品牌经营——企业的制胜之道
森马的品牌制胜之道
森马的品牌制胜之道近年来，虽然大众休闲服饰同质化竞争越来越严重，但是森马却由初建时的籍籍无名成长为如今中国休闲服饰行业中的一个强势品牌。
森马品牌管理的成功要素有哪些？在创建强势品牌方面有哪些值得借鉴的经验？在未来的品牌发展中还有哪些尚待挖掘、提升的空间？本文试图围绕这些问题，梳理、解读与总结森马的品牌制胜之道，希望为相关企业提供一定的借鉴与指引。
标签：森马品牌战略品牌体验价值导向2011年9月14日，由时代商业研究院、《连锁经营》杂志联合制作发布的浙江服装竞争力品牌排行榜中，森马荣登榜首①。
森马历来重视品牌建设，自2002年聘请国际奥美广告公司担任品牌管家全面导入“360度品牌管理”后，2009年又携手咨询业巨头麦肯锡公司为森马制定了未来五年的战略发展目标，尤其是在品牌战略规划与管理方面展开深度合作，全方位打造和提升森马品牌，以期为消费者、合作伙伴、企业自身及社会创造最大的价值。
森马此次及先前的多次获奖以及2011年3月在深交所的挂牌上市说明其已经成为服饰企业品牌成功运作的一个典型代表。
正如国际著名投资大师吉姆·罗杰斯在参观访问森马集团时说的“森马15年的发展成果令我感到惊讶！我从你们这学到了很多”。
1 森马简介森马服饰股份有限公司于1996年12月成立于中国民营经济最活跃的沿海开放城市——浙江省温州市，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列成人休闲服饰和儿童服饰为主导产品的服饰企业，旗下拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌。
森马的目标消费群体为16-28岁的年轻大众，品牌定位是青春、活力、时尚、休闲。
在价位上走的是能为年轻大众接受的中价位路线。
品牌愿景②是“打造大众服饰市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌”。
至2010年12月笔者对森马进行深度访谈（in-depth interview）为止，森马已经拥有15家全资子公司、800多家代理、5，000多家店铺；销售收入（1-10月）47亿元，同比增长仍高达50%以上。
核心能力：企业竞争制胜之道
、
什 么是 核 心能 力
著 名 管 理 专 家 Ｃ． Ｋ． Ｐ ａ ａａ ｒ ｈ ｌｄ和
Ｇ ｒ ｍｅ在 ｌ９ 年 出版 的 《 ａｙ Ｈａ ｌ ９ ０ 哈佛 商业 评论 》 上发 表 的 “ ｈ ｏｅ Ｃ ｍｐ ｔｎ ｅ Ｔ ｅ Ｃ ｒ ｏ ｅｅ ｃ ｏ ｈ ｏ ｐ ｒｔ ｎ ｆｔｅ Ｃ ｒ ｏａｉ ”一 文 ，是 把 企 业 界 ｏ 关注 的焦 点 从研 究 竞 争 策 略转 向增 强核 心 能 力 的企 业 战 略 理 论 的 一 个里 程碑 。 文 巾
制 、 管理 模 式 、 组 织体 系、 企业 文 化 等
方 面不 断提 升 和 强化 核 心 能 力 。 【 关键 词 】 企 业 ；核 心 能 力 ；培 育 ；提 升
自２ ０世 纪 ９ ０年 代 开 始 ，企 业 界 ｌ始 Ｊ Ｆ 注重 培 育 、开 发 与 强化 能 促 进 企 业 成 长 的 核心 能 力 。 核 心能 力是 企 业 持 续 竞 争 优 势 的 基 础 ，是 企 业 获 得 优 异 业 绩 的 内在 因 素。是否具备 核心能 力往往是决定企业能 否 立 足 于 市 场 的根 本 。如 何 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中形 成 优 势 ， 塑造 、培 育 企 业 的 核 心 能力成为企业实现持续健康发展需要解决 的重 要 问题 。
指 出 ：“ 心 能 力 是 组 织 内部 的积 累性 学 核 识 ，尤 其 是 关于 怎样 协 调 多 种 ， 技 能 和 圭产 整 合 不 同 技 术 的 知 识 和 技 能 。 按 照 ” Ｐ ａ ａａ 和 Ｈａ ｌ 定 义 ， 业 的 核 心 能 ｒｈ ｌｄ ｍｅ的 企 力 有 四 个基 本特 ，：ｌ 核 心 能 力 能 为 企 业 正 、 进 入 多 种行 业 提 供 潜 能 ； 、 心 能 力应 当 ２ 核 对 最 终产 品 中顾 客 重 视 的 价 值 做 出 关 键 贡 献 ； 、 企 业 内部 ，核心 能力 必 须 是 萁 他 ３ 在 竞 争 力难 以替 代 的 能 力 ； 、核心 能 力应 当 ４ 是竞 争 对 手 难 以 模仿 的 能 力 。
企业文化 企业家名言
1.有才能，才能有地位；有实力，才能有尊严；有文化，才能有品牌。
2.任何公司不管拥有多么优秀的产品，都不可能永远立于不败之地。
——乔瑟
夫·威尔森
3.经营企业只是追求愉悦的手段。
许文龙（奇美集团董事长）
4.人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——联
想集团总裁柳传志
5.企业要想成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，计划的完
善与企业的成功密切相关的各个领域。
——培训与发展公司的董事长肯尼斯布兰查德
6.必定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化。
大家文化是一种讲社会
义务的文化，是合乎时期经济潜规矩的文化，是一种聪慧的竞争文化。
——茅理翔
7.客户就是我们的衣食父母，没有客户就没有企业的一切。
8.企业文化是狗肉（助强不助弱）。
9.经营的不二法则:持续创新。
10.没有文化的质量，就没有领导的质量；建设企业文化是团队合作的头等大事。
11.不赚钱的公司是不道德的。
——王永庆（台塑集团董事长）
12.小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。
13.一定要将家族企业这个“家”放大，变成大家文化。
大家文化是一种讲社会
责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。
——茅理翔【茅理翔：家族企业六大管理巨变】
14.企业文化，应有海纳百川的凝聚力，纳百川而不嫌细流，容污浊而能净化为
碧水，是企业文化力度的体现，也是成功企业家胆略的体现。
15.强文化是经营企业的制胜之道。
文化制胜—一流企业的制胜之道
一、什么是“文化”？
文化是群体共同拥 有的思想、兴趣、 价值观和态度。
区
价
别
值
功
认
能
同
群
行
引
体
为
导
归
标
机
属
准
制
文化的功能
二、什么是“企业文化”？
工作服（行业特点） 徽标 （企业LOGO) 霓虹灯 （核心价值观） 管理制度（与文化相适应） 行为规范 （标准、惯例、规则、潜规则） 员工形象（精、气、神） 环境 （谷歌公司家文化）
二、什么是“企业文化”？
企业共同的思维方式
它直接决定于问题思考者的价值观念
思维方式是方法论问题，是说明对于特定的问题，选择一个什么样
角度去看，（下雨啦，行人与卖伞者的角度不同，结果不同） 思维方式直接表现为一种不自主的联想。
（汶川地震，有人下意识的自己逃命，有人下意识的保护家人和朋友） 同样一件事物，在不同的企业却会让企业组织成员形成完全不同的
四川人（吃苦精神）陕西人（生、冷、蹭、倔） 东北-豪爽、山西-勤俭、温州-精明、广东人-开放 7：建筑：泰国的佛教建筑、马来西亚伊斯兰教建筑 8：民族 9：清明节轩辕黄帝陵公祭 10：春节联欢晚会。。。
一、什么是“文化”？
从辞源上看，早在《周易》里，中国古人就有“观其天 文，以察时变；观其人文，以化成天下”的说法。据此 产生的“人文化成”应该是汉语言中“文化”一词最早 的形态。古语“文”字原指“色彩”、“纹理”,引申 为事物的“道理”（结构、秩序等）；“化”就是“变、 改变”，“使……（完全地）变成……”。这样“人文 化成”就可以解释为：用人文的道理来造就人的世界； “文化”则表示用人的标准和尺度去改变对象的行为过 程及其结果。
印刷企业管理——现代印企的制胜之道
质量管理时应 当遵循 ：以顾客为关注的焦点 ，充分
发挥领导的作用 ，全员参与，采用过程方法 ，采用
管理的系统方法 ，坚持持续改进 ，采用基于事实的
决策方法和与供方互利的原则。当发生产 品质量事
故时 ，应及时弄清楚是哪个部门、哪个工序或者是
流作业的精确度和准确性 ，降低物流总成
本 。 因此 ，印 刷企 业 需要 正 确地 传 递和 处 理信 息 ，灵活 利 用有 关 的 印刷物 流 活 动信 息 ，谋 求 物流 各 项功 能圆 满化 和效 率化 。
五 、成本管理
成本 管理就是对印刷企业生产经营过 程中各环节所发生的费用进行合理有效的
１印刷企 业物流 管理 的概念 ．
印刷企业 中的物流管理在保证生产活动持续进 行方面起着非常重要的作用 ，其内容主要包括对印
