供应商管理之ABC分析法(ppt 18页)
供应商管理ABC分析法
价 格
市场开拓和研究
外包
办公用品、间接材料 简化获得流程 减少活动 减少交易 降低交易成本 系统合作
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系 全球采购 供应商生产能力 供应商设计、采购参与 执行标准化设计
低
技术
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
高
最大程度的利用杠杆作用 标准化 固定规模 降低交易成本 全球采购 积极把握市场信息
杠杆型 战略型
能集中力
能制定和实现进取性的目标
人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
优秀的会议能力
良好的人际关系能力 战略性的思维
成 本 和 价 值
一般型
好的系统技能 成本模型
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 供应商沟通机制、关系改善
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
供应部参与决策
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
ABC分析法
100% 95% 80%
投 资 额 比 重
A
B
C
采购量比重
ABC分析法
等级
A B C
占总采购产 占采购总额 品比重 比重
10-20 30-50 40-70 70-80 10-20 10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出 • 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商 时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
ABC管理方法
ABC分类法又称巴雷特分析法。
此法的要点是把企业的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资,其成本金额约占70％，而实物量不超过20％。
C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50％。
B类物资介于A类、C类物资之间.其成本金额约占20%，而实物量不超过30％。
当企业存货品种繁多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待,使存货控制更方便有效.通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制。
库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等。
一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,将库存物资分为A、B、C三类,进行分级管理.ABC管理法的基本原理：对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10％左右,而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20％左右，而其金额占总金额的20％左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右,而其金额占总金额的10%左右.ABC分类库存管理方法：１。
A类库存物资的管理：(１）进货要勤。
（２）发料要勤。
（３）与用户密切联系，及时了解用户需求的动向.(４）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少.（５）与供应商密切联系。
２。
C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
３.B类库存物资：介于A类和C类物料之间,可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式,并按经济订货批量进行订货.二、定量订货法（一)定量订货管理法的原理定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式.（二）定量订货管理法参数的确定１.订货点的确定（１）在需求和订货提前期确定的情况下,不需设置安全库存：订货点＝订货提前期（天）＊全年需求量／３６０即R=LT*D/360（２）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：订货点＝（平均需求量*最大订货提前期）＋安全库存安全库存＝安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值(注:最大订货提前期，开根号）三、定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。
库存管理技术——ABC分类法ppt课件
精品课件
3.制ABC分析表
ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名 称或物品序号；第二栏物品数量；第三栏物品单 价；第四栏物品总价；第五栏物品占总资金百分 比；第六栏该物品资金累计百分比；第七栏物品 数量占总数量累计百分比；第八栏为分类结果。
注：在排序时，要按照该物品总价从高到 低排序；当总价相等时，再由物品单价从高到低 排序
精品课件
数量 33 106 190 98 410 80 260 41 40 40
单价 1055
80 23 120 9 90 11 630 710 200
精品课件
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精品课件
每天都要进行盘点和检查。
精品课件
B类物品管理方法 采用定量订货方法，前置期时间较长； 每周要进行盘点和检查。 中量采购。
精品课件
C类物品管理方法 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额 非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。 简化库存管理。 每月循环盘点一遍。 对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周 向公司决策层通报，及时清理出仓库。
产品序号1: 20×20=400元
产品序号2：20×20=400元
依此类推：产品3=200元 产品4=6800元
产品5=1200元 产品6=200元 产品7=500元
产品8=150元 元
产品9=150元
产品10=200
2.计算仓库中产品总金额为： 400+400+200+6800+1200+200+500+150+150+300=10 000元
精品课件
三类物品管理方法比较
ABC管理方法
ABC分类法又称巴雷特分析法。
此法的要点是把企业的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资,其成本金额约占70％，而实物量不超过20％。
C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50％。
B类物资介于A类、C类物资之间.其成本金额约占20%，而实物量不超过30％。
当企业存货品种繁多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待,使存货控制更方便有效.通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制。
库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ)、JIT库存管理方法等。
一、ABC管理法ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,将库存物资分为A、B、C三类,进行分级管理.ABC管理法的基本原理：对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10％左右,而其金额占总金额的70%左右；B类物资数目占全部库存物资的20％左右，而其金额占总金额的20％左右；C类物资数目占全部库存物资的70%左右,而其金额占总金额的10%左右.ABC分类库存管理方法：１。
A类库存物资的管理：(１）进货要勤。
（２）发料要勤。
（３）与用户密切联系，及时了解用户需求的动向.(４）恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少.（５）与供应商密切联系。
２。
C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。
３.B类库存物资：介于A类和C类物料之间,可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式,并按经济订货批量进行订货.二、定量订货法（一)定量订货管理法的原理定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式.（二）定量订货管理法参数的确定１.订货点的确定（１）在需求和订货提前期确定的情况下,不需设置安全库存：订货点＝订货提前期（天）＊全年需求量／３６０即 R=LT*D/360（２）在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：订货点＝（平均需求量*最大订货提前期）＋安全库存安全库存＝安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值 (注:最大订货提前期，开根号）三、定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。
ABC分类法
ABC分析的一般步骤有：收集数据、处理数据、制ABC分析表、根据ABC分析表确定分类、绘ABC分析
程序简介
