《灰度决策》读书笔记及读后感1000字
任正非的“灰度管理哲学”
任正非的“灰度管理哲学”作者：吴春波来源：《人力资源》2019年第05期毛泽东有一段话非常经典：“人的正确思想是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是。
是自己头脑里固有的吗？不是。
人的正确思想，只能从社会实践中来，只能从生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来”。
“思想”是从“实践”中来的，是从“感性”飞跃为“理性”的。
笔者曾经在一篇文章中总结了任正非的四个主要认知来源：其一，读万卷书。
读万卷书是一个认知过程；其二，行万里路。
行路也是一个认知的过程；其三，与万人谈。
汲取别人的能力；其四，干一件事。
做事情要聚焦，就是干一件事。
但是任正非认为，这四句话不要告诉基层员工，基层员工不能读“万卷书”，基层员工要读“万遍书”。
企业不产生理论，但是企业家必须有思想，这个思想就是企业家的价值观、世界观，就是企业家对未来、对企业的经营管理、人力资源、企业中的人的一个把握。
任正非有一段很经典的话：“方向大致正确，来自于企业家的思想正确；企业家的思想正确，来自于对企业的正确认知；没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
”从这段话可以看出他的思想、思想的延伸以及思想的最后形成，是一个从理论到实践的过程。
“管理是实践的艺术”，但是这种实践需要指导。
指导有可能是来自理论指导，或可能来自教科书的某种理论指导，或者咨询公司的指导，还有可能是来自企业家自身思想的指导，然后就有了一个化云为雨的过程。
把思想的云变成实践的雨，来经营管理我们这个社会，管理我们的企业。
很难概括任正非是一个什么样的人：他是游走在黑与白之间的一个灰度的人：既脾气暴躁，又能静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬……作为企业家，他既这样又那样，这就是灰度。
决策的艺术读后感1000字
决策的艺术读后感 1000 字《决策的艺术》是一本关于决策的书籍，作者通过案例分析和理论讲解的方式，介绍了决策的各个方面，包括决策的过程、原则、技巧等。
本文是对这本书的读后感，主要探讨了决策的重要性以及如何做出更好的决策。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《决策的艺术读后感 1000 字》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《决策的艺术读后感 1000 字》篇1决策是生活中必不可少的一部分，无论是个人还是组织，都需要做出决策。
一个好的决策可以带来意想不到的好处，而一个坏的决策则可能会带来灾难性的后果。
因此，如何做出更好的决策已经成为了一个非常重要的话题。
在这方面，《决策的艺术》这本书给了我们很多有用的启示。
这本书通过案例分析和理论讲解的方式，介绍了决策的各个方面。
其中，最引人注目的就是决策的过程。
作者认为，决策的过程应该分为五个阶段：问题定义、信息收集、方案评估、决策执行和结果评估。
在这个过程中，我们需要清楚地定义问题，收集相关信息，制定各种方案，评估这些方案的优缺点，并最终选择一个最适合的方案。
这个过程看似简单，但实际上需要大量的思考和分析。
此外，书中还介绍了一些决策的原则和技巧。
例如，作者提出了“满意决策”的概念，即在各种限制下，寻找一个能够满足人们需求的决策。
这个概念强调了决策的实际意义，而不是追求最优解。
此外，作者还介绍了一些决策技巧，如成本效益分析、决策树等。
这些技巧可以帮助我们更好地评估各种方案，从而做出更好的决策。
然而，这本书也指出了一些决策的陷阱。
例如，过度自信、群体性思维和缺乏远见等。
这些陷阱可能会影响我们的决策质量，因此我们需要尽量避免它们。
其中，过度自信是最常见的陷阱之一。
当我们过于自信时，可能会忽略掉一些重要的信息，从而做出错误的决策。
因此，我们需要保持谦虚和开放的心态，避免陷入过度自信的陷阱。
总的来说，《决策的艺术》这本书给了我们很多有用的启示。
决策是我们生活中必不可少的一部分，因此我们需要学会如何做出更好的决策。
灰度决策读后感
灰度决策读后感《灰度决策》读后感。
《灰度决策》是一本关于决策科学的经典著作，作者是美国著名的决策科学家霍华德·拉弗尔。
这本书通过对决策科学的深入探讨，揭示了人们在日常生活中所面临的各种决策问题，以及如何通过灰度决策方法来解决这些问题。
在阅读这本书的过程中，我深刻地体会到了灰度决策在实际生活中的重要性，以及它对于提高个人和组织决策效率的巨大意义。
首先，书中详细介绍了灰度决策的基本原理和方法。
作者通过丰富的案例和实证分析，系统地阐述了灰度决策的概念、特点和应用范围。
在我看来，灰度决策的核心思想是在不确定性和模糊性条件下，通过对信息的收集、整理和分析，找出最优的决策方案。
这种决策方法不仅能够充分考虑到各种不确定因素的影响，还能够有效地降低决策的风险和成本，提高决策的准确性和效率。
其次，书中还介绍了灰度决策在实际生活中的应用。
作者以政府管理、企业经营、科学研究等领域为例，详细分析了灰度决策在不同领域的具体应用情况。
通过这些案例，我深刻地认识到了灰度决策在实际生活中的广泛应用性和重要意义。
无论是政府领导还是企业管理者，在面对复杂多变的决策问题时，都可以借鉴灰度决策的思想和方法，从而更好地指导和推动工作的开展。
最后，书中还探讨了灰度决策对于个人和组织决策效率的影响。
通过对灰度决策的理论分析和实证研究，作者得出了一个重要结论，灰度决策能够有效地提高个人和组织的决策效率，从而带来更好的决策结果。
