,激发他们的创造力和积极性,但在制定具体目标和任务方面可能会相对较弱,需要与其他领导风格相结合。

3. 服务型领导风格服务型领导风格侧重于关心员工的发展和幸福感。

管理者以服务员工并满足他们的需求为核心,以期提高员工的工作满意度和忠诚度。

服务型领导风格可以增强员工之间的互信和团队凝聚力,但在一些紧急情况下可能会显得有些软弱,需要与其他领导风格相结合。

二、管理技巧1. 沟通技巧良好的沟通是管理者领导效果的关键。

管理者应该学会聆听,理解员工的需求和意见,并能够清晰准确地表达自己的意图和要求。

建立一个开放的沟通渠道,并且注重沟通的双向性,可以帮助解决和预防许多问题。

2. 激励技巧激励是管理者的另一个关键技巧。

管理者应该了解员工的动机和激励因素,并通过激励手段来激发员工的工作动力和积极性。

激励方式可以多种多样,如薪酬激励、晋升机会、培训发展等,管理者需要根据不同员工和不同情境来选择适合的激励方式。

3. 团队建设技巧管理者需要培养一个团结协作的团队。

团队建设技巧包括鼓励和培养团队合作精神、培养交流和冲突解决能力、设置明确的团队目标和工作责任等。

三三制管理模式

三三制管理模式

三三制管理模式嘿,朋友们!今天咱来聊聊这个三三制管理模式。

你说这管理啊,就好比是划船,得有个好的节奏和方法,不然这船可就容易跑偏或者原地打转咯!那三三制管理模式呢,就是一条特别靠谱的航线。

啥是三三制管理模式呢?简单来说,就是把事情分成三块,每一块又分成三个部分。

这就像咱吃蛋糕,切成三块,每块再细细品尝。

比如说一个项目吧,咱可以分成策划、执行、监督三块,然后这每一块里面呢,又可以有具体的三个小步骤。

这有啥好处呢?哎呀呀,好处可多啦!就像你走路有了三条腿,那不是更稳当嘛!这样分工明确,大家都知道自己该干啥,不会像无头苍蝇一样乱撞。

而且啊,三个部分互相配合,就像齿轮一样,紧紧咬合,让整个运作更顺畅。

你想想看,要是没有这种明确的划分,那不是乱套啦?大家都不知道该干啥,要么就是都抢着干一件事,要么就是有些事没人管。

那可不行!咱得把这事儿整得明明白白的。

比如说一个团队里,有人擅长策划,有人执行力强,有人特别会监督。

那按照三三制管理模式,就可以让擅长的人去做对应的部分,这不是发挥各自的优势嘛!这就好比打篮球,你让高个子去抢篮板,让跑得快的去突破,让投篮准的去得分,多合理呀!而且这种模式还特别灵活呢!就像变形金刚一样,可以根据不同的情况变来变去。

如果遇到特殊情况,咱可以随时调整那三个部分的内容和比重。

这多好呀,就像给车子换轮胎,根据路况换不同的轮胎,才能跑得更稳更快。

咱再说说沟通。

在三三制管理模式下,沟通也变得更容易啦!因为大家都知道自己负责哪一块,跟谁对接,有问题直接找对应的人就行,不用像没头苍蝇一样乱找。

这就像打电话,你知道拨哪个号码就能找到你想找的人,多方便呀!哎呀呀,说了这么多,咱总结一下哈。

三三制管理模式就是个好东西,能让咱的管理更有序,更高效,更灵活。

咱可得好好利用起来,让咱的工作、生活都变得更美好!大家说是不是呀!原创不易,请尊重原创,谢谢!。

管理机构设计原则

管理机构设计原则

管理机构设计原则管理机构就像是一个大机器,每个零部件都得恰到好处地配合,才能顺畅运转。

这当中的设计原则,那可真是一门大学问!咱先说这分工明确的原则。

想象一下,如果一个办公室里,谁都能插手别人的事儿,那不得乱套啦?就像一场足球比赛,前锋去守球门,后卫去射门,这能踢好球吗?肯定不能啊!每个岗位都得有清晰明确的职责,你负责这一块,我负责那一块,大家各司其职,才能把活儿干漂亮。