标准帕累托图ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分 析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效： 第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。1879 年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一 小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因 素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕 累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为 ABC法。1951年～年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年， 彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管 理方法。
谢谢观看
1951年，管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年，朱兰将ABC法则运用于质量管理， 并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。
供应商管理之ABC分析法(PPT18张)
供应商细分
标准 风险 0
1
2
3
技术水平
付款条件
交期 运输方式 客户政策 质量水平 环保 采购政策 售后服务 距离
供应商细分
• 分级 3×（5+3+1+1）-（5 × 0+3 × 1+1 × 2+1
× 3） 3×（5+3+1+1）
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
成
本
和 价
一般型
值
供应商伙伴 瓶颈型
人际交往能力强
有权威性
成
能熟练的应用策略和技巧
本
和
一般型
价
值
好的系统技能
成本模型
管理技能
外包能力
改善流程能力
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
组合原则
支出分析
高
成 本 和 价 值
低
供应风险
高
供应商细分
高
低
高
供应商细分
高
杠杆型
对
支配供应商
供
应
商
财 务
一般型
的
影
响
减少
战略型 伙伴
瓶颈型 被支配
低
供应风险
高
供应商细分
1 供应商风险的制定 根据技术因素、供应资源的可获得性、技术 要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为 低风险，2为中风险，3为高风险。 2 对供应商财务的影响 取占供应商收入最大者
ABC分类法.ppt
ABC分类的理论基础是：关键的少数和次要的多数。即在成千上万存储 的商品中，少数几种占用了大部分资金。在销售活动中，成千上万种商品 中，少数几种取得大部分利润。
分类 A类库存 B类库存 C类库存
例如20％的产品赢得80％的利润；20％的顾 客提供80％的订单等。
它提示人们，不同的因素在同一活动中起着 不同的作用，在资源有限的情况下，注意力 应该放在起着关键作用的因素上。
ABC分类法
ABC分类法的实施
ABC分类法的做法是将每一种产品的年用量乘上单价，然后 按价值的大小排列而成。 如果要对库存商品进行年销售额分析，则：
进
出
货
货
月
动线布置法
案例一 直线形布置作业区域
步骤一 决定各区域的模板面积的大小与长宽 比例。
（1）进货月台 （2）进货暂存区 （7）流通加工区
（6）集货区
（9）出货月台
（3）托盘货架区
（4）流动货架区 （5）分类输送区
（8）出货暂存区 （10)进货办公室 （11)出货办公室
动线布置法
步骤二 决定进出月台位 置及场内物流动线
仓库货物的摆放
（1）随机储放策略、共用储放策略的储位指 派原则
靠近出口原则。将刚到达的商品指派到离出 入口最近的空储位上。
（2）定位储放策略、分类（随机)储放策略 的储位指派原则。
① 以周转率为基础原则 ② 产品相关性原则 ③ 产品同一性原则。 ④ 产品类似性原则 ⑤ 产品互补性原则 ⑥ 产品相容性原则 ⑦ 先进先出原则 ⑧ 叠高的原则 ⑨ 面对通道的原则 ⑩ 产品尺寸原则 11 重量特性原则 货品特性原则 明晰性原则 储位表示原则
ABC类供应商管理
ABC类供应商管理ABC产品分类依据供应商物料对产品或经济效益所产生的作用.A类:供应产品对产品及经济效益产生至关重要的影响,金额与采购数量较大.B类:供应产品对产品及经济效益产生一般重要的影响,介于AC之间.C类:零星物资采购,数量小,金额少,采购次数频繁.采购流程1、各中心与部门作为申购部门，根据各自需求收集采购信息，并填写一式三联申购单。
申购单必须准确填写名称、数量、规格、用途、申购日期、申购部门等内容。
如有特殊需求必须详细说明。
2、申购人将填写完整的申购单交于库管员及主管领导。
库管员根据库存情况对需要购买的物品在申购单上签字确认。
主管领导根据实际情况确定是否购买并签字确认。
3、申购人将填写完整的符合要求的申购单交于采购部相关人员。
经初步审核申购单后，将不合格的申购单及时退回，将合格的汇报给采购经理或总经理。
4、采购部经理将合格的申购单上报总经理批示。
5、采购经理根据批准的申购单与相关人员协商决定采购方式（供应商送货或发货、零星采购），下达采购任务。
6、对于需要供应商供货的物品，采购经理负责选择供应商及供货时间、地点、数量、质量等相关事宜。
7、对于零星采购的由采购员根据采购经理下达的任务，向财务部借款进行采购。