这一结论对于我们提高决策能力和水平，提高工作和生活质量，具有重要的指导意义和借鉴价值。
总的来说，读完《灰度决策》这本书，我深刻地认识到了灰度决策在实际生活中的重要性和价值。
我相信，在今后的工作和生活中，我会更加注重灰度决策的理论和方法，努力提高自己的决策能力和水平，从而更好地应对各种复杂的决策问题。
同时，我也希望更多的人能够关注和学习灰度决策，共同推动决策科学的发展，为社会的进步和发展作出更大的贡献。
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）
任正非的“灰度思想”，到底是什么？（深度好文）这是《陈辞令》公众号佳文分享标签：标杆人物你好，我是后圣。
不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。
究竟什么是灰度?如何形成灰度管理？本文从宏观世界角度、管理学角度对灰度进行了分析，并就任正非的灰度管理进行了深入剖析和讲解。
01管理的世界是灰色的这个世界五彩缤纷，赤橙黄绿青紫蓝。
这个世界还有黑、白和灰。
而灰，是世界的底色。
如果以黑色为基准色，则会发现这个世界是灰色的：自然界中的大部分物体平均灰度为18%。
灰色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。
黑中有白，白中有黑，黑不能变成白，白也不能变为黑，但灰融合了黑与白，黑与白融合，就是灰。
换言之，黑与白是两个极端，在黑中增加点滴的白，就是灰；同理，在白中增加少许的黑，就是灰。
在两个极端之间，存在着广阔的空间就是灰，即由介于黑白之间的不同灰度构成灰色地带。
灰色不像黑白色那么张扬，那么鲜明。
不动声色的灰比黑与白更隐蔽，更内敛，更朦胧，更低调，更富弹性，更具内在的力量。
灰度，就是灰色的程度。
灰度最高相当于最高的黑，就是纯黑。
灰度最低相当于最低的黑，也就是“没有黑”，那就是纯白。
《黑天鹅》书中指出：平均斯坦（斯坦---指国家，笔者注）与极端斯坦主宰着人类长期的认知水平。
在现实中，人类把这个多元的缤纷世界同样割裂为“白斯坦”与“黑斯坦”，往往忽视还有一个真实的“灰斯坦”的存在。
人类的认知把“灰斯坦”隐藏起来了，我们犯了“过滤性选择错误”，选择了两个极端，而忽视了灰色世界的存在。
人类在观察世界时，受到儿童期教育的影响，在世界观里更多是对黑与白、是与非的区分，灰色被淡出了我们的视野。
如《声律启蒙》中通篇都是“对”：云对雨，雪对风，晚照对晴空，黑对白，是对非，没有灰。
人在观察自身世界时，同样使用的一分为二的世界观，情与仇，爱与恨，恩与怨，善与恶，悲与喜，合与分，荣与辱，福与祸，利与害，勤与怠，都是我们认知世界的标准，我们并以此为行为标杆来改造这个世界。
《黑白决策从灰度认知中打造择优算法》读书笔记
《黑白决策从灰度认知中打造择优算法》读书笔记波士顿咨询，公司六大支柱法则：1了解个体行为规律。
2注重整合的作用。
3提高可控因素的总量。
4多元化目标与自主性环境。
5展示行为的未来隐患。
6建立间接反馈循环。
复杂性问题的出现意味着员工将要面对更多的绩效指标。
复杂性只是由企业中成就而失败的管理思想和实践带来的一项副产品。
企业复杂性的增长有两个重要因素，第一个因素是不断变化的贸易堡垒和技术进步给客户带来了更多选择。
面对如此丰富的资源客户比以往任何时候都难以取悦，更加无法接受任何妥协，第二个因素是利益相关者的数量，增加企业需要在客户股东员工之间周旋不仅如此，他们还要应对各种政治群体监管部门以及审查机构等等，这些群体分别有着不同的特定需求。
对于企业来说中任何一方能满足其他部分的做法都将带来极为不利的影响。
无论管理者采取硬性管理方法还是软性管理方法本质都只是在试图控制个人。
唯一的区别在于软性方法提倡的是情感刺激而非财务刺激。
业务复杂性与软硬两种管理方法之间的冲突会引发复杂的连锁反应，使企业经理一种恶性循环在新的复杂性问题面前，无论软硬与否，只要是试图控制和约束个体的管理方法都只会让问题变得更加棘手。
简化法则工具箱分析工作环境时需要做出哪些提问？在你的工作中哪些方面最有趣？为什么？在你的工作中哪些方面最困难，令人烦躁或沮丧？为什么？在你的工作中，必须处理的关键问题是什么?关你将如何着手解决这些问题?你怎样确定这些解决方案是有效的?在工作中，你必须与哪些人(部门或个人)打交道?哪些交流互动对于你来说是最重要的?为什么?哪些交流互动是最困难的?哪些交流互动涉及最多的冲突?为什么?在工作中你都依赖哪些人?.他们的哪些行为会影响你所做的工作?当他们行动时，他们有没有考虑到自身行动对你所做工作的影响?对这些问题的回答为下文的分析提供了原材料。
以上问题经允许后改编自艾哈德.弗里德伯格的《组织社会学分析》。
( 选自Pour特刊，巴黎出版社1987年版)约束是一个组织类的固有因素和资源的性质相同，他们是中性的无关，好坏只是某种便于分析人们行为背后的原因的概念。
灰度决策读书笔记
灰度决策读书笔记
灰度决策是一种基于灰色理论的决策方法，通过对决策对象的灰色数据进行分析和处理，得出最优的决策方案。
在灰度决策中，首先需要对决策对象的数据进行灰色化处理，转化为灰度序列。
然后，根据灰度序列的特征，利用灰色关联度分析、灰色关联度综合评判等方法，对不同决策方案的优劣进行量化评价。
最后，根据评价结果确定最优的决策方案。
灰度决策的关键步骤包括：
灰化处理：将原始数据转化为灰度序列，消除非灰色数据与灰色数据的差异。
灰色关联度分析：根据灰度序列的特征，计算各个决策方案之间的灰色关联系数，衡量其相似度和关联程度。
灰色关联度综合评判：综合考虑各个决策方案的灰色关联系数，得出最终的评判结果，确定最优的决策方案。