还有个很重要的原则,叫权责对等。

啥意思呢?你有多大的权力,就得承担多大的责任。

可不能权力大得无边,责任小得可怜。

这就好比你拿着一把锋利的宝剑,如果没有相应的约束和责任,那不是容易伤人伤己吗?再说说管理幅度适中这事儿。

管理的人太多,你能照顾得过来吗?就像一个老师管着几百个学生,能了解每个孩子的情况吗?恐怕很难!管得太少呢,又浪费资源。

所以得找到那个恰到好处的度,这可不容易,但找对了,效率就能大大提高。

统一指挥也不能少。

要是一个员工,这个领导让往东,那个领导让往西,他该听谁的?这不是把人给弄晕了嘛!就像划船,大家都朝着一个方向用力,船才能快速前进。

另外,精简高效也是关键。

机构不能臃肿,就像人不能太胖,行动会变得迟缓。

要把那些多余的、没用的部分去掉,让整个机构像运动员一样,身手敏捷,充满活力。

组织的灵活性也很重要哦!市场变化多端,今天流行这个,明天流行那个。

管理机构要是死板得像块大石头,怎么能跟上时代的步伐呢?得像变形金刚一样,随时能变,才能应对各种挑战。

管理机构的设计,可不是随便拍拍脑袋就能定的。

得精心谋划,反复琢磨。

就像盖房子,基础打得牢,房子才能坚固;设计得合理,住起来才舒服。

如果不遵循这些原则,那不是瞎折腾嘛,最后只能是一团乱麻,啥也干不好。

所以啊,要想让管理机构发挥最大的作用,就得把这些原则牢记在心,认真执行。

只有这样,咱们的“大机器”才能高效运转,创造出更多的价值!。

矩阵管理体系

矩阵管理体系

矩阵管理体系1. 大家好啊!今天咱们来聊聊矩阵管理体系这个话题。

别被这个名字吓着了,其实就是一种特别有意思的管理方式,就像是在玩积木一样,搭来搭去,让公司运转得更顺畅。

2. 说白了,矩阵管理就像是一张大网,横着看是职能部门,竖着看是项目团队。

打个比方,就像是在玩跳棋,既可以横着走,也可以竖着走,特别灵活!3. 来个实在的例子:小张是技术部的,平常归技术总监管。

但是公司接了个大项目,他就被调去项目组,这时候他还得听项目经理的。

这下可有意思了,小张就像个孩子有了两个"家长",既要完成技术部的工作,又要配合项目进度。

4. 这种管理方式最绝的地方在哪呢?它让人才利用率特别高。

就像变形金刚一样,需要的时候可以随时变换形态,今天在这个项目干活,明天转眼就能到另一个项目去帮忙。

5. 不过啊,这种管理方式也挺考验人的。

想想看,一个员工要同时应付两个领导,这压力可不小。

就像是在杂技团表演走钢丝,还得同时耍盘子,稍不注意就得出岔子。

6. 有趣的是,这种管理方式特别适合现代企业。

现在的公司项目多,变化快,传统的管理方式就像是老爷车,跟不上节奏。

但矩阵管理就像是智能汽车,想往哪开就往哪开,特别灵活。

7. 说到沟通,在矩阵管理里可有讲究了。

大家得像织毛衣一样,把各种关系理顺了。

要不然,就容易出现"鸡同鸭讲"的情况,项目经理说东,部门经理说西,员工们可就犯晕了。