２重视生产调度管理 ．
印刷时工序衔接性很强 的一个行业 ，为了保证 生产的顺利进行 ，实现对 Ｅ￣ 生产的全面控制 ，各 ｐｒ Ｊ 工序之间的指令传递就显得尤为重要了。在生产计 划执行的过程中如果 出现 了阻碍生产的情况 ，例如
— 、—， ： 二、生产 管理 一 工 目 ： ＿ ｌ
现 代印刷企 业生产管理 的内容不仅涵盖 对印 前 的材料购买、裁切的材料成本控制 ，制版、晒版 材料的质量控制 ，上机 印刷的材料分配安排 ，油墨
厂’… 、
３ ？ 印 量与 化 ２１． 刷质 标准 ０１ ７
… … …
操作人员、设备运行的问题 ，认真总结记录 ，逐一
加 以改 善 。 同时 ，当生产 效 能 与质 量控 制 出现 ＞ 突 中
般 包括生产技术的准备过程 ，基本生产过程 ，辅助
教你成功经营企业的7大维度
企业成功经营并非易事，需要深入理解市场环境，掌握竞争情报，并采取有效的策略。
以下将从八个维度来介绍企业成功经营的方法，这些方法可以帮助企业在竞争中取得优势，从而实现长期成功。
一、竞争环境分析：1. 对市场、行业、竞争趋势进行深入细致的分析，以充分了解行业和品类的发展规律，把握市场趋势和变化。
2. 评估当前的竞争态势，包括现有的竞争格局以及未来的竞争格局，明确自身的位置和优劣势。
二、认知分析：1. 对用户、行业以及自身的认知进行深入分析，找出盲点和机会点，以便更好地满足用户需求和应对市场竞争。
三、竞争优势分析：1. 评估企业在竞争中的当前优势和未来的优势，明确自身的核心竞争力，以便在竞争中保持领先地位。
四、形成定期分析报告：1. 每季度进行定期竞争分析报告，每月进行竞争跟踪报告，以密切关注竞争的趋势和变化，为企业决策提供及时准确的信息支持。
五、梳理并分析竞争对手：1. 直接竞争对手：对看得见的行业竞争对手、品类竞争对手和市场竞争对手进行深入分析，了解他们的优势和劣势。
2. 间接竞争对手：识别看不见的潜在威胁和行业颠覆者，提前做好应对策略。
六、竞争取胜之道：1. 直面竞争：坦诚面对竞争，进行客观分析，并尊重市场规律和竞争对手，做到知己知彼百战不殆。
2. 超越竞争：通过在行业和品类中突颖而出，实现跨界和超越，打破原有的竞争格局，创造新的市场空间。
3. 回归企业：从企业自身挖掘核心竞争力，以实现制胜之道，回归到产品、技术、团队、渠道、管理、品牌、价值、理念、营销和服务等企业运营的核心要素上。
七、竞争制胜之道的核心思维模式：1. 用户思维：始终将用户置于核心位置，尊重用户的感受和需求，以让用户变得更好为出发点来设计产品和服务。
2. 创新思维：注重创新，包括技术创新、营销创新、品牌创新和服务创新等，以创新引领市场潮流。
3. 技术思维：掌握核心技术，包括产品的核心技术、科技的核心技术以及超越行业的核心技术，以技术优势提升竞争力。
森马的品牌制胜之道
都体 现 了国 际化 与本 土化 、 长远 战略 层 面 与 现 实 此次及先前的多次获奖以及 ２ ０ １ １年 ３月 在 深 交所 的 挂 源整 合 ， 牌 上 市 说 明其 已经 成 为服 饰 企 业 品牌 成功 运 作 的一 个 典 操作 层面 的完 美结 合。
森 马倡导 “ 快乐 工作 ， 幸福 生 活 ” 的企 业 文化 ， 秉承 “ 崇 型代表 。 正如 国际著 名投 资 大 师ห้องสมุดไป่ตู้姆 ・ 罗杰 斯在 参观 访 问 和谐 共赢” 的核 心 价 值 观 ， 强调 企 业 要 与 顾 客 共 森 马集 团时说 的 “ 森马 １ ５年 的发 展成 果令我 感 到惊讶 ！ 我 德 尚 贤 ， 赢， 与合 作伙 伴 共赢 ， 与 员工 共 赢 ， 与社会 共 赢。 森 马的 未 从 你们 这 学到 了很 多 ” 。
浙 江理 工 大 学 、 麦 肯 锡 等一 批 国 内外 机 构 结 成 战 方面 展 开 深 度合 作 ， 全 方位 打造 和提 升 森 马 品牌 ， 以期 为 华 大 学 、 成 立设 计开 发 中心和 技 术 中心 。每 一次 的 资 消 费者 、 合 作伙 伴 、 企业 自身 及社 会创造 最 大 的价 值。森 马 略合 作 伙伴 ，
５ ０ ％以上 。
在 商业 模 式 上 ， 森 马放 弃 传 统 “ 大而全” 的建 厂 模 式 ， ２ ０ １ １年 ９月 １ ４日， 由时代 商业 研 究院 、 《 连 锁 经营 》 长板做 长 ， 短板 外 包 ” 虚 拟经 营模 杂 志联 合 制作 发布 的浙江 服 装竞 争力 品牌 排行 榜 中 ， 森 马 选择 了彼 时 与众 不 同的 “ 式。 虚拟 经 营 的精华 是 专业 的人做 专 业 的事 ， 整 合一 切 可 荣 登榜 首 。森 马历 来 重视 品牌建 设 ， 自２ ０ ０ ２年 聘请 国 际 构建 “ 大 物流 、 大管理 ” 的发展 格局 。 公 司 先 奥 美 广告 公 司担 任 品牌 管 家全 面导 入 “ ３ ６ ０度 品 牌管理 ” 以整 合 的资源 Ｏ Ｒ ＯＭＯＳ Ｔ ＹＬ Ｅ公 司 、 韩 国色 彩 协会 、 德 国 永恒 后， ２ ０ ０ ９年又 携 手 咨 询 业 巨头 麦 肯锡 公 司 为 森 马 制定 了 后 与法 国 Ｐ 力物 流 、 北 京 用友软 件 、 上 海奥 美广告 、 美 世 咨询 、 上 海 东 未来 五 年的 战略 发展 目标 ， 尤其 是在 品 牌 战略规 划 与管理
高三政治试卷带答案解析
高三政治试卷带答案解析考试范围：xxx；考试时间：xxx分钟；出题人：xxx姓名：___________班级：___________考号：___________1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息2．请将答案正确填写在答题卡上一、单选题1.漫画中人的困境启示我们，实现人生目标要A．有坚定的理想信念B．以客观条件为基础C．百折不挠反复实践D．努力发展自身才能2.居民小区中的一些物业管理公司员工素质差，甚至把管理当成管制，光天化日之下公然行凶，殴打小区居民，严重侵害消费者的人身和财产权利，导致双方矛盾不断激化。
这种行为违背了市场交易原则中的A．公平原则 B．自愿原则 C．平等原则 D．诚实信用原则3.爆红于欧美的改良版“Ospop”解放鞋，在保持我国本土解放鞋的胶头、帆布鞋帮和“工”字的同时，对鞋子的制作原料、外观乃至颜色作了改良，解决了本土解放鞋透气性差、橡胶味浓、颜色单一的弊端。
售价高达76美元一双，是我国出口鞋平均价格的25倍。
“Ospop” 解放鞋的热销启示我们要（）①提高自主创新能力，坚持低价竞争②加强品牌建设，满足消费者的需求③调整经营理念，关注产品设计细节④调整产业结构，提高产品竞争力A．①② B．②④ C．③④ D．②③4.朱熹曰：“方其知之而行未及之，则知尚浅。
既亲历其域，则知之益明，非前日之意味。
”下列观点蕴含的哲理与之相符的是：①青山遮不住，毕竟东流去②勤迈万里路，善交八方友③君子欲钠于言，而敏于行④骏马能历险，犁田不如牛A．①② B．①③ C．②③ D．③④5.长期以来，农民对秸秆的处理大多采取焚烧的方式，严重污染空气。
近年来，山东某地采用循环经济的理念，对秸秆利用进行了有益探索。
该地引进了一家蘑菇种植企业，该企业以小麦秸秆加鸡粪为原料培育双抱菇，自蘑菇厂建起来后，对秸秆的需求量急剧增加，让原本难以处理而成为“包袱”的秸秆摇身一变，不仅成了香悖悖，而且还成为农民增收的渠道。
商战如兵站 《孙子兵法》中的企业制胜之道
商战如兵站《孙子兵法》中的企业制胜之道看清了未来，才能指导今天的工作！ 看清了本质，才能抓住今天工作的要点！欧赛斯的品牌战略本质上就是一眼看到底的策划思维，是事业取胜的思维方式。
优秀企业的成功先布局、再落子；先战略定位，构建致胜的体系，打造品牌核心运营能力及品牌核心资产积累的复利能力，再在致胜的体系下发动一场场战役；战略的根本性目的在于积累企业的根本性资产，今天我们的每一个动作，都要在50年后还持续的给我们创造效益。
-------孙子兵法是中国军事战略思想之大成，《孙子兵法》既是一部兵书，有“用兵之法，全胜为上”这样的军事谋略；也是一部优秀的文学著作，有“知彼知己，百战不殆”，“攻其无备，出其不意”这样脍炙人口的名言。
我们必需看到早在20世纪60年代，日本就把《孙子兵法》引进了企业管理。
日本企业家大桥武夫的《兵法经营学》就是讲述如何将兵争战术运用于商战的，其中特别强调以《孙子兵法》管理企业。
他在一家东洋钟表公司濒临倒闭之际，毅然接管其中之一的小石川工厂，他运用《孙子兵法》管理这家企业，图片很快使企业起死回生。
他重建的东洋精密公司也声名远扬。
美国通用汽车公司的史密斯自称他的经营之道来自中国的《孙子兵法》。