灰度预测和优化：基于灰度预测方法，对未来的决策对象进行预测和优化，提供决策的依据和支持。
灰度决策方法具有以下特点：
具有较强的适应性：灰度决策方法适用于不确定性较高、信息不完全的决策问题。
可解释性强：灰度决策方法通过灰度关联度的计算和评价，能够直观地表示各个决策方案的优劣程度。
简单易用：灰度决策方法不需要过多的预处理和参数设置，计算过程相对简单，易于操作和理解。
综合性能好：灰度决策方法能够综合考虑多个因素的影响，得出全局最优的决策方案。
总之，灰度决策是一种基于灰色理论的决策方法，通过对决策对象的灰色数据进行分析和处理，确定最优的决策方案。
该方法具有较强的适应性、解释性强、简单易用和综合性能好等特点，适用于不确定性较高、信息不完全的决策问题。
灰度决策——精选推荐
灰度决策⼀⼩时候，我们总以为，⼈只有好坏之分，事情⾮对即错，⼆分法在⼉童时期我的眼中，是唯⼀的区分法则。
当逐渐长⼤，发现灰⾊地带⽆处不在，坚持⼆分法处事，只会被复杂的社会不断嘲笑，我认识到这个世界既不是⿊⾊，也不是⽩⾊，是⼀种混沌的灰⾊，前进⼀步是⿊，后退⼀步是⽩，⿊⽩不仅可以相互转换，还能相互渗透，通过⼤脑做出各种决策，⽣活中灰度决策做得好，被称之会做⼈；做不好，那就叫⾥外不是⼈。
现实中，⾮⿊即⽩的问题少之⼜少，⼤多数问题都处在灰⾊地带，你在⽣活中背负的责任越⼤，可能⾯临的灰度问题就越多。
灰度问题棘⼿，复杂却⾄关重要。
尽管现在⽹络发达，可以搜集量化信息，咨询周围好友长辈，或者专家的意见，认真分析研判，但这些常规⽅法似乎都不再奏效。
当必须做出决定并⽴即付诸⾏动时，同时还要承担由此带来的⼀切后果。
可以说，灰度决策考验着你的决断⼒，管理能⼒，甚⾄展⽰着你的⼈性。
⼆如何做出正确的决策？⼯作和⽣活中极其复杂且充满不确定的⼀系列棘⼿问题，时刻考验着你我。
很多决策在事后分析，是如此愚蠢和幼稚，假如换成你，当时能否顶住压⼒，迅速果断做出更完美的决策？⼯作中很多决策都基于做过或者没做过来判断，做过类似的⼯作，决策就不会太难，执⾏即可，如果没做过类似的任务，⽆法找到相应的决策，很多⼈就不知所措，⼤多数⼈⽣活中⾯临的决策也是相似的情景。
最近读到⼀本哈佛商学院教授写的书----《灰度决策》，讲述现实中如何处理复杂，棘⼿，⾼风险的难题。
作者⼩约瑟夫.巴达拉克在书中告诉读者：当⼯作中⾯对灰⾊问题时，你应该像个管理者⼀样处理⼯作，像个“⼈”⼀样解决问题。
前半句话很好理解，⽆论你当下是什么职位，什么⾝份，站在管理者的⾓度去思考问题，做出决策，后半句话很有意思，像个“⼈”？难道我们都不是⼈吗？这个像⼈，我的理解是：要结合个体（每个⼈，包括⾃⼰）的智慧，体会感受，想象，⽣活阅历或更深层次的感觉，⽽不是单纯的依靠数据，报表做决策。
【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》
【华为灰度管理法读后感】_读书笔记——《华为灰度管理法》一、概述近期公司请了人力咨询公司来给公司做绩效考核、职级体系等人力资源方面的咨询,而咨询公司老大写的一本书就让大家先拜读了,虽然还没有纸质书籍发下来,我先上网找了本电子书先看了.写华为的书很多,而之前我在工作后的第一家单位时去过华为,20多年前了,当时一个人力资源部的经理级别的人员来给我们做了讲座,那时就非常有感受,觉得华为的人力资源管理是有自己的体系和理论方法支持的.这次借公司引进咨询的机会,重新学习华为在人力资源上的管理,还是蛮有感触的.本书豆瓣评分,算是高分了,整体读下来后,还是有一些收获的:）本书分六章,第一章灰度文化；第二章灰度用人方法；第三章灰度的评价；第四章灰度高效组织体系；第五章灰度选拔；第六章灰度分钱-打破黑和白两个极端.作者在序中提到,全书围绕着五点展开:第一,选对优秀的人；第二,给优秀的人制定正确的标准,即设立科学的绩效目标,引导人才以正确的方式做正确的事；第三,摆好队形,构建好组织；第四,选好干部；第五,分好钱.二、心得思考虽然书名是灰度管理法,但实际上作者并没有真正对灰度下一个定义,只是说不能非黑即白,而应该用灰度方法,从这个角度看,其实有点像中庸的意思,不过,不能比较准确地阐述灰度的思想和界定,个人认为还是本书的一个缺陷.不过,从非正规渠道获悉,其实本书并不是完整地构思和写出来的,而是编辑们通过作者的发言进行整理得到的.如果真的是这样,那么倒也是一个合理的解释.书中提到人力的几个想法,比较认同,如人力资源是助推器而不是绊脚绳,人力要抓的重点是员工持续艰苦奋斗和企业价值观的传承.映射到企业里,一般的人力资源属于配合角色,业务部门让招人就招人,老板觉得要抓考勤就抓考勤,并不会站在公司全局的角度、站在业务发展、公司发展的角度来看问题,很多时候是从本位出发,控制好人力资源预算,抓好人力资源管理流程,而没有跳出自己的部门,站在战略人力资源管理的角度去规划和实施.比如需要提前储备人才,在某个业务单元超量配置人才等等.在用人标准上,华为把人的专业素质放在6条中的最后一条,也就是说认为人的非智力因素比智力因素更重要,需要选择激情、服务意识、诚信、积极进取、合作的人,说法肯定有道理,不过关键在于面试和实习的时候如何用结构化的方法来识别,以及不合适尤其是不太合适的时候如何用相关的机制来筛选和淘汰.在实际过程中,往往用人部门都已经火烧眉毛了,所以看到一个人只要能解决当前问题,就先招进来马上扔到一线去救火了,等到工作告一段落,管理人员也很难有淘汰不太合适人员的勇气了.书中并未给出具体实操的办法,个人思考要解决这个问题,一个是对用人部门的管理者进行培训,在工作相对比较宽松的时候要有主动优化团队的意识,尤其对不符合公司及团队文化的员工一定要尽快调整；第二个就是要让人力部门成为该项工作的发现者和监督者,要把这种情况纳入人力资源部门跟进的专项任务,这样双管齐下,才能更好地达到灰度管理的平衡点.