8. 资源分配也是个技术活。

就像是妈妈在给几个孩子分零食,得让每个人都满意。

项目经理要人,部门经理也要人,这时候就得讲究平衡艺术了。

9. 矩阵管理最考验领导的地方,就是得有"火眼金睛"。

得知道谁适合干什么,就像是在玩俄罗斯方块,方块放对了位置,就能消除一层;放错了,可能就会满盘皆输。

10. 对员工来说,这种管理模式其实是个好机会。

你想啊,能接触不同的项目,跟不同的领导共事,这不就是在给自己充电吗?就像是在练"九阳神功",每多学一样都能提升能力。

不同管理层团队合作模式的对比

不同管理层团队合作模式的对比

不同管理层团队合作模式的对比在一个组织内,不同的管理层团队往往会负责不同的任务和职责,但是他们之间的合作至关重要。

有效的合作能够帮助团队达成共同的目标,提高工作效率,同时也能够提高员工的满意度和整个组织的绩效表现。

不同管理层团队的合作模式也存在不同之处,下面将分别从三个角度来对比不同的管理层团队合作模式。

一、合作形式合作形式是指管理层团队之间的合作方式和方式。

在一些组织中,不同管理层团队之间合作模式以集中统一式为主。

这种合作模式的特点是所有管理层团队都听从高层决策,并按照统一标准执行任务。

这种模式适用于组织特别庞大且分布在不同区域的情况。

但是,集中统一式合作模式也有一些不足之处,比如说可能会导致意见被忽略,缺乏创造性,以及执行效率低下等问题。

另外一种合作形式是以共同协作的形式为主。

这种合作模式的特点是不同管理层团队会根据各自的需求制定具体的计划,并共同合作实现目标。

这种模式对于需要灵活应对市场波动且需要创造性的组织来说是非常适合的。

但是,共同协作模式也需要管理层团队之间良好的协调和沟通。

二、管理层次间的角色和职责有些组织内,不同管理层团队的职责非常明确,各自负责特定的任务。

因此,各自独立地工作。

这种模式下,团队间协作往往被视为礼貌性的问候,没有太多的了解和交流。

这种模式适用于非常规模较小、任务单一,团队成员之间互相了解,能够相互信任,这样便可以不需要太多的交流,各自独立地工作。

此外,还有一种更为常见的模式是团队之间职责的相互交叉和相互补充。

这种模式下,管理层团队之间的界限被打破,各自团队之间开始交流并协作,以更好的完成任务。

这种合作模式要求各团队成员具有基本的相互了解和信任,能够积极地交流和互动。

但是,这种模式也需要有一定的协调能力,以避免不必要的摩擦和错误。

三、沟通和协调沟通和协调是任何团队之间合作总是离不了的部分。

在集中统一式合作模式下,管理层团队通常会通过集中会议、报告和沟通来达到协调。

然而,在这种情况下,重点是传达信息,而不是沟通。

如何管理公司领袖团队

如何管理公司领袖团队

如何管理公司领袖团队做一个成功的公司领袖并不容易,一些公司领袖在扮演他们的角色时经常会面临一些挑战,例如如何向团队激发激情、如何通过汇聚团队的力量来实现目标、如何管理人际关系等等。