美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国诺克斯韦尔公司的顾问杰拉德尔·麦克森，就直言不讳地说过，他在一次经营中，运用《孙子兵法》中“出奇制胜”的谋略，赚了1亿多美元。
因此他认为，《孙子兵法》的谋略思想，非常适合指导商业战场。
商场如同兵站，充满了竞争，充满了谋略和智慧的较量。
欧赛斯在《孙子兵法》中总结出了深刻的企业致胜之道，希望能让企业在商战中赢得主动，获得胜利。
1、做好自己：故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待；吾恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
用兵打仗的法则是：不要侥幸指望敌人不来侵犯，而要依靠自己应付敌人侵犯的充分准备；不要侥幸指望敌人不来进攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢进攻我的强大实力。
8个经典的营销小故事
8个经典的营销小故事营销是企业得以生存和发展的重要手段，而营销故事则是打动客户、引起共鸣和增加销售的利器。
以下介绍8个经典的营销小故事，希望能够给您带来灵感和启示。
故事一：KFC的全球化KFC是全球餐饮业的佼佼者，但你知道它起源于哪里吗？它始于零售商Harland Sanders在60年代通过“肯塔基炸鸡”品牌经营一家小餐馆，后来不断扩张，直到发展成今天的大企业。
KFC成功的经验之一就是全球化战略，它在全球各地开设门店，特别是在亚洲市场占有一席之地。
更重要的是，KFC在营销上不断创新，它推出了多种主题餐、限时优惠等策略，激发消费者的购买欲望。
故事二：可口可乐的品牌之路可口可乐是全球知名饮料品牌，它的营销成功秘诀之一是品牌打造。
可口可乐在全球营销中一直坚持品牌一致性，例如将标志性的红色色调运用到所有产品包装中，这有助于消费者在认知上建立品牌联想。
而可口可乐还注重与时俱进，将品牌营销延伸到社交媒体、活动营销等新渠道，提升品牌影响力。
故事三：P&G制胜之道宝洁公司(P&G)是一家历史悠久并以生产日用消费品而闻名的企业。
P&G的成功之处在于它形成并贯彻一套独特的经营哲学，即“品牌管理”。
它将品牌作为核心战略，致力于塑造消费者对品牌的信任和品质印象，这种策略一直带给P&G丰厚的收益。
故事四：稻草人的消费者体验稻草人是一个有趣而独特的品牌，它致力于为消费者提供高品质、优雅和自由的服装。
稻草人餐厅则是稻草人品牌推广的一个重要环节。
餐厅内装饰简单却优雅，使用的是高品质的生态环保材料。
消费者可以在这里品尝餐厅独特的餐点，同时感受到稻草人独特的品味。
这种消费者体验有助于稻草人品牌巩固市场地位和提高品牌形象。
故事五：资生堂的平衡之道资生堂是日本著名化妆品品牌，以其品质优良、细致入微的服务和经典包装而引领市场。
资生堂的营销策略之一是通过顾客关系管理来致力于消费者满意度的提升。
资生堂关注信任与企业精神的传承，致力于构建平衡的企业文化。
企业转型之惑与制胜之道
重构企业成长模式
发展转型期战略解决方案
■林健安 ■上海盛世愿景管理科学研究所
组织成长的烦恼
中国民营企业平均寿命统计
10年 9年 8年 7年 6年 5年 4年 3年 2年 1年
2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
管理决策理念的转型
管理理念必须由对“有形的物质”的利用创造价 值向对“无形的智慧”的利用创造价值转型。创建学 习型组织是今天管理的主要方向。 管理对象必须由“对人的管理”向“对组织的管 理”转型。改善组织的管理系统，提升组织的效率是 管理的主要任务。 管理行为必须由“个人管理”向“团队管理”转 型。培育团队决策能力，提高团队决策质量，是提高 组织执行力的唯一方法。
提高组织运营效率创造效益
业务流程
目标 方法
通过提升组织的效率提升组织的效益
尽可能减少运营流程的环节，提高运营流程速度。 尽可能消除运营流程的阻力，提高运营流程速度。
管理的目的
提高组织运营流程的速度以提升组织的效益
生产工序增值分析 在制品移动图
战略管理操作系统
战略管理操作系统
战略管理操作系统
必须由目前通过差价获 取利润的方式向通过提高组 织效率获取利润的方式转型， 这就需要组织明确自己的商 业模式。
战略管理理念进化图示
对知识 进行管 理的能 力
服务增值
解决方案的提供能力 对价值链进行管理的能力
交பைடு நூலகம்增值
对 物质进 行管理 的能力
渠道建设与管理的能力 对采购进行管理的能力
转换增值
低成本（卖的更便宜） 高效率（交货更准时）
非财务经理的财务管理沙盘模拟课程
非财务经理的财务管理沙盘模拟课程(总13页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--财智之道——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练主讲人：熊鹤龄一、培训对象所有非财务类管理者二、针对问题企业日常经营管理活动都和财务状况密切相关，企业管理人员会经常碰到如下问题：部门之间间相互抱怨，首先考虑自己部门的利益，而忽略甚至漠视其他部门利益和公司整体发展产品优惠给到不能再给，追求卖得越多越好，结果是卖得多了，销售成本却大幅增高，利润反而快速下降客户签单最重要，对延迟付款睁一只眼闭一只眼，结果应收款累计太多，公司现金周转不灵，出现危机人才多好做事，于是大量招兵买马，结果增加的利润赶不上增加的支出预算战争，各个部门为争夺公司资源“打得”不可开交，财务部和各个部门展开拉锯战，一次企业预算，要做几个月，苦不堪言……很多企业虽然也对管理者进行过专业的财务培训，课后他们也许记住了成本、利润、现金流、财务比率等概念，但为什么实际效果还是不佳呢？关键是各级管理者缺少机会从经营企业的角度，直接感知、体验这些财务概念对企业生存和发展的现实意义，因而也就不容易看到自己的决策如何影响着企业的最终绩效……沙盘模拟训练课程恰好能够顺利而有效地解决上述问题，让各级经理人对自己“曾经”的行为产生深刻的认识、反省甚至内疚……三、宗旨目标1、课程宗旨：目前，中国经济正处在高速发展时期和与国际一体化竞争进程中，大的经济环境和经营背景对企业的各级管理者提出了更高的要求，包括系统分析思考能力、全面决策能力、执行能力、管理能力、合作能力以及团队建设能力等，可以说，企业管理者面临着巨大的市场冲击和严峻的经营管理挑战！本课程专门为企业的非财务类各级管理者而设计，目的是为他们提供基于全面经营管理的财务知识，提升财务理解能力和财务管理价值，并与各岗位关键绩效的财务指标紧密联系起来，以帮助各位经理人员尽快提高包括财务管理在内的综合经营管理能力，从而有力支持、配合和促进公司的整体发展，提升经营效益。
制胜之道：企业的绿色管理
的经验 来看 ， 绿色管理可概括为 五 Ｒ 原 的需 要 专 家 预 言 ．１ 纪 必 然 是 一 个绿 ” ２世
到 则 即： 研究 【 ｓｓａ ） Ｒｅｅ￣ｈ ——把环境保护 色世 纪 ， 那 时一 切 破 坏 环 境 的 行 为都 将 纳 Ａ企 业 决 策 的要 素 之 中 ， 视研 究本 企 被 禁 止 企 业 要 想 冲破 绿 色壁 垒 ． 重 回避 环 业 的环 境 对策 ｛ 碱消 （ ｅｕｅ — — 采 取一 境 风险， Ｒ ｄｃ ） 只有 实施绿 色管理
维普资讯
网 网
文／ 房启珍 崔 银
观。 环境与发展问题将成 为新 一轮多边贸 ห้องสมุดไป่ตู้
关 于绿 壹 壹 理 ＿ 培 为 灵魂 以使 用 绿 色技 术 为核 心 ，以开 癸 长观 济
颁 建 立 在 环 境 与 资 源 不 受 破 坏 的 基 础
绿 展绿 色营 销 为 关键 ， 获取 绿 色 认证 为标 易 谈 判 的 中 心 问题 ， 即 所 谓 的 “ 色 回 以 。因此 ， 业 为 了遵 循 这 些 绿 色 贸 易规 企 准． 以实现经济效益和环境效益最优化为 台 ”
芝 ． 一 发展 理 念 已为 愈 来愈 多 的人 们 遗 ｌ 接受 世 界 许 多著 名 大公 司 顺 应潮 流 民 意 ．重新 修 订 企业 发 展 战 略 ． 之 以全新 配 的 管理 思 堆 “ 色企 业 战 略 “与 “ 色 管 绿 绿 婵 。 摄念 应 运 而 生 ， 示 出勃 勃 生 机 的 显 昕浔 ‘ 绿色 企业 战 略 与 绿 色 管 理 ， 是指 在 生声 过程 中降 低 、消除 污 染 ，井推 出 能 被 新 型 消 费 … 族 所 接 受 的 绿 色 产 品
那 幺． 何制 定 “ 色 战 略 ” 实施 “ 如 绿 ， 绿
品牌制胜之道奔驰宝马
品牌制胜之道——我们应该向奔驰宝马学习什么一组数据再次引发人们对国产车的品牌发展的深思。
2011上半年我国国产车的销售量只同比增长3.35%，而进口车同比却增长36%。