书中五项识人素质的等级划分,是我认为书中最具有管理实践的应用模型. 1、主动性:零级,不会自觉完成工作,需要他人监督,不能提前计划和思考；一级,能主动行动,自觉投入更多努力去工作；二级,主动思考,快速行动,及时发现机会和问题并快速做出反应；三级,会未雨绸缪,提前行动,规避问题,甚至创造出新机会.二级是华为用人的最低标注.2、概念思维:零级,不能准确周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白；一级,可以进行简单的类比；二级,能触类旁通,即掌握了根本规律；三级,懂得深入浅出,能看透复杂的事物,并高度总结成简单易懂的概念,让别人理解.3、影响力:零级,不能清楚表达,说服不了别人；一级,采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点；二级,能换位思考；三级,运用综合策略影响别人,或通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.4、成就导向:零级,安于现状,不追求个人技术或专业上的进步；一级,追求更好,努力地将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准；二级,会自设富有挑战性的目标,会自我驱动,不断追求前进；三级,在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险作出某种决策,为获得更大的成功敢于冒险,即企业家特质.5、坚韧性:零级,经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃；一级,叫做压不垮,能勤勤恳恳工作,但不能对结果负责,也不一定能把事情做好；二级,叫干得成,不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成；三级,能通过建设性的方式消除他人的敌意或保持自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.书中针对三类人才分别与五种素质进行了对应,分别是:开创型人才,五项都达到二级以上；守成型人才,主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上；执行型人才,五项素质均为一级.仔细思考素质等级的划分,发现部分等级划分的偏粗,而且在实际中也比较难快速根据人才的情况进行归类,相信作者手上肯定有更加细致的一些标准和操作指南,也属于其核心竞争力的一部分吧:）在绩效评估上,作者使用了pdca展开,本来也不算有新意,不过提到了每个步骤的百分比,是一个亮点,如30%在目标,50%做辅导,10%在评估,10%在结果反馈.其中这么突出在辅导上,应该就是针对在大多数绩效评估中,对下级绩效辅导的缺失是普遍存在的问题吧.书中的点很多,包括对高层、中层、基层不同的激励措施,以及一把手的选拔和三点责任等等,不过看完这些有个感觉,像华为这么庞大的公司,确实需要这样的方法和方式来做好衔接组织工作,甚至去打破一定的体系,而对于市面上99%的公司,包括我们现在的公司,其实在规模上都是不太适用的,因为这些企业没有那么多层级,高层当中层用,中层当基层用,人员紧缺,一个人当两个人用,业务利润也根本不足以支撑起过多的研发投入、管理投入,所以对于书中很多的点,我只能说很有道理,但适用性不够广,尤其对占据绝大多数的中小企业来说,还是不够接地气啊.最终回过头来看本书,客观地评价还是那种培训师类型的书籍,即提供了一些模型和说法,但缺少基础性的说明分析,更多通过一些正面和反面的案例来进行论证,在这本书中就更简单粗暴一些,正面案例都是拿华为的事情来举例,反面用了一些其他企业的,所以逻辑上肯定是不够严密的,但因为有了模型,那么至少在实操层面就可以做一些尝试了,这可能也是这本书最大的价值所在吧！三、摘录1、什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建人性的堤坝.当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人.一句话总结华为人才管理的核心,就是:选好人、分好钱、摆好队形,从而构建一支成功的战队.2、不是以市场人才为本,也不是以研发人才为本,而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本.这个“本”不是指职位的本,而是指公司竞争状态中人才的“本”.只要你是人才,只要你是奋斗者,只要你为公司创造价值,公司就会以你为本.3、华为用人有六条标准:（1）全力以赴的奋斗激情；（2）客户为先的服务意识；（3）至诚守信的优秀品格；（4）积极进取的开放心态；（5）携手共进的合作精神；（6）扎实的专业知识和技能.着重人的素质,为华为更好地识别和使用人才奠定了基础.4、我们想要把销售目标传递下去,销售部门要制定目标,产品技术部门也要有同样的目标,要形成合力去构建目标体系.一个优秀的销售结果不是销售单方面的,它由三个维度构成.第一是销售力,第二是产品力,第三是交付力.一个好的销售结果一定是“好的产品+好的客户关系+好的交付结果”.这三个目标是不是能够协同在一起,是不是能够统一步调,通过述职就可以很好地去检验不同部门之间对于同一目标的执行情况.5、在pdca循环中,正确的时间分配是,30%的时间花在绩效目标上,50%的时间拿来做绩效辅导,10%的时间花费在绩效评价上,最后的10%用在结果反馈上.