8、对于供应商、采购员送来的物品经各申购部门人员或库管员确认后根据《原料验收管理办法》进行验收。
对于合格的原物料按照采购部确定的数据验收入库；对于不合格的及时退回与换货。
9本工作流程解释权归公司采购部。
采购管理流程采购管理计划|日常采购管理|审核、同意采购|采购比价|采购比价|验收入库|财务部门请款作业一、采购计划管理注意事项：1、各部门需要采购物品时，应事先详细制订采购计划。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
2、日常用品采购应定时、定量，按时采购，总务部统一采购，每月供应, 其他部门请领亦定时办理请领作业。
3、采购员采购物品时，须带回有效单据、发票，连同入库单，方可办理请款。
2024版《ABC分类法》PPT课件
2 3
提高管理效率
通过对物品的分类，企业可以合理分配资源，避 免了对所有物品采取同样的管理方式，从而提高 了管理效率。
降低库存成本 ABC分类法有助于企业合理控制库存，减少资金 的占用和浪费，从而降低库存成本。
2024/1/29
22
ABC分类法的缺点及局限性
2024/1/29
分类标准单一 ABC分类法主要依据物品的价值进行分类，忽略了其他因 素如采购难度、供应风险等，可能导致分类结果不准确。
14
ABC分析表的编制方法
01
设定分类标准
根据分析对象的特征，设定合适的分类标准，如销售额、采购量、库存
价值等。
02
计算分类指标
根据设定的分类标准，计算每个分析对象的分类指标值。
2024/1/29
03
编制ABC分析表
将分析对象按照分类指标值从大到小排序，并划分为A、B、C三类。其
中A类物品占总数量的10%左右，B类物品占总数量的20%左右，C类物
引入多维度分类标准
除了价值因素外，还可以考虑采购难度、供应风险、市场需求等多维度因素，对物品进行更 全面的分类。
建立动态调整机制
定期对物品的ABC分类进行评估和调整，以适应市场环境和企业需求的变化。同时，建立灵 活的调整机制，确保分类的及时性和准确性。
2024/1/29
加强管理人员培训
提高管理人员的专业素养和经验，使其能够准确判断物品的重要程度并进行合理分类。通过 培训、交流等方式，不断提升管理人员的综合能力。
针对C类物品
采用较高的订货点和较低的安全 库存，减少库存占用资金，简化
管理流程。
2024/1/29
19
ABC分类法在降低库存成本中的作用
《ABC分类管理》PPT课件
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%； 年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可 以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管 理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%， 品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间， 平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
ABC分类法
定义
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库 存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类） 三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关 键的少数和次要的多数。
ABC分类法
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种 的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
10abcabc分类法分类法三类物品管理方法管理类别消耗定额的方法技术计算现场核定经验估算检查每天检查每周检查季度年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制按金额总量控制安全库存量较低较大较高是否允许缺货不允许允许偶尔允许一定范围内11产品序数量单价元占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类106806800680680101210012001208002025205005085030202040040890402010200209105020102002093060102020020950702010200209708015101501598590103015015100100合计1000010010203040506070809010010203040506070809010013abcabc分类法分类法案例世华集团是我国著名的家电制造企业近年来该集团以国际化为起点应对市场内竞争环境的变化并在1999年启动了以供应链为核心的业务流程再造
采购与供应战略管理的制定,ABC分析法
采购与供应战略管理的制定，ABC分析法
由于企业资源有限，对不同的品种应该给予不同的重视程度，为了使有限的时间、空间、资金、人力、物力等得到合理而有效的利用，企业应该根据20/80原则对物资进行分类管理和控制。