国产汽车增长量居然还不足进口的十分之一！更引人注目的一个数据是，上半年豪华车的增长为45.8%，超越了进口车的整体增长，也就是说名牌车正在中国迅速抢占市场，上牌量最多的为德系两大巨头宝马和奔驰。
近年来中国国产汽车在品牌营销上也貌似下足了功夫，无论从广告还是从车展上都不惜砸钱造势，但结局却很可惜，吃力不讨好，盲目地花大本钱做品牌并不见得奏效。
什么是品牌，如何打造国产品牌？宝马，奔驰，同属德系车，在品牌建设和塑造上有着许多相同的地方，或许我们可以从这两大世界汽车巨人中学习到什么。
1886年1月29日，世界第一辆汽车诞生了。
创造它的主人为卡尔·本茨。
8年以后的1879年他研制的引擎获得了多项专利。
之后的1883年卡尔·本茨创建了“本茨公司”。
与此同时，也是1883年，德国的另一位汽车发明先驱戈特利布·戴姆勒，发明了世界上第一台运转轻巧的快速内燃发动机，他也同样取得了专利证书。
1885年，戴姆勒把他研制成功的发动机安装在一辆两轮车上，便诞生了世界上第一辆摩托车。
1890年戴姆勒创建了自己的“戴姆勒公司”，1年后他成功研制出了一款高速轿车，并且以公司一个大股东女儿的名字命名为“梅赛德斯” (MERCEDES)。
于此同时，在1890年“本茨公司”也有了新的投资者加入，1年里“本茨公司”就向市场供应了603辆汽车，运往国外的就有341辆，成为当时世界上最大的汽车制造和销售公司。
19世纪90年代的德国，两大汽车制造企业“戴姆勒公司”与“本茨公司”成为德国的两大汽车制造巨头。
他们之间存在着激烈的竞争，这种状态一直延续到1926年。
但1926年的6月29日他们翻开了汽车历史上崭新的一页，因为这一天德国的两大汽车制造巨头，“戴姆勒公司”与“本茨公司”为了抵抗来自美国廉价新型汽车工业的威胁，为了保住德国汽车工业在国际中的地位，于是决定集中各自的优势，携手共同生产汽车应对挑战，两家汽车公司签署了互做合作协议，“戴姆勒公司”与“本茨公司”合并为同一家公司，命名为“戴姆勒——奔驰汽车公司”,在那一天三叉星的伟大商标诞生了，这颗耀眼的明星象征着两家企业合并为一家以后将会不断壮大，直至这三叉星的足迹遍及海陆空三大领域。
名门闺秀化妆品,高端品牌制胜之道,东方魅力打造连锁王国
东方魅力打造连锁王国--名门闺秀，高端品牌制胜之道人类已经进入品牌时代。
当同类产品的品质、功能越来越接近、当一切都可以用数字来衡量的时候，产品之间的竞争就只剩下品牌的价值和品牌的独特内涵了。
相当多的企业缺乏做品牌的理念，当他们忙碌几年甚至几十年以后，回首望望身后，发现自己永远走不出原地踏步的怪圈，而同业已经成为品牌翘楚。
名门闺秀，自2002年7月推出连锁专卖体系以来，短短的几个月，在全国各地建立起500余家专卖店，引起业界的广泛注目。
今年7月，名门闺秀刚刚进驻新疆，在没有任何广告投入的情况下，不到2星期就成立了8家专卖店，更让人惊讶！名门闺秀在日趋激烈的市场竞争中激流勇进，除了品牌的魅力与出色的产品品质之外，成功的市场运作功不可没，到底其推广策略有什么特色呢，一直引人好奇。
高起点铸就大家风范"创东方女性第一品牌"，虽然名门闺秀的理想让很多人感到不可思议，但正是这样的理想和追求，使得名门闺秀在一开始就站在了市场的制高点。
1993年，中国化妆品市场群狼环伺，雅诗兰黛、兰蔻、娇兰等国际大牌汹涌而至，气势如虹。
而本土品牌，由于缺乏先进的市场意识，难以与国际品牌分庭抗礼，日渐式微。
跨国品牌的长驱直入、本土品牌的匮乏、公众品牌意识的觉醒，预示着危机中孕育着契机，如能寻找到一个有效的制高点来进行品牌运作，将在未来存在巨大的增长空间以及跳跃性成长的机会。
为了找到这样一个制高点，东方创美的掌门人钟悦亲自找到我们，要求进行品牌推广策划。
由于钟总的诚意和企业家的人格魅力是我们很难得一遇的，合作比较顺利地展开了。
我们在广泛的市场调研过程中发现了这样的一个事实：虽然中国在机械、电子、汽车等硬性产品方面的技术水平与西方相比有一定的差距，但在服装、化妆品等软性产品方面却绝对不会逊于西方，灿烂的丝绸之路，博大精深的东方驻颜文化即是最好的明证。
为此我们决定高起点切入，将五千年的东方美颜文化注入品牌之中，融合西方时尚及先进科技，用东方魅力决胜市场，创建东方女性第一品牌。
甘肃省天水一中2024_2025学年高一政治上学期第二学段考试试题
甘肃省天水一中2024-2025学年高一政治上学期其次学段考试试题（满分：100分时间：60分钟）一、单选题（共24小题，每题2.5分，共60分）1．儿童节前夕,某小学举办了“爱心飞扬‘六一’义卖”活动。
爱心小天使们拿出自己闲置的玩具、图书、日用品等,在各自的摊位上热忱地叫卖。
2元、5元、10元……孩子们用攒下的零花钱购买自己中意的东西,还坚决果断地把零花钱投进了“捐献箱”。
上述材料中的玩具、图书等A.不是商品,因为它们没有用于交换B.是商品,因为它们是劳动产品C.不是商品,因为它们没有运用价值D.是商品,因为它们是用于交换的劳动产品2．莎士比亚《雅典的泰门》中说:“金子……只要一点点儿,就可以使黑的变成白的,丑的变成美的,错的变成对的,卑贱的变成尊贵的,老人变成少年,懦夫变成勇士。
”金钱之所以如此重要,最根本的缘由是A.货币的本质是一般等价物,是社会财宝的代表B.货币具有奇妙的魔力,能买到人们须要的一切C.货币是特殊商品,有满意人们一切须要的属性D.货币是国家强制运用的,代表着人们的经济利益3．某超市经理经视察后发觉,很多购买便利面的顾客在购买完便利面后通常还会购买火腿肠,假如火腿肠的货架离便利面太远,有些人就懒得购买火腿肠了,于是,该经理要求将火腿肠放在便利面货架旁边,火腿肠销量果真大增。
这一做法A.利用了顾客的从众心理B.是利用消费心理来引导消费行为C.是对互补品关联性的奇妙利用D.是对替代品关联性的奇妙利用4．如今,越来越多的人抛开了“买不起才租”的旧观念,过起了“租”生活,“租”生活不仅能用最少的钱享受最大的欢乐,而且使过去的”买一用一扔”单线型消费变为现在的“租一用一还”循环型消费,环保可持续。
“租一族”表示,租不仅仅是因为囊中羞怯,更是一种环保、时尚前卫的生活看法。
可见,“租”生活①是为了满意最基本的生活须要②是基于对将来生活的担忧③属于求实心理主导的消费④有利于节约资源,爱护环境A.①②B.①③C.②④D.③④5．经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代，新时代我国社会主要冲突已经转化为人民日益增长的美妙生活须要和不平衡不充分的发展之间的冲突，为解决这个冲突须要我们大力发展生产力。
管理决策经典案例
管理决策经典案例●管理决策总论●决策选择与决策程序●战略性决策目录第六章管理决策总论第一节决策与决策分类第二节决策方法第三节决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择第二节决策制定第三节多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司:经营制胜之道实用案例2 科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的第八章战略性决策第一节传统的决策程序第二节组织决策第三节更精确的组织决策模式第四节战略决策模式实用案例1 ENI:实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略第六章管理决策总论第一节决策与决策分类一,决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题,分析问题,解决问题的过程.包含着以下这些特性:决策是行动的基础;决策有明确的目的;决策有两个以上可行的方案;决策要因果分析和综合评价;决策要经过方案的优选过程.决策是管理的首要职能,决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用,直接关系到企业或一个组织的生存和发展.二,决策分类1.战略决策,管理决策和业务决策根据决策的重要程度,决策可分为战略决策,管理决策和业务决策.战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性,长远性和大政方针方面的决策,即主要由组织内最高管理层负责进行;管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策,一般由企业或组织的中间管理层负责进行;业务决策,即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策,一般由初级管理层负责进行.战略决策,管理决策和业务决策的联系如表6-1:2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度,决策可分为程序性决策和非程序性决策.