绩效辅导就是把自己的成功经验与下属分享,最常用的方法是开例会,也可以通过一对一的辅导方式.6、华为的薪酬包管控的总量管理原则,就是薪酬总包和销售收入挂钩,锁定销售收入的18%作为薪酬包总额,销售收入越大,薪酬总包就越大.对于这笔薪酬总包的使用,要么新增员工,要么就对现有员工加薪、发奖金,确保对人力资本的投入看得见、摸得着,让员工相信.7、在高层干部选拔上,要想发挥他的决断力,就要有对错误的包容度,要给他犯错误的机会.华为培养干部很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会,这些干部就永远不能成长,当企业需要用人的时候,就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况.所以培养高层干部,一方面要加强他们决策知识的学习,更重要的是要他们大胆做决策.8、华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭.所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是仅仅抓住客户的需求,不管是内部客户还是外部客户.。
华为灰度管理：灰度管理哲学与灰度决策
灰度不仅是一种世界观，更重 要的是一种思维方式。正如任 正非所言：“灰度是常态，黑 与白是哲学上的假设。所以， 我们反对在公司管理上走极端， 提倡系统性思维。”
任正非的灰度管理理论
灰度是任正非的世界观和思维方式， 因此，他发育了一套系统的管理哲学、 管理体系和管理方法论，这就是任正 非的“灰度管理理论”。
灰度理论的基础
这个世界是什么颜色
○ 然而，这个世界还有黑、白和灰。 ○ 而灰，是世界的底色。
什么是“灰度”
一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是 “合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协 和宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而 出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不 清晰，并不是非黑即白，非此即彼。
1、以灰度看待人性
人性是复杂的，性善，性恶；天使， 魔鬼；X假设，Y假设。
而以灰度看待人性就必须摒弃非黑 即白、爱憎分明。
它，就是一种资源，而管理的使命 就在于激发正能量，抑制负能量， 团结一切可以团结的，调动一切可 以调动，挖掘一切可以挖掘，努力 去实现公司的目标与战略。
X理论以下面四种假设为基础：
02 任正非的灰度观
任正非崇尚灰度，但其人格并不是灰 度的，既有非灰度性格，又容纳了各 种复杂甚至矛盾的要素。这或许与他 的成长经历有一定的关系。
正是他父母的亲身经历和文革时期遭 受的迫害，以及亲历了父母思想的改 造过程，加上家庭问题对他产生的影 响，使他政治上成熟起来，从而形成 了他独特的哲学思想——灰色思想。
Байду номын сангаас
是一种满足的来源。
3
人对于目标的承诺，就是由于达成目标后
所从而产生的一种报酬。所谓报酬，项目
读《灰度决策》
选培结合
协同策略
团队思考可以遏制个人的担忧和焦虑 团队思考
但是团队思考有可能陷入“羊群效应”，以从众心态获得个人 的安全
思考方式陷阱
老板思考
以老板的意见替代个人的思考，陷入决策的“自动驾驶”模式
“集体决策，个人负责”，提高团体目标决策的执行效率 设立“蓝军”团队，并授予“蓝军”团队组织内部平等的豁 免权。 对复杂的决策要用浅显的话语进行表达。
关系确定了人们生活的目的和机构；
关注细节，更注重整体
要关注细节，但不要纠缠于细节； 整体感知
要善于从整体的视角看待灰度问题；
关注整体
以开放、灵活的心态面对灰度问题；
不要依赖直线思考而要更多地曲线思考； 感知整体 的方法 不仅要注重思考的数量和速度，更要关注思考的质量； 换一种表达方式：从思考故事的角度，而不是从数据的角 度看问题；
协同策略
拦下“火车”
冲动是“魔鬼”，直觉思考难以做 出长远正确的决策； 避免冲动 决策者在直觉中总是对自己的个人 能力、判断力和道德水准给出过高 的评价； 拦下“火车” 在直觉决策中，决策者的周围总是 存在决策结果的利益获得者 规避起哄
灰度决策的部分决策利益获得者是 不用投入自己的成本和风险的。
过程的正确往往优先于结论的正确
决树
可能的结果
长期无效益的苦苦挣扎；
快速的彻底失败；
如何找对“正确的人”
道德优先 素质高于技能，具有相关问题的经验背景和 自制力，但不应该是无知者；
非利益获得者
要理解决策方案建议者的利益关联；
找对“正确的人”
宽松的对话环境
在组织内部尽量建立平等、宽松的对话环境；
灰度认知读书摘录读书感想读书笔记
灰度认知，黑白决策灰度认知，就是保持开放性，不要先入为主，避开大脑的那些怪癖，还要忍受不确定性，去除意识形态。
黑白决策，就是要敢于在迷雾中做决定，按下按钮，并承担后果。
感知—认知—决策—行动这四个步骤。
当我们用直觉思维做决策时，往往会跳过中间两个步骤，直接从感知到行动。
反过来看，如果要培养理性思维，认知和决策这两个环节就显得至关重要。
我把它们分别称为“灰度认知”和“黑白决策”。
灰色处于白色和黑色之间，当我们想要准确描述它时，需要给它加上一个百分比。
灰度认知说的便是在评估选项的阶段，先不要急于做非黑即白的判断，保持一定的灰度，这个灰度最好有一个数值。
相反，黑白决策就是说我们在形成最终决策时必须有一个黑白分明的选择，不能模棱两可。
但在现实中，我们恰恰容易把两者混淆，在认知环节非黑即白，在决策环节犹豫不决。