(1)A、B、C三类物品的区分，如表1所示。
ABC分析法的侧重点只是成本的一个方面，对于A类物品建立一个长期的管理系统，改进预测方法，详细分析订货数量和时间决策，将极大地提高总成本的管理绩效，而对于B类或C类物品，即使这样做了也收效甚微，明显地忽视了其他重要的标准。
根据ABC分析法我们只能了解某产
品或服务对财务状况的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术中。
采购管理：ABC分析法
1
B
A
4
350
1400
G
6
500
3000
B
9
1400
12600
H
7
550
3850
C
1
300
300
I
4
120
480
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4.掌握ABC分类法注意事项
4.能根据实际情况，调整ABC
分类法的结果。
素质目标 培养学生分析思考能力、比较方法应用能力等
01
引 言 感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
12600 20100 23950 26950 28350 29510 30170 30730 31210 31690 31990 32190
39.14 62.44 74.39 83.70 88.04 91.64 93.70 95.42 96.91 98.40 99.33 100.00
第四步：根据ABC分类标准制作ABC分析表
分类
A B
品种数
占全部品种的 占全部品种的
销售额
百分比/% 累计百分比/% /万元 感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
占销售总额的 占销售总额的 百分比/% 累计百分比/%
PPT供应商ABCD管
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供应商A.B.C.D分级管理
A.级
B.级
C.级
D.级
供应商A.B.C.D分级管理
合格供应商 合作期 长期合作 定期考核 降低成本 提高效率
考核合格供 应商期 成为供应商 考核期1年
申请合格供 应商期 申请合格供应商 参与招标
准备加入合格 供应商期
准备加入供应商
a）应事先--发出标书前就要确立评比标准。切不可收到标书后匆忙确立。来自注意事项注意事项
b）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作 依据和记录。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
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招标流程a.b.c.e
通知签合格供应商合同 通知签合格供应商合同
注意
c）避免不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要 求等等不符合业内规范和实际的要求。
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
B、供应商的预审名单
预审名单 预审名单
将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选 出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定 水平，应加入更多的水平相当 的竞争者。这个名单确认非常关键。一般要由公司授权人如采购经理来 批准。
4#商家 O O O O O O
5#商家 O O O O O O
编写制作：杨晨光 编写制作：杨晨光
Email:ad31588588@
合格供应商100%评审A.B.C.D
F.总结果
F.总结果 实力( %) 服务( %) 平均(M) 质量( %)
反应（ %）
8-8
4#商家 O O O O O O 5#商家 O O O O O O
供应链管理中库存管理ABC策略方法详解
状况下，用库存结存额来作为 ABC 分类计算的依据就显得 不太合适，那么我们可以采另一种方式。下面我们对几个不 同的方法进行分析：
以前面一段时间内的消耗金额作为计算依据。 这种方法不是以库存物品的结余价值作为计算依据，而 是以前一段时间实际消耗的物品价值作为计算依据。假设这 里所说的“前面一段时间”是指“上一个月”，那么计算过 程如下：将全部物品按当月发出金额(当月发出量 X 当月结 存价格)从大到小排序;从头开头计算每一个物品的价值占全 部价值的比例，并计算出累计价值比例;依据已经确定的 ABC 分类原则，对比每一行物品的累计价值比例确定其所属分类。 上述二种计算方法所产生的结果差异很大，例如某物品 若以库存结存金额来计算，属于 C 类物品，而根据前一段时 间的实际消耗金额来计算，却变成了 A 类物品。 以今后一段时间内的需要消耗金额作为计算依据。 这种方法不是看现在库存状况怎样，也不是看过去消耗 的状况怎样，而是关注今后的需求如何。计算方法：以物品 今后一段时间需要消耗的金额(当月结余价格 X 今后一段时 间内需要消耗的数量)为计算依据，然后依据各项物品所占金 额比例来确定其 ABC 分类。 2.企业在做 ABC 分类时要留意什么? 以上列出了几个计算 ABC 分类的方法，不同方法会导 致不同的结果，这是正常的也是正确的。制造企业的状况各 不相同，管理的需求也不尽相同。有些企业关注根据过去的