在此,我将分享我对管理公司领袖团队的思考和实践经验。

形成一支高效团队为了形成一支高效团队,公司领袖需要注意以下几点:懂得人事管理人事管理是任何组织都必须面对的问题。

首先,公司领袖需要懂得招揽和留住优秀人才。

只有具有吸引力的公司才有吸引人才的能力。

其次,公司领袖需要注重员工的发展,帮助员工实现个人职业目标和企业目标的平衡。

这有效促进了员工的投入度和团队的凝聚力。

最后,公司领袖应该严格遵守劳动法律和规定,确保员工的权利得到保障。

设置团队目标公司领袖需要将公司文化、价值观和目标传达给全体员工,并设置具体的团队目标。

团队成员应该知道他们需要达到什么样的结果,并被追求目标所激励。

同时,公司领袖应该清楚指出过程中可能遇到的难题和挑战,以刺激团队成员共同合作、共同克服难题。

合理分配任务一个有效的团队需要明确每个成员的职责和任务分配。

公司领袖需要了解每个员工的优势并将任务分配给他们最擅长的领域。

通过这种方式,公司领袖可以确保每个任务都能够得到最好的处理和利用每个员工的潜力。

发扬个性化每个人都有自己独特的个性和思考模式。

公司领袖应该针对每个员工的个性化特点,采用不同的管理风格,以便最大程度地激发员工的潜力和创造力。

通过发扬个性化,公司领袖可以确保每个员工都能够得到他们所需的支持和刺激,以更好地完成任务和贡献力量。

促进组内沟通在一个团队中,沟通是成功的关键要素。

公司领袖应该促进团队成员之间的沟通,并建立沟通的渠道。

所有的成员应该在沟通中保持敞亮、透明和公正,以确保所有问题都可以得到妥善的处理,并有助于增进团队之间的信任和凝聚力。

有效处理团队冲突在团队合作中,难免会出现一些冲突。

公司领袖应该设法解决这些问题,以确保团队成员能够在共同目标下合作,而不是被冲突所分裂。

从变形金刚看企业管理

从变形金刚看企业管理
而这次的故事,又要追溯到最开始的那场战争了,在那场战争中,威震天追随能量源到地球并坠入 冰层,继而引发了第一部和第二部的故事,而同时,另外一方汽车人的技术专家“御天敌”,也载着“可 以使汽车人重新赢得战争的技术”逃离了塞伯坦星球,并坠毁在月球上,从而引发了第三部的故事,在 第三部里,霸天虎们可真是煞费苦心呀!
擎天柱是新一代的至尊,由于只有至尊才能打败至尊,也就是只有“擎天柱”才能打败“堕落金刚”, 所以要打败霸天虎们,“复活擎天柱”就成了汽车人这个阶段战争的关键!而能够复活擎天柱的,就是 “匕首之尖”!所以山姆必须先一步找到匕首之尖,插入擎天柱的胸中,才能够复活他!同样,霸天虎 们也要寻找匕首之尖,为的是开启摧毁星球的机器,所以,这一阶段,双方的竞争焦点就变成“谁能获 取匕首之尖”。
看似简单的一个电影,里面却蕴含了企业管理的方方面面,而这只是第一步。在变形金刚第二部中, 竞争升级了。由于有了前面的背景描述,笔者就不再废话了,下面先把第二部的故事脉络图展现给大家 再进行分析:
图二
霸天虎
汽车人
找到能量碎片
复活威震天
带堕落金刚到地球
寻找山姆,获取匕首之尖信息
顺利
找到匕首之尖(即能量矩阵)
最后,汽车人找到了元老级的人物“天火—— 一个转投了汽车人的会飞的霸天虎”,从而率先找到 了匕首之尖,并在双方的战火中,克服重重猛烈的攻击,将匕首之尖插入了擎天柱的胸中,复活了擎天 柱。
但刚刚复活后,匕首之尖就被不要脸的堕落金刚吸出抢走了,而此时的擎天柱虽然复活了但很虚弱, 要打败堕落金刚是不可能的,所以“天火”此时站了出来,牺牲了自己,把自己的能量源和装备都配给 了擎天柱(再次证明汽车人文化做的好),与擎天柱融为一体,并使擎天柱可以飞行,并最终打败了堕 落金刚!

【电影《变形金刚》三部曲的主题学解读】变形金刚天元三部曲

【电影《变形金刚》三部曲的主题学解读】变形金刚天元三部曲

【电影《变形金刚》三部曲的主题学解读】变形金刚天元三部曲由迈克尔·贝导演,2021年起上映的《变形金刚》(以下简称《变》)三部曲电影主角实际是汽车人首领擎天柱,他在《变》三部曲中面对威震天、堕落金刚、御天敌等强大敌人,始终和地球人站在一起,为保卫地球不惜牺牲生命,是不折不扣的地球卫士。