认知阶段要保持灰度在认知阶段无须非黑即白，不要把讨论方案变成坚守立场的攻防战。
不把时间和资源浪费在非黑即白的争吵上，而是对每个选项进行灰度数值的确认。
灰度认知的底层是概率思维。
不管你的某个信念多么坚定，都要在前面加上一个概率数值。
可信度加权《原则》一书的作者瑞·达利欧所在的桥水基金也犯过很多严重的错误。
这使得他重新研究了一套公司做决策的方法，也就是后来被很多人提及的“可信度加权”。
即公司内部专家都有表达意见的权利，但根据每个人过往的表现，每个人的意见权重会有差别。
对于那些能力更强的决策者的观点，公司会赋予更大的权重。
经过简单计算，最后得到一个群体意见。
黑白决策相对比较简单，就是要敢拍板，做出非黑即白的决定，不模棱两可、犹豫不决。
决策者是要为其他人负责的。
就像在战场上打仗，指令必须清晰，不得含糊。
这就是领导的意义和价值。
因此，对于决策者来说，他承担的责任就是告诉伙伴们，这件事是做还是不做、什么时候做、投入多少资源。
认识是发散的、开放式的，所以是灰度的；决策是收敛的、闭合式的，所以是黑白的。
信任直觉或进行严密分析都不能确保我们做出好决策，但一个好的流程却可以。
学习华为灰度领导力——搞定自己的内心
学习华为灰度领导力——搞定自己的内心2007年12月，任正非在香港与美国前国务卿奥尔布莱特进行了一次会谈，在这次会谈中，任正非第一次将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起阐述，他认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强快速发展的秘密武器。
2009年1月，任总在华为全球市场工作会议上正式做了《开放、妥协与灰度》的讲话。
（讲话原文附在文后）。
在学习原文之前，我们先来尝试做些学习解读。
具体一点讲灰度是“不绝对”是“应时而变”1、开放、妥协与灰度，核心词是“灰度”。
2、灰度是“不要非黑即白”，是“不绝对”；3、为什么要不绝对，因为灰度反映的就是我们现实的世界；现实世界就是这样：一个特点是“混沌复杂，不容易一下看清楚”；另一个特点是“会随着时空的改变而改变”；4、不绝对，意味着要在每个当下“应时而变”，大白话叫“该干啥干啥”；5、开放，是为了去搞清楚那个“应时而变”的“时”。
开放是对“包括你自己在内的整个世界”开放。
你不开放，怎么去搞清楚？6、妥协是一种和人相处的智慧。
一种情况是：别人有别人的“对”，你有你的“对”，没有绝对的道理；所以要妥协；还有一种情况是：没有对错，只有立场和利益；你要考虑对方的立场利益，才可能合作或者驱动对方的行动；所以你要妥协；7、要“灰度”，要“不绝对”，“该干啥干啥”，原则道理大家都明白，难的是：“到底该干啥？”；到底该干啥？我们要学习淬炼的核心无非就是要有能力去搞清楚这个；这个答案只能你自己找。
期望别人给你答案的是懒汉，也不可能得到最有效的答案。
当然你有可能可以从别人那里得到启发；8、开放是一种心态也是一种行为，也是一种能力；很多时候，人或者组织不开放，不是不想，而是不能；这个能力，对于领导者个人，要自己去通过学习淬炼而具备；对于组织团队，要通过理念和制度去推动大家具备；9、妥协也是一种能力。
有的人没有“妥协”的能力，是因为会把妥协定义成“失败”，在很多人看来：也许妥协的利益损失其实不重要，重要的是“失败”让人不能接受。
对事讲目标,对人讲灰度读后感
对事讲目标,对人讲灰度读后感灰度决策，因任正非多次公开场合宣扬灰度而得到广泛认知。
你担当的责任越大，面临的灰度问题也就越多，你的核心价值不在于处理常规事务，而在于找到应对不确定性挑战的思维和方法。
管理的全部意义在于艰难的决策，在于通过激发所有人的斗志，为共同目标一起努力。
现实生活中，所遇到的问题很少是非黑即白，大多数问题都处在“灰色地带”，作为管理者，你如何带领团队走出阴霾，杀出重围？除了具有基本素质:方向和节奏感，基本思维模式:故事思维，一个合格的领导者在面对复杂问题时应该从如下五个方面去考虑，则不会出现颠覆性的后果。
其一，是结果导向（目标）。
你要达到的目的和目标，是你前行的方向。
大的方向要对，在前行过程中随时微幅调整，保证大方向不变化。
（当然，做出准确判断的前提在于你有强大的内心和真正超出常人的思维）其二,是义务驱使（道德）。
在实现目标的过程中，道德底线在哪里？为了达到目的，是不是需要不择手段毫无底线思维？还是在真正面对灵魂拷问的时候，选择放弃？个人的信仰和修为，在关键时刻肯定会用的上。
其三，是实用主义（充分考虑相关方利益，利益）。
什么东西在当今世界奏效？画出利益相关方的领域地图，切实考虑自我利益，保证计划灵活，有弹性。
时刻准备好打一场硬仗，而不是推脱，逃避或者迂回，在过程中，诚实勇敢，把握机会，不给自己找到退却的借口。
其四，是本组织的利益（集体利益），作为深刻的社会动物，我们与周围组织的关系、价值和规范强有力地塑造了我们，我们不是简单的自主行动者，应该在组织环境中认识自我利益和共同利益，充分考虑组织的利益，为集体的荣誉和利益做出不懈的努力。
其五,是要预判能接受的最坏结果是什么？不论做出任何决定，作为领导者，你都要在法律、组织、经济和其他方面对其负责，品格和判断相互依存，尤其是直觉判断时非常考验你的个人品格。
因此加强个人修为和品格的锤炼就显得尤为重要。
全面而深刻的思考，再加上静心而有效的策划，是两架马车，秉持坚持、奉献、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上的时机才开始了灰度决策的进程。
决策读后感(共11篇)
决策读后感（共11篇）《决策思维》读后感无论是工作还是学习，生活中方方面面都需要我们做出决策。