程序性决策,即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策;非程序性决策,即是具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生,无先例可循具有大量不确定因素的决策活动.3.确定型决策,风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度,决策可分为确定型决策,风险型决策和不确定型决策.确定型决策,这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解;风险型决策,即决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素,决策的结果只能按客观的观察率来确定,决策存在着风险;不确定型决策,即客观上存在两种以上的自然状态,其出现的概率是未知的,各种可行方案出现的后果是不确定的,完全凭决策者的经验,感觉和估计来作出决策.4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法,决策可分为定量决策和定性决策.定量决策,即决策目标有准确的数量,可以采用数学方法作出的决策;定性决策即难于用准确数量来表示目标,主要依靠决策者的分析判断进行的决策.5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策.6.初始决策和追踪决策按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策.第二节决策方法一,决策的"硬"技术和"软"技术1.决策的"硬"技术决策的"硬"技术是指建立在数学模型基础上,运用电子计算机辅助决策的方法.其中应用比较广泛,比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统,其大大提高了决策的准确性和实时性.由于"硬"技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的,而社会经济活动和管理活动却是不断变化的,存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素,使"硬"技术在运用上具有局限性.2.决策的"软"技术决策的"软"技术是指建立在心理学,社会学,行为科学等基础上的"专家法",即"专家创造力技术".其通过有合理结构的专家群体,依靠用现代科学手段掌握的大量信息,迅速严密地分析,归纳和演绎,提出决策的目标,方案,参数,并作出相应地评价和选择.软技术最适合于受社会因素影响较大,所含不确定因素多的综合性决策,特别是战略决策问题.软技术弥补了硬技术对政治,社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷.即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法,转向大力采用模拟法,探试法,推演法等灵活实用的方法.这些方法的特点是决策模拟.决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用,其不受直接求解的限制,可以包括更多,更全面的决策影响因素,使决策更加接近实际,在实际应用中更为有效.二,常用的决策方法1.确定型决策的方法确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法,成本效益分析法,量本利分析法等.其中量本利分析法是一种适用性强,应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本,盈利的相互关系,分析各方案对应的经营效益的影响,对此作出方案的评价和选择.盈亏平衡分析如下:在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点.2.随机型决策的方法随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率.如表6-2和图6-1:矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素.而P(Si)表示状态Sj发生的概念.矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素.矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果.期望值的计算公式是:决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施.决策树的分析计算与决策矩阵基本相似.但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题.其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果.3.不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则.采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择.在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案.(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则.运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案.(3)冒险法冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则.冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案.(4)乐观法乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案.(5)最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案.第三节决策分析的重要性一,寻求最有效的生产方式假若花费在决策分析上面的时间,其恰到好处符合正当决策时间,则分析可以导致获取最大利润的决定;否则,宁可不必浪费这么久的分析时间的.二,优良的决策优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项.在利用逻辑处理基本投入项的过程当中,决策分析成为决策者不可缺少的工具.三,决策分析模型决策分析模型通常包括有决策图表或决策树,导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率.由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率,或是仅对某一最佳的行动方案具体说明.决策分析着重于数量化,但和其他的定量分析法有一点基本差异.其他的定量分析法所运用的模型相当狭小,固定,而且,用途不像决策分析那样广泛.四,适应权变理论决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法,既可适用于简单易行的模型,也可适用于非常复杂,并且需要定量分析的模型.决策分析的运用范围广泛,包括了有关产品发展决定,生产设备规模与位置的决定,物价的议定,外销发展以及各种财务管理上的问题的解决.另外在运用决策分析当中,运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力,是一项最佳的训练方式.实用案例1印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知.30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国.鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领.公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值.而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票.