通过对《变》三部曲的主题学解读可以发现,电影在意象、人物典型、典型情境等方面都明显受到了《圣经》及约翰·弥尔顿《失乐园》的影响,凸显了当代美国电影的基督教思想,而电影的主人公擎天柱的身上则处处都有耶稣的影子。

一、《变》三部曲中意象的主题学解读《变》三部曲在超强娱乐性掩盖下,影片所宣扬的宗教主题非常明显,这从电影所设定的各种意象就可见一斑。

比如《变》2中汽车人首领擎天柱被霸天虎首领威震天杀死之后,地球男孩山姆设法帮助其复活,而已经弃暗投明的老一代霸天虎天火则牺牲自己,将装备送给擎天柱,助其击败威震天。

这一情节中容易被忽视的一个意象就是天火赠给擎天柱的一对翅膀:擎天柱本来是汽车人的首领,是不能飞行的变形金刚,在复活后得到翅膀就变成上天入地的全能战士,可以和控制天空的霸天虎首领威震天分庭抗礼了,这体现出翅膀的重要性。

翅膀这一意象在基督教中是区别凡人与神圣的重要标志,在《圣经·旧约》中描写天使有巨大翅膀,在今天的许多宗教绘画中还可以看到记述耶稣的四大福音的门徒马太、马可、路加、约翰也经常是带着翅膀的四个圣人形象或者分别化身为有着翅膀的人、狮、牛、鹰的形象。

之所以要把人或者狮、牛、等本没有翅膀的形象加上翅膀,足以表明翅膀这一意象在基督教中的重要象征意义:凡人是象汽车人一样不能在天空飞翔的生物,而一旦拥有翅膀,就从凡人变成了圣人,拥有了不寻常的力量。

在《变》2中擎天柱所拥有的这一对巨大的机器翅膀,就代表着作为机器人的擎天柱已经完成了一次特别的“升级”,拥有了捍卫和平的神圣力量。

二、《变》三部曲中人物典型的主题学解读《变》2中一位大反派的名字有非常明显的宗教含义。

变形金刚的观后感400字

变形金刚的观后感400字

变形金刚的观后感400字变形金刚的观后感400字1一天晚上,我与爸爸妈妈一起去观看了电影《变形金刚3》。

影片主要讲述了汽车人发现月球上有他们种族的飞船,里面有汽车人曾经的首领御天敌,还发现了只有御天敌才能控制的5根能量柱,于是汽车人将他带回了地球。

这时,敌对的一方霸天虎的首领威震天也回到了地球,他派手下声波暗杀了几个了解内情的地球人,并策划了新的阴谋。

影片主人公维奇发现威震天的目标就是御天敌后,就要求汽车人去保护御天敌,可是没想到,当年御天敌与霸天虎们有过不正当的交易,就是如果御天敌帮助威震天他们,威震天就会帮御天敌找到其余100多根能量柱,从而御天敌就能用这些能量柱搭起能量桥,将汽车人的星球转移过来,在地球上重建自己的星球,最终地球人都将成为他们的奴隶。

就在他们的阴谋在快要得逞的时候,女主角急中生智,用言语成功地离间了威震天,他开炮把御天敌打倒在地,被打断手的汽车人擎天柱乘机打败了两人,从而拯救了整个地球。

影片场面壮阔,情节紧张,动人心魄。

看完这部影片,我有许多感受想说,正义并不是每次都能胜利,但是邪恶最终一定会失败。

我们在生活和学习中,不可能事事都一帆风顺的,一定会遇上各种各样的困难和挫折,比如生活中的烦恼、学习上的一时失败等等,但是,千万不能灰心丧气,不然就会跌倒了爬不起来,必须不气馁,冷静应对,充满信心,认真寻找解决方法,这样才能够不断克服困难,获得成功的希望。