迅速处理好大量的信息，有效做出决策并得到高效执行，是我们个人成长及企业经营获得成功的关键。
从个人角度来看，通过阅读王嘉陵女士的《决策思维》这本书获益匪浅，无论是为个人日后工作和生活做决策还是有效融入公司都给予了许多指导性的意见。
相信以后通过对此书的反复学习，不仅可以提高个人做决策的能力，同时也增加对公司高效、高质理管理决策的理解能力。
本书共十章，可分为四大部分：第一部分主要对决策的真正含义进行了界定，并指出了决策的陷阱；第二部分主要阐述了决策内容所包括的三个重点，即GPA；第三部分阐述了决策过程高质量的三个重点，即IPO；最后一部分就是文章的总结。
本书第一部分对决策的定义清晰而且深刻。
不能对决策的含义有一个深刻的认识，自然难以做出明智的决策。
反思自己过去，确实没有完全把握住决策的内涵，所以往往做出来的决策最后并非能让自已满意。
王老师指出：决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资分配。
从决策的定义可以看出，决策的目的就是为了使资得到优化配置，因为资是有限的，不明智的决策将会导致有限资会被白白浪费。
另外，每做出一个决策都是有机会成本，如果决策不是高效、高质量的，我们所面临的机会成本将会很大。
因此，做出高效、高质的决策意义重大。
那么，怎么才能做出高效、高质的决策呢？文章指出高意愿和高能力是两大主要决定因素，其实在决策中意愿与能力的配比就相当在于在财富追求中欲望与能力配比。
对于决策而言，高意愿代表从主观层面决策者有做出明智决策的欲望，高能力代表决策者具有实施过程中的客观能力。
此后，文章指出了决定的六个心理陷阱及管理决策的三大陷阱。
这些陷阱是需要我们日后必须铭记的，增强对这些陷阱的了解，将来就会无形中减少掉入陷阱的机率。
就个人而言，感受深刻的是管理决策过程的问题陷阱及机会陷阱，这两大陷阱在我们日常生活中屡见不鲜。
华为灰度管理法读后感
华为灰度管理法读后感华为灰度管理法读后感当品读完一部作品后，你心中有什么感想呢？是时候写一篇读后感好好记录一下了。
那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的华为灰度管理法读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
华为在人才的管理上，出了很多制度，看了华为全球招聘总负责人冉涛写的《华为灰度管理法》之后，自己有很强烈的感触，自己在之前的工作态度、方法都有很严重的问题，结合书上所讲，进行自我剖析，形成观后感，并在以后的道路上时刻鞭策自己。
在未形成读后感前，已在心中默默承诺，特定在每个月观看完一本书后，并在25日前在公众号发表出来；在此看来，又一次的违背了当初许下的承诺，惭愧。
但心中有梦，就一定要去完成它。
闲话不多说，先总结下看完这本书之后的感受吧。
1、凡事要有结果；2、承诺了就要答应做到；3、客户永远是放在第一位的；华为的灰度管理法，给我最深的感触就是，华为的五项识人的基本要素，它不仅仅是可以让我们知道合适的人放在合适的位置上，还能自我反馈，自我洞察，从中发现，自己缺失的那一部分，从而提升自我价值。
首先先说下华为在用人上有六个的标准：1、全力以赴的奋斗激情；2、客户为先的服务意识；3、至诚守信的优秀品格；4、积极进取的开放心态；5、携手共进的合作精神；6、扎实的专业知识与技能正是这些标准，成就了我们所见的华为，正是这些标准，才可以不畏惧别人的打压，才可以昂首挺胸的做自己想做的`事儿。
每个企业在初创期都会保有很大的奋斗激情，大家可以通宵的开会，可以吃盒饭，困了可以睡办公室，这是创业的激情，这应是每个人与之该有的精神，如果发现并非如此，那说明大家在走滑坡路了。
客户满意是每个企业应努力的方向，客户爽了，我们才会有钱赚，客户不满意，到头来苦的还是自己。
当然，每位员工也应遵守职业操守，至诚守信，做人与做事儿都是一样的，先学会做人，后学会做事儿。
说了华为怎么用人的6个标准，那华为怎么去识别有用的人才呢。
彩色认知、黑白决策、灰度执行
彩色认知、黑白决策、灰度执行01做事的原则经常有其他平台没有习惯我的文字风格的读者，这么评论我的文章：不就是两句话能说清楚的事情，搞的那么复杂？还有跟我说：大道至简啊，博主，你能用最简单的话告诉我们吗？不过有些时候，他们又嫌我说的太简单了，比如，有人说：说了一堆道理，具体怎么做呢？1、2、3、4，告诉我不就得了吗？还有人说：想那么多有什么用呢？选择对了就对了，选择错了就错了，选择比努力更重要。
其实人人都有这种倾向：如果能快速简单地理解一些复杂的事，那该多好啊！如果选错了还能重来，那该多好啊！如果有人直接告诉我该怎么做，那该多好啊！这些想法，我也曾有过，也尝试过，但如今终于明白不可能。
想要把事情做对，是包括了“认知，决策和执行”三个阶段的一系列综合活动的结果，这三类活动的要求是相反的，我总结为“彩色认知、黑白决策、灰度执行”，而上面的这些要求则恰恰相反，这才是无法进步的根本原因。
本文就来讲一讲，把事情做对的“彩色认知、黑白决策、灰度执行”原则。
不过这篇文章仍然都是认知层面的，希望大道至简，指望我直接告诉你怎么做的，可以关掉文章、取消关注了。
02彩色认知什么叫做“彩色认知”呢？一般人描述色彩的词，是红的，绿的，蓝的，黄的……，更详细一点无非是大红，湖蓝，嫩黄，草绿，深灰……等等。
但是在设计师眼里，颜色不是这么简单，而是有很多层次的，能表达不同的情绪、体现不同的功能。
从科学的角度，至少可以从三个层次去描述颜色：第一个层次是饱和度，就是那种鲜艳的颜色和灰灰的颜色，每一种色彩都可以用一个饱和度的指标去描述；第二个维度是明度，就是那种亮亮的色彩和很暗的色彩。
明度和饱和度不一样，有一些饱和度很高的、很纯的颜色，其实是很暗的，比如红色和紫色。