但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其"遥相呼应"的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了"泥潭"……一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的"家族企业症".这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起.爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番.1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行. 当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着"谢建隆"这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金.接着,他投资金融保险业务和房地产投资开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产,事业遍及欧美和东亚地区,成为与阿斯特拉集团相当的集团企业.殊不知,巨大成功的背后潜伏着重重危机.从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国建立在债务上,而不是稳扎稳打上来的.爱德华这10年的经营,似乎只知道"以债养债",不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合.如果机会不再,危险便会接踵而来.果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一.苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危.儿子"背时",老子心急如焚.如今,爱德华大难临头,岂能见死不救谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金.想不到,"屋漏偏逢连夜雨",阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩,汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转.这时,正好是1992年底.三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟.本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,"苏玛"的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任.那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心"拯救"呢看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕.结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光.由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会"守业",而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险.如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上.因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒.这样,悲剧发生也就不足为奇了.其二,他不轻易将企业的"权杖"交给儿子,固然不错.但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业.案例测评根据上述案例,请回答以下问题:1.从此案例可以看出,谢氏家族企业的悲剧原因在于( )A.忽视广告宣传B.决策失误C.战略定位不准D.不重视人力资源管理2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )A.管理决策B.战略决策C.定性决定D.非程序性决第七章决策选择与决策程序第一节决策的选择一,决策选择的步骤第一步:确定问题,一一诊断.第二步:列出可行方案.第三步:列出重要考虑因素或限制因素.第四步:评估各种可行方案的优劣后果.在这一步中,应该注意以下四项重点内容:专注意于各方案不同的因素;应用会计资料;应用递增,边际成本及收益观念;应用预测方法把无形因素也变为数字,与有形因素一起计算.第五步:决定选取其中一个之前,必须再确定一下:到底我们要解决此问题的目的是什么要确定这个问题,应注意五点:①价值应是从目的衍生而出的.②价值应配合社会的价值,不能离开环境而独存.③价值应是代表公司的价值,不是个人的价值.④要注意价值常随数量的增加而递减,即要认识效用递减原理.⑤要考虑不确定的因素,以免误算.第六步:当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后,则可以算出何者最能满足目的,因而选取该方法来解决我们的问题.选择一个方法.试验决策可靠性的方法有六种:①听听"反面意见",看看是否能圆满地回答这些反面意见.②把广泛地决策制定成详细的执行方案,看看会不会遇到"不切实际"的困难.③再考虑当实施这种方案过关时,那个支持其过关的假设因素是否真正健全.④再审查一次在第三步骤中,被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌.⑤把本决策请教同仁或专家,看看他们是否有同感.⑥若能试制或试销一下,当然最好.二,理智执行决策过程每个管理者都必须执行"理智"决策过程.若依照这种过程,个人的感情成份就会被压至最低程度,决策就会较有成效.目前最现代化的数量性管理工作(或称管理技术),大多可用于第四个步骤(评估优劣),而最具价值判断性的观念则用于第五步骤(确定目的);专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤(考虑因素及可行方案);考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤(确定问题及诊断).第二节决策制定一,决策步骤在作决定前请多考虑:这种决定必须由你来作吗你必须决定什么你必须在何时决定还有其他你必须要知道的吗你将如何作决定二,解决问题的步骤第一步:收集所有的事实.技巧有三:第一多问;第二多看,多听;第三多读.第二步:测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性.标准有二:第一是资料准确度;第二是资料关联性.第三步:抛弃非理性的思考.即克服成见,先入为主的观念和感情用事.第四步:制订一种试探性的解决方案.第五步:采取必要地行动将方案付诸实施.第三节多阶段决策程序一,多阶段决策概论企业机构的管理者,在处理经常业务中,常会遇到复杂性问题,有时须分解为若干局部性问题,以便分别来研究,最终求得适当的答案.这种研究问题的方法,称为多阶段决策程序.多阶段决策的问题,主要目的在于如何将有限的资源,适当分配于机构中的各项活动,使能获得最大的总收益.此类问题具有下列诸项特性:各项活动均互不依属,各具有独立性;每项活动所得的权益,须视所配与资源的多寡而定;资源分配于各项活动所得的总收益,为各项活动所能获得收益的总和. 二,多阶段决策模型多阶段决策程序应用数学的重现概念,将整个问题分为若干阶段,每个阶段都有其决策.现根据上述概念,利用数学模式说明如下:设Q代表某项资源的数量;h代表各项活动的数量;xi代表资源分析与第i项活动的数量;gi(xi)代表资源xi分配与第i项活动的收益函数;fn(Q)代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益.资料的总数量为Q,倘悉数分配与n活动,由于Q的数量有限,故依原意可导出下列方程式:Q=x1+x2+x3+ (x)亦即式中x1≥0 (1)机构中各项活动均具有独特性,则此资源分配与各项活动所得的总收益,应为各项活动所得收益的总和,可用下列函数方程式表示为:如在此资源总数量中,将xn分配与第n项活动,则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动.则所获得的总收益应为:gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)式中gn(xn)指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益;fn-1(Q-Xn)是指所余的(Q-Xn)资源配与其他(n-1)活动时所得的收益,两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益.