变形金刚的观后感400字2“变形金刚,随时变形状……”还会哼这个歌吗??呵呵~~其实我也只记得这一句了~~今天去看了《变形金刚》真人版,感觉还是蛮震撼的~~顺便提一下,前两天老孟把此片简略成《金刚》的时候,脑海中冒出的第一个单词是:Kingkong,其实变形金刚的英文原名叫作:The Transformers,跟那个大猩猩没什么关系哦到电影院时刚过11点,本来以为今天人会少一些,结果12点以前的场次都没票了……所以,没能享受到上午的半价,只能买正价票,心痛啊……在心里安慰自己说:就当是把肉肉和安红的份也一起看了~~不过,位置比较偏,前面坐着的那位正好位于字幕的中间位置,所以,我是侧着身子找了好久才找到一个适当的位置。

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• 而擎天柱,奥利安派克斯普通管理员出身,因朋友 在战斗中丧生而弃笔从戎,在军队中表现杰出被钛 师傅青睐,在机(ke)缘(yi)巧(an)合(pai) 下获得了领导模块的认可,进化成为今天的擎天柱。 • 擎天柱的上位,不得不说至少有三个方面的原因, 一来是确实功勋卓著,赏无可赏,而且在汽车人战 斗队员和中层干部中有良好的声誉和影响力;二来 从被钛师傅引入军籍之后,就一直得到钛师傅明确 给予的政治方面的助力,仕途一帆风顺,可算平步 青云;三来是前任御天敌竞天择,昏庸无能,犯下 政治和军事方面的一系列错误(乃至自己送死), 不得不被权力中心考虑一个不那么体面的下台安排。
只有王权,才是存在的唯一真谛 By 威震天
• 总的来说,汽车人就是从罗马元老执政时 代一跃在大哥带领下进入合众国时代的路 子,而威震天,就是一位典型的独裁国家 的军政领袖。这大概更多反映出了美国人 民的朴素的政治观念。
总结
• 管理学中领导的功能和作用:
• 1、核心领导功能,领导具有一定的权力,是 一个单位团结的核心; 2、最大责任体现,单位的业绩和发生的问题, 有不可推卸和替代的责任; 3、组织协调功能,对上对下,同级之间、不 同单位之间,做好牵头协调; 4、决策功能,统筹大局、全局,依法、科学 决策。 5、带头执行政策规定职能。
• 论及领导方式,仍然能够看出,整个汽车人组织虽然已经经过 巨大改(qing)革(xi)仍然保持着元老议会-共和制度下的一 些旧有模式。 • 体现在权力分散,军政一定程度的分离,各部门(包括城市指 挥,参谋,战斗,特派,情报,科研,秘密部队等若干平行机 关)内设指挥官级的领导或准领导人,有明确的职责划分和权 力限界,最高领导人的指令下达受各指挥官的监督和掣肘等等, 并且在领导人任内主动辞职遭遇不测或失踪等意外发生(仅擎 天柱请辞就发生过超过两次,不完全统计则指出:历任首领任 期内被认定死亡的则超过6名)时,有一套明确的制度保证有一 个继任序列。 • (在该序列中,实际上是内定通天晓作为下任继承人的,因为 他本身就是大哥的后援,但实际上,要以领导模块的选择为 准——据说没什么人看好热破这小子)
END
• 同时我们还可以确认,汽车人领导位置可由指挥官发起弹劾, 并由公投重新选择。 • 在内部权术平衡方面相当有手段,无论前代(特战部队杯子, 科研部队天火),还是亲信(参谋部爵士,地面部队铁皮,情 报部队探长),以及新生代(后情报部队录音机,城市指挥官 通天晓)的任免提拔方面都相当自如,几乎没有人对他的领导 手腕有任何质疑(如果有也就是钢锁了),同时在整个汽车人 内部,无疑信息和资源的共享程度是极高的,机构的整个运转 的透明度也很高。 • 每个汽车人提到大哥的时候,都会从光学感知器中散发出来自 火种深处的光芒,那代表他们对于自己领袖的信赖,亲近和自 发的仰慕。 • 擎天柱,一名优秀的战士,天才的军事家,演说家,政治领袖, 绝对注重形象,权力手腕一流。