ABC 分类是一个策略，其关键点就是用 ABC 来表示不
-4-
同物品的不同重要性，以便企业更有针对性地进行管理。
-5-
-2-
消耗信息来动，在不同的状况，企业可以确定最合适自己的 ABC 计算方法。同时，企业在做 ABC 分类时要留意以下几 点：
ABC 分类的各自比例如何划分? 有些企业把 ABC 的比例定为：80、15、5，也有企业定 为：70、20、10。我们说比例只是一个“标尺”，是要依据 需求和目标而定的。甚至也有企业不单单是划分了 ABC 三 类，而使用了 ABCD 四类，这些都是可以的。所谓 ABC 分 类，只是供应了一种方法，并不局限于只有 ABC 三类。 ABC 分类时的关键分类依据是什么? 计算依据是可以依据企业实际状况而设计的，不是单一 的，也不是一成不变的。假如一个企业既要把当前库存金额 考虑进去，也要把今后的需求状况考虑进去，那么还可以采 用“加权计算”的方法，最终目的是使 ABC 分类的结果真 正表达了企业的实际状况，满意企业管理的需求。 ABC 分类的有效期限如何确定? 企业在每天的运行过程中，会不断地产生各种信息并足 以影响到 ABC 的分类结果，如库存收发存的数据一直在发 生变化，计划需求信息也在不断发生变化，我们可以这么说： 在任何时候去重新运行 ABC 分类的计算过程，产生的分类 结果一定和上一次是不同的，在这种状况下，我们就需要使 ABC 分类保持适当的稳定，要确定重新计算的周期。 3.ABC 分类的作用
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供应商细分
标准 风险 0
1
2
3
技术水平
付款条件
交期 运输方式 客户政策 质量水平 环保 采购政策 售后服务 距离
供应商细分
• 分级 3×（5+3+1+1）-（5 × 0+3 × 1+1 × 2+1
× 3） 3×（5+3+1+1）
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
成
本
和 价
一般型
值
供应商伙伴 瓶颈型
收集数据
分析数据
经济趋势
二 立法趋势
手 资
技术趋势
料 社会趋势
供应规模趋势
实 竞争者的活动
地 调
现有供应商活动
查 潜在供应商活动
目前供应市场评估 总需求预测
根据市场进行产品 评估
产品采购战略细分
产 主要规格 品 产量
价格指导
备选
A B C
选择
A
行动
➢谁 ➢何时 ➢怎样 ➢哪一个 ➢什么
计划
适当的控制 数据如：成 本
精简内部流程
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
成 本 和 价 值
一般型
战略型 瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
最大程度的利用杠杆作用
高 标准化
核心部件 战略联盟
固定规模
供应商设计、采购参与
减少交易
双赢模式检讨
降低交易成本
供应商发展
全球采购
价
市场开拓和研究
时，ABC分析法无法延伸到制定供应管 理战略和战术上
组合原则
支出分析
高
成 本 和 价 值
低
供应风险
高
供应商细分
高
低
高
供应商细分
高
杠杆型
对
支配供应商
供
应
商
财 务
一般型
的
影
响
减少
战略型 伙伴
瓶颈型 被支配
低
供应风险
高
供应商细分
1 供应商风险的制定 根据技术因素、供应资源的可获得性、技术 要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为 低风险，2为中风险，3为高风险。 2 对供应商财务的影响 取占供应商收入最大者
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
我们很容易遭遇逆境，也很容易被一次次的失败打垮。但是人生不容许我们停留在失败的瞬间，如果不前进，不会自我激励的话，就注定只能被这个世界抛弃。自我激 组成部分，主要表现在对于在压力或者困境中，个体自我安慰、自我积极暗示、自我调节的能力，在个体克服困难、顶住压力、勇对挑战等情况下，都发挥着关键性的 有弹性，经常表现出反败为胜、后来居上、东山再起的倾向，而缺乏这种能力的人，在逆境中的表现就大打折扣，表现为过分依赖外界的鼓励和支持。一个小男孩在自 对自己大喊：“我是世界上最棒的棒球手！”然后扔出棒球，挥动……但是没有击中。接着，他又对自己喊：“我是世界上最棒的棒球手！”扔出棒球，挥动依旧没有 和球，然后用更大的力气对自己喊：“我是世界上最棒的棒球手！”可是接下来的结果，并未如愿。男孩子似乎有些气馁，可是转念一想：我抛球这么刁，一定是个很 喊：“我是世界上最棒的挥球手！”其实，大多数情况下，很多人做不到这看似荒谬的自我鼓励，可是，这故事却深深反映了这个男孩子自我鼓励下的执著，而这执著
人际交往能力强
有权威性
成
能熟练的应用策略和技巧
本
和
一般型
价
值
好的系统技能
成本模型
管理技能
外包能力
改善流程能力
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
瓶颈型
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
先 进 采购系统