第三个维度就是色调，所有的颜色都可以看成三个原色以不同比例混合而成，色调就是描述该色彩更偏向于哪一个原色。
颜色的维度不止三个，但这三个维度足以描述人眼能分辨到的颜色。
设计师对色彩的认知比一般人的维度更多，所以他们可以用色彩去表达各种各样丰富的情绪，达到各种传播的效果。
读《华为灰度管理法》学习心得-2
《华为灰度管理法》学习心得近期参加光明集团“追光”领导力提升的学习活动，学习了《业务结果导向式情境领导》线上课程，认真研读了《华为灰度管理法》，现结合我分管的领域谈谈对《华为灰度管理法》的学习心得。
灰度管理法是一个理性的、务实的管理理念，建立在对人性的深刻剖析和认识的基础之上，强调开放与宽容，摒弃了传统的非黑即白的思维模式。
在《华为灰度管理法》的学习中，我感悟最深的是灰度的评价。
灰度评价主要分为建立目标管理体系、分解目标、公正考核、公正执行、刚性应用的五个方面，其核心是要建立一套科学合理的绩效管理机制，将目标层层分解落实并对员工进行公正地评价。
灰度评价的目的是实现组织的战略目标，路径是通过建立适当的体制机制，引导员工的行动导向，使个人目标与组织目标保持一致，并对实际结果进行考核评价。
在对员工进行评价时，必需确保客观公正，要实现客观公正一是要以数据为依据，能够量化的尽可能的量化；二是要公开透明，使评价结果能够让员工信服。
灰度评价的理论在我所分管的大宝鸽场的经营管理中得到了很好的验证：对考核体系和薪酬管理体系进行了优化完善，建立了以工作产出为主要评价标准的管理体系。
优化班组设置，将生产指标与员工薪酬挂钩，将生产指标分解到每一个班组和每一个员工。
同时建立科学、公正的考核体系，对于乳鸽产量、饲料耗用等可量化指标建立明细台账，并进行详实的记录；对于鸽舍卫生等不能量化的指标，制订细化的管理标准，组织参观评比，将考核结果进行公开，实现了考核标准的统一和考核结果的客观公正。
同时，建立评比体系，对各班组月产量进行排名，鼓励员工力争上游，不断取得更好的业绩。
考核结果核算员工薪酬的重要依据，可以起到更好的激励效果。
灰度管理法是一个系统的管理体系，通过改革目标管理、考核机制和分配机制所取得的良好效果，也体现出了灰度管理法的科学性、合理性与实用性。
除了灰度评价，灰度管理法在企业文化建设、选人用人、干部培养等方面也进行了详尽的阐释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《灰度决策》读书笔记及读后感1000字
导读：读书笔记《灰度决策》读书笔记及读后感1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《灰度决策》读书笔记及读后感1000字：
灰度决策指的是那些很难下决断的决策，事实上，越是高阶的管理者越是面临灰度决策。
诸如，试想一下，下决定对广岛投掷原子弹这件事，绝对是灰度的。
这是很难的决策。
现实生活中，有一些很难解决的问题，不是非黑即白的，不论怎么做，都会有些瑕疵，这时候该怎么办？书中介绍了五条思考这些问题的基本原则，我的表述与书中可能并不完全相同，是按照我自己的理解来写的。
一是尽量客观全面深刻的分析各种可能性，评估可能出现的结果。
即要有一定的过程正确，不能太仓促，流程是很有必要走的。
可以使用各种貌似客观的分析工具，尽量清晰地表达各种结果。
例如，可以用决策树等工具来表达不同的可能，及其带来的结果。
二是回到人之所以为人的基本道德层面，关注人本主义的思想，关注对他人的基本义务。
因为如果我们过于结果主义导向的话，可能就会失去做事的初心。
例如，我光想着利润最大化，结果就不开工厂净化措施，废水废气直接排放。
这显然不对。
第一点其实是从功利主义、结果导向的角度出发的，但是为了表达我们仍然是人，我们仍然有着对其他人、对社会的基本义务，所以
要根据第二点对第一点进行矫正。
由于第二点强调了人的基本道德，和维护他人权益的基本义务。
第三点又拐回来，强调决策过程还是要求真务实，灵活推进，要遵从实用主义的思想。
我认为第三点也是对第一点的补充，决策树画出来不是一成不变的，需要根据现实情况不断调整变化。
作者引用人文主义者马基雅维利的观点“在社会没有地位的人，狗都不会朝他叫。
“这种哲学思想，显然不是一味要求人牺牲、奉献的思想，这也更接近人性的真实，恐怕我们大多数人都是实用主义者。
（当然，有牺牲奉献精神的人更加崇高和伟大，Ta的层次比芸芸众生要更加高尚了。
）第一点是结果导向，第二点是人本主义，第三点是实用主义。
每一种哲学思想背后对应的决策都可能会有差异，综合运用之后，可能你还是无法下决断。
这时，还需要考虑第四点。
你是谁，你自己的利益在哪里？以及考虑各种关系对决策的影响。
例如大楼着火，你只能冲进去一次救人。
有三个孩子在一侧呼救，你冲进去能救出他们；读后感你自己的孩子在另一侧呼救，你怎么办？我想如果你救出了自己的孩子，没有人会苛责你。
当你充分考虑各种结果，兼顾了人本思想，灵活实用地决策，并考虑了自身利益之后，仍然没有得出结论。
此时，就是高度不确定下的管理决策需要发挥威力的时候了，你需要依靠。
直觉！对，就是直觉！
高阶管理者最常用到的决策工具就是直觉。
当然，直觉决策并不是毫无依据的，他经过了上述分析步骤，脑中隐隐告诉他就应该这么
做。
但是具体的因果关系，解释路径很难解释清楚。
那是因为灰度问题影响变量太多，涉及关系过于复杂的缘故。
灰度决策的关键就是依靠直觉作出决策，把球踢出去，看球落到哪里再说。
总结全书，结果导向、人本主义、实用主义、自利与关系、和直觉！
管理者需要情商在线。
对于栗子老师这种单细胞生物，喜怒全部形于色的物种，看看书，膜拜一下腹黑霸道总裁风就可以了。
作者：栗子老师
感谢阅读，希望能帮助您！。