• 老威,底层矿工出身。当时赛博特恩的统治阶级元老会, 指派高级议员至C12矿星,宣布公有化矿藏,引发失业 暴乱,威震天率先发难,在此暴乱中椎杀无名高阶议员, 后来在弹压下被捕。 • 在押送过程中,轰隆隆和迷乱(磁带队员)劫持运送的 囚船得手,将威哥送到卡隆地区,之后经历了地下斗技 场,招兵买马,竖起反旗,被抓逃脱等波澜壮阔的情节 之后,在公平决斗中干掉了当时的汽车人领袖御天敌。 • 经此一役,威震天虎躯狂震,王霸之气四溢。确立了现 在的霸天虎基本架构同时也确立了他自己在霸天虎集团 内不可动摇的唯一领袖地位,以声望,铁血手腕和恐怖 统治,牢牢控制了赛博特恩最大的武装反对组织的全部 资源,同时由于在整个起事过程中红蜘蛛和声波的重要 作用和优越表现,也确立了这两人的次席地位。
直到……万众一心! b一体,虽然军力实际下 属多个Sub team子团队,但是所有的Team Leader均直接 向威震天报告和负责。但这并不意味着威震天对霸天虎 的行动本身亲力亲为,他给予各部队的首领极大的权利, 包括独立武装,独立的资源再分配,独立的科研,甚至 一线指挥官可以生杀予夺:霸天虎从来都鼓励击毙逃兵 的行为。各部队的首领之间不乏互存敌意并且各自在下 面搞各种小动作的,但是他们有个共同的方向——All Hail For Megatron!(威震天万岁) • 在霸天虎内部,绝无继任人一说,红蜘蛛多次公开表露 意图,想将威震天取而代之的过程中并未遭到弹压或惩 罚,而其行为是一直在以一种被默认的态度下进行,甚 至在期间红蜘蛛的股肱惊天雷和闹翻天依然担任霸天虎 的指挥官职位。
论变形金刚中两大集团管理 之领导模式
• 首先故事背景中的两大集团分别是擎天柱 率领的汽车人和威震天率领的霸天虎。
• 两位领导人中,擎天柱的领导模式属于民 主集中制,威震天属于独裁制。
• 漫画版在角色刻画和背景的丰满度最充实 的环境下来进行讨论,描述了威震天和擎 天柱成为政治领袖的过程,两位领导人在 各自的领导位置确立权威阶段的故事。 • 以及整个集团体制,权利更替,利益斗争。
• 从武力方面讲,老威在角斗场百战不殆,能打毋庸置疑; 大哥冲锋陷阵一马当先,也是战力非凡,从大多数情况 来看两者在这方面都高出侪辈,但不相上下。 • 论军事和统御能力,老威把一群暴乱分子集结成有相对 严密结构的战斗部队,在赛博特恩上以长期地下对抗的 方式逐步巩固了组织,并趁汽车人权利罔替,内部混乱 民心动摇的时候一举建立了割据的实际格局,确实非同 小可,可算前无古人。 • 而擎天柱大哥在继承了一个烂摊子之后,也进行了一定 程度上的改革,并扶持了自己的亲信上位,从而稳定了 政权,掌握了实际的军事力量,牢牢抓住了上代遗留下 来的政治资源,期间也表现出了高度的政治智慧和手腕, 平衡了新旧集团的利益和权力。
但当红蜘蛛本人在地面指挥任务中严重渎职而被抓 现行的时候,就是这样(图片不太清晰将就看), 这没有要了他的命,只是送他进了低温修理仓。
• 霸天虎的构成,那可复杂了,什么人没有? 这些家伙中,有的是曾经在暴乱时代双手 沾满机油的刽子手,但是只需要听到威震 天的名字,就足以吓得他们变压器短路了。
• 威震天,一名从底层成长起的野心家,实 力派的战士,无畏的斗士,反抗精神的化 身。他从不漠视野心,他只厌恶无能的手 下。
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