欲求此总收益的最大值,则为下列函数方程式:根据此函数方程式的演算,可求得最大总收益的Xn值.上式为多阶段决策程序的基本演算模式.再解释如后:倘将全部资源Q分配与第一项活动,即n=1,则所预期的收益就为:f1(Q)=g1(Q) (4)倘将该资源Q分配与两项活动,即n=2,则所预期的最大总收益,就自下列方程式演算:式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)g1(1)+f1(Q-1)g2(2)+f1(Q-2)……g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值,据此则可求得f2(Q)为最大值时x2的值.同理,倘该项资源分配与三项活动时,即n=3,则预算最大总收益的方程式为:以此类推,并依此顺序进行,即可求得各阶段最有利的决策,而最后阶段最有利的决策,即为整个问题达到最大总收益的最佳策略.实用案例1立石电机公司:经营制胜之道立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品.名噪一时的"生产者体制",就是由立石电机公司提出的.依靠这种经营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路.在70年代石油危机后,立石电机公司又毅然废除了"生产者体制",但公司却取得了更大的发展.一,艰难创业立石一真出生于1900年.这个时期正是人类历史上变化最剧烈,发展最神速的时代,立石曾风趣地说:"上帝让我与20世纪一同来临,就是要我去做出一番事业的."本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣.在报考大学时,立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业.他从欧美发达工业国的发展史中得到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁浅.在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师.但一年后,立石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作.他决心制造出更多,更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展.1929年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击也波及到日本,整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期.成千上万的员工被解聘,立石也是其中一员.从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙受了极大的打击.他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值.靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气产品,但市场销路平平.立石再次把目光转回到工业电气领域.一个偶然的机会,他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰.这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来精确地控制曝光时间.利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器.产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根本没有资金投入批量生产.无奈之下,他不得不求助于大日本X光公司,接受了该公司全部苛刻条件,才使X光曝光定时器得以投产.不过,该产品绝大部分利润都进入了大日本X 光公司的腰包,立石只能分食残羹.二,初获成功虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发.在1934年初,他研制成功了感应式保护继电器.这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场,全新的发展机遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力.1934年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多企业,造成了巨大的损失.为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器.一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单堆积如山.立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司,自己专心从事继电器制造业务.定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上.飞速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开.立石把生产规模一扩再扩,到1937年,他已拥有3家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构.第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务.不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微动开关.微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一.尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔.战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损.只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了.经济复兴工作的全面展开,造成了日本电力供应紧张的局面.为控制电力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中.朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会.美国放宽了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代.一时间,继电器,微动开关等电气部件的需求量激增,1953年立石电气制造公司的员工数比1949。
2023公司各部门的口号
2023公司各部门的口号2023公司各部门的口号11、创新永无止境，品质成就未来。
2、部门齐心，品质如金。
3、打造优质产品，创造卓越市场。
4、我们的创意，不懈的努力。
5、缔造产品专家，勇担科技先锋。
6、创新品质，开拓进取。
7、品质保证，源自团队的合作。
8、欣欣向荣，部部（步步）高升。
9、创一流水准，兴一品人生。
10、开拓创新求发展，用心服务谋共赢。
11、梦工场，心磁场。
12、创新无止境，品质求第一。
13、无限可能成真，无限精彩未来。
14、开辟新大陆，征服新天地。
15、产品的生存力就是品牌的力量。
16、求实重道，勤奋精进。
17、激情成就梦想，团队铸就辉煌。
18、用思维创新，用实力证明。
19、采理想的价位，购优质的产品。
20、齐心协力，打造上品。
21、精英的产品保障精品的人生。
22、集团体实力，创产品奇迹。
23、精益求精，坚守己任，开创未来。
24、信心源自品质，努力源于追求。
25、进取精神，至精品质。
26、做更好的产品，获最大的效益。
27、创意大不同，未来无限可能。
28、只有精英才能成就精品。
29、创新无止境，爱拼更多赢。
30、开发，始于足下；追求，现在开始。
31、保质有动力，创新靠活力。
32、整合部门力量，创造产品辉煌。
33、明日成果，今日成就。
34、先于人，善其身，不止步。
35、奋斗产品部，开拓未来路。
36、有信心，创佳品。
37、集智慧所成，向未来保证。
38、思路革新求变，产品完美呈现。