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
降低交易成本
伙伴关系
全球采购
供应商发展
积极把握市场信息
价
格
策略型
办公用品、行政管理
关键型
非常独特的间接产品和设备
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
创造性地管理供应商
供应商设计、采购参与
低
执行标准化设计
风险
高
人员能力要求
杠杆型
战略型
优秀的谈判能力
高 积极和进攻能力
能制定和实现进取性的目标
ABC分析法
100% 95%
80%
投
资
额 比
A
B
C
重
采购量比重
ABC分析法
等级 A
占总采购产 占采购总额
品比重
比重
10-20
70-80
B
30-50
10-20
C
40-70
10-20
ABC分析法
• 20%的产品或采购服务，占用了80%的采 购支出
• 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 • 有助于提高库存成本管理 • 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商
格
外包
办公用品、间接材料
专业化
专业化控制的元件
简化获得流程
伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
降低交易成本
供应商设计、采购参与
低
系统合作
执行标准化设计
技术
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
高 最大程度的利用杠杆作用
标准化
在市场上有竞争性的元件 战略联盟
固定规模
有限的全球资源
迹往往是执著者造成的。许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标，是因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清，使自己失去动力。如果你的主要 实现就会遥遥无期。因此，真正能激励你奋发向上的是确立一个既宏伟又具体的远大目标。实现目标的道路绝不是坦途。它总是呈现出一条波浪线，有起也有落，但你 你的时间表，框出你放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错，也要做好调整计划。这才是明智之举。在自己的事业波峰时，要给自己安排休整点。安排出 是离开自己挚爱的工作也要如此。只有这样，在你重新投入工作时才能更富激情。困难对于脑力运动者来说，不过是一场场艰辛的比赛。真正的运动者总是盼望比赛。 很难在生活中找到动力，如果学会了把握困难带来的机遇，你自然会动力陡生。所以，困难不可怕，可怕的是回避困难。大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自 尤其正面反馈。但是，仅凭别人的一面之辞，把自己的个人形象建立在别人身上，就会面临严重束缚自己的。因此，只把这些溢美之词当作自己生活中的点缀。人生的 上找寻自己，应该经常自省。有时候我们不做一件事，是因为我们没有把握做好。我们感到自己“状态不佳”或精力不足时，往往会把必须做的事放在一边，或静等灵 些事你知道需要做却又提不起劲，尽管去做，不要怕犯错。给自己一点自嘲式幽默。抱一种打趣的心情来对待自己做不好的事情，一旦做起来了尽管乐在其中。所以， 要尽量放松。在脑电波开始平和你的中枢神经系统时，你可感受到自己的内在动力在不断增加。你很快会知道自己有何收获。自己能做的事，放松可以产生迎接挑战的 社会，面对工作，一切的未来都需要自己去把握。人一定要靠自己。命运如何眷顾，都不会去怜惜一个不努力的人，更不会去同情一个懒惰的人，一切都需要自己去努 一时的享受也只不过是过眼云烟，成功需要自己去努力。当今社会的快速发展，各行各业的疲软，再加上每年几百万毕业生涌向社会，社会生存压力太大，以至于所有 高自己。看着身边一个个同龄人那么优秀，看着朋友圈的老同学个个事业有成、买房买车，我们心急如梵，害怕被这个社会抛弃。所以努力、焦躁、急迫这些名词缠绕 变自己，太想早一日成为自己梦想中的那个自己。收藏各种技能学习资料，塞满了电脑各大硬盘；报名流行的各种付费社群，忙的人仰马翻；于是科比看四点钟的洛杉 早起打卡行动。其实……其实我们不觉得太心急了吗？这是有一次自己疲于奔命，病倒了，在医院打点滴时想到的。我时常恐慌，害怕自己浪费时间，就连在医院打点 浪费。想快点结束，所以乘着护士不在，自己偷偷的拨快了点滴速度。刚开始自己还能勉强受得了，过了差不多十分钟，真心忍不住了，只好叫护士帮我调到合适的速 就在想，平时做事和打点滴何尝不是一样，都是有一个度，你太急躁了、太想赶超，身体是受不了的。身体是革命的本钱，我们还年轻，还有大把的时间够我们改变， 前面的那个若是1都不存在了，后面再多的0又有什么用？我是一个急性子，做事风风火火的，所以对于想改变自己，是比任何人都要心急。这次病倒了，个人感觉完全 乎才导致的，病倒换来的努力根本是一钱不值。生病的那几天，我跟自己的大学老师打了一个电话，想让老师帮我解惑一下，自己到底是怎么了。别人也很努力啊，而 为啥他们反到身体倍棒而一无所获的自己却病倒了？老师开着电脑，给我分享了两个小故事讲的第一个故事是“保龄球效应”，保龄球投掷对象是10个瓶子，你如果每 而你如果每次能砸倒10个瓶子，最终得分是240分