39、创优质产品，铸卓越外贸。
40、与众不同，创造成功。
41、专业成就经典，诚信打造品牌。
42、先做精英，再做精品。
43、创新引领市场，品质成就未来。
44、创新思维，精诚合作，卓越成就。
45、创意无限，激情不止。
46、整合智慧力量，创领未来方向。
47、生活源动力，创造无止境。
2023公司各部门的口号21、质量是企业的生命，安全是职工的生命2、安全是最大的节约，事故是最大的浪费3、自我检验不放松，质量标准记心中4、三不原则：不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品。
CEO课-企业经营制胜之道-用人之术25个方法-第一篇
序号 维度
1 2 3 布场-打造正能量平台 4 5 6 7 8 9 暖场-激发团队能量 10 11 12 13 14 15 16 17 18 收心-持续发展人才储备 团建活动 悉心服务体系 人性化管理 核心人员挖掘和梳理 制定核心人员培养计划 关爱计划 学习计划 日常谈心 企业要发展 工资不能拖欠 短平快的汇报机制 公平公正公开的管理体系 团队激励措施 先进标兵打造 团队成果表彰
团队淘汰机制，表现差的淘汰，补充新鲜血液，保持团队的活力 赚钱，才能留住人，给团队好的福利，奖励 针对核心员工的股权激励措施，从员工升级成合伙人 针对表现好的，要有升职空间，让他们看到未来 公司围绕结果考核，只要有的结果，才是价值的体现 贡献越大，收入越多，你为公司做了什么，企业不是福利院 有竞争才有活力，良性竞争有利于企业的发展 转化能力荣誉出品！主编：龚其形
方法
制定统一的目标 打造企业文化理念 有效的规章管理制度
发展-给员工一个好的未来
19 20 21 22 23 24 25
新鲜血液加入 发展-给员工一个好的未来 企业要盈利 员工持股计划 员工升职机制 结果考核体系导入 贡献-提高团队的价值贡献 价值贡献体系 竞争机制
经营制胜之道-用人之术25个方法
具体思路
有目标，有方向，一个人，一群人一个目标，心往一处使。 行动纲领，引导团队的心理环境，舒适感，安全感，奉献精神 人性化的管理机制，考虑团队的核心利益 准时发放工作，最好是每月10号前发放上月工资 汇报流程简单，扁平化管理，提高汇报效率 给团队创建一个正能量的平台和机制 有效的激励能够激发团队的执行力，战斗力 针对表现好的，一定要给予奖励，不能让团队混日子 每一次的进步，重要的时间点给予团队表彰，比如行动计划，新品上市等 定期针对团队建设的团建活动，比如季度举行，月度会餐，半年度学习等 员工生日礼，中秋，春节，端午等节日福利，对员工要细心呵护 管理首先要考虑人的感受，批评对事不对人 梳理人才梯队，挖掘核心人员，不可或缺的，不可替代的 针对核心人员的激励措施，业绩奖励，有可能的话纳入公司合伙人 关注核心人员的日常生活，家庭需求，生活情况，给予很多的关心和爱护，子女的 教育，老人的就医等 针对个别特别突出的制定学习计划，花钱让他们去学习，提高专业知识 定期跟核心骨干谈谈心，了解对方的需求，对公司的期望 企业不发展难留人，只要良性发展，团队才有凝聚力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
２ 有 利 于提 高 产 品质 量 和 企业 形 、
象
的价值 、作用越来越明显。但是，目前
很 多企 业还 存在 等待观 望的 态度， 没 有实施品牌 战略 的紧迫感 。 ３ 、对实施品牌 战略束手 无策。实 施品牌 战略 ，是新 兴的经营战略之一， 并 没有太 多现成 的东 西可 以照搬 。很 多企业实施 品牌 战略时缺乏理论支持， 又 没有委 托专业 品牌策 划机 构进行 品 牌包 装，在 实施 品牌 战略过程 中显得
布质 量动态信 息 ，加强对 品牌产 品的
认识 实施品牌 战略， 是现 阶段争 夺市 场份额求得企业生存的主要手段之一 。 企业 的经营者 ，要 充分认 识品牌 是企 业的信 誉和财 富，要 下人 力气争创 品
为。 而品牌 战略是一个过程， 个过程 这
要有前 瞻性 、长期性 、持续性 。所以，
企 业实施 和推进 品牌 战略一 定要解 决
品牌是 产品 品质来 源的保证 ，有 助 于消 费者购买 自己偏 好的品牌 ， 以 得 到最大 的满足 ，企业拥 有 品牌 就拥 有 了企 业发展 的无形资产 。经验表 明，
束手无策 。
品牌产 品使企 业获 得社 会公众 的 支持和 信任，有 从名牌 产品 发展到名
牌 企业 的特殊功 能 。这 就能够 使企 业 品牌 是商品 质量 内涵 、市场 价值 员工感 到工作有 荣誉感 和归 宿感，还
可 以通 过品牌 产品的扩 散和 发展 ，把 社 会上 有识之士 吸引到 自己企业 中来， 企 业发展有了人才保 证。 可 以说 ，名牌 产品 是企 业迈 向国 际市场 的 “ 通行证” ，是企业提 高经济 效 益的 “ 钥匙” 金 。 二 、品牌战 略在我 国企 业运作 的
维普资讯
＿工 商 管理
的知 名度 ，已成 为现代企 业经营 战略 的重 要 内容 ，也 是增强企 业竞争 力的
一
式，嫁接和引进国内外 现成 的品牌 。创 立品牌 是品牌 发展 的初级阶 段， 经营 品牌则 是品牌 发展 的高级阶段 。从 美
国 品 牌 的 发 展 过 程 来 看 ， 经 历 了创 立 品 牌 一 一经 营 品 牌 一 一品 牌 交 易 的三
１ 、要 树 立 强烈 的 品 牌 战 略 意 识
品牌 意识是 企业 对品牌 作用 的认
识 及 运 用 品 牌 战 略 的 自觉 性 。 要 深 刻
步曲，我 们不妨借鉴这个经验，实行 品
牌 资 本 经 营 。企 业 是 运 用 资 本 经工 作， 健全 完善质 量分析 报告 制度 ，及 时发
因，是这 些产 品质量优 异和 品牌市场
营 销组 合得 当 的 结 果 。 ４ 有 利 于 强化 企 业职 工 的 荣 誉 感 、
和 聚 集各 种 人 才
费者购 买商品起着导向作用。其次，有 法律保 护的商标 专用权 ，将有 力遏 制 不法竞争者 对本 企业产品侵权 。第 三， 商誉好 的商标 ，有利于 新产 品进 入市 场。第四，名牌商品对顾客具有更强的
现 状
１ 、对 实施 品牌 战略 意识 不 强 。 主
的评估 系数和识 别徽记 ，是企 业参与 竞争的无形资产 。产品的核心在质 量，
企业为 了创品牌 产品， 就不 能只在数 量上扩 张，搞粗放 经营，必须注重产品 质量、性能的提高，走集约化经营的道 路，向质量品牌要效益 。创名牌 的过程 必然是 产品质量提 高和企 业形象 提升
政府有 关部 门在人 、 、物等开发基本 财 资 源上 的优化配 置 。二 是必须 坚持政
个 重要标 志。 当前企业 实施和 推进
府 推动 。政 府和 职能部 门要大力 推进
品牌 战略 的深入 实施， 加强产 品质量 监督力度，做好工业产品标准 、 质量认
品牌 战略应做好 以下主要工作 ：
的 过程 。 ３ 有 利 于 企 业 资产 保 值 升 值 、
４ 、缺 乏相应 的机制 。 目前 ，许 多
企 业正在 建立现 代企业 制度 ，完善企
业 产权 制度 ， 如果企 业 产权 界定 不严 格 、不清 晰，企 业经营 者仍缺 乏独立 性，在 实施和推进品牌 战略时，为了追 求 近期 的 目标效 益，难 免产 生短期行
维普资讯
工 商 管理
● 张 德 良
一
、
品牌的作用
品牌决 策的正确 、品牌设计 的科学 、品
有 实力的企 业采取 保守 策略 ，宁可 为
世界知名品牌打 工，生产贴牌产品，不 愿 自创 品牌 ，走 自主 发展道路 。
２、 缺 乏 实 施 品 牌 战 略 的 紧迫 感 。
１ 、有利于产品参与市场 竞争
牌 保护 的得力对 企业经 营成 功具 有十
分积 极 的作 用 。《 业周 刊 》公 布 的 商
市场 竞争， 首先是产 品 的品牌竞
争，拥有品牌，就掌握了市场竞争 的主 动权。品牌具有识 别商品的功能，为广 告宣传 等促销活 动提供 了基础 ，对 消
２ ０ 年度全球 ｌ０ ０４ 大品牌排行榜 ， 前 Ｏ 在
要 表现 为：很 多企业 没有真 正意识 到 品牌对企 业持续 经营和 发展壮 大 的重 要促进 作用：对 实施品牌战略探讨多， 实践少，品牌经验 积累 无从谈起；许多
好企业 的经营机 制问题。
三 、企 业实施品牌战略的对策 实 施品 牌战略 ，提 高商品 和企业
发展研 究 ／ ２ ０ 年 第 ８ ０６ 期 ３３
１ 名 中，美 国品牌 占 ８ Ｏ 个席位，其 中，
在 世界经济 全球化 、科 技发展 日新月
异 、市场竞争 日趋剧 烈的时代背景下， 品牌 的创立 和更替 越来 越迅速 ，品牌
可 口可 乐以 ６３ ９亿美元位居榜首，第 ７． 二名微软品牌价值 ６ ３ ７ １ ． 亿美元，第三 名 ＩＭ Ｂ 品牌价值 ５ ７ ９亿美元 。究其原 ３．