TPS管理体制评价原版

TPS管理模式范文

TPS管理模式范文TPS管理模式是指通过推拉制 (Transportation Pull System) 来进行生产和供应链管理的一种管理模式。

其核心理念是在销售订单不断变动的情况下，通过准确地估计客户需求并根据需求实时拉动生产与供应链的运作，以最大程度地降低库存水平、提高生产效率和满足客户需求。

TPS管理模式由丰田汽车公司开发并成功应用于汽车制造行业，在世界范围内获得了广泛的认可与应用。

它基于两个主要的原则：节约和持续改进。

在TPS管理模式中，通过提高生产效率、减少资源浪费和及时满足客户需求来实现企业的长期发展和竞争优势。

在TPS管理模式中，减少资源浪费是一个重要的概念。

资源浪费可能包括过多的库存、长等待时间、不必要的运输、瑕疵产品和过度加工等。

为了减少这些资源浪费，TPS管理模式提出了许多具体的工具和方法，如流程图、价值流图、Kanban系统、精益生产等。

这些工具和方法可以帮助企业识别和消除不必要的浪费，从而提高生产效率和产品质量。

另一个核心原则是持续改进。

TPS管理模式认为持续改进是企业增强竞争力和适应市场变化的关键。

为了实现持续改进，TPS提出了“五个为什么”和“五个S”等方法。

通过不断地追问“为什么”以找到问题的根本原因，并通过“五个S”(整理、整顿、清扫、清洁和素养)来改善工作环境和工作效率，企业可以通过持续改进来不断优化业务流程和提高产品质量。

TPS管理模式还强调员工的参与和沟通。

在TPS管理模式中，员工被视为企业最重要的资产，他们的参与和创造力是推动持续改进的关键。

企业需要建立一个积极的沟通和协作的文化，并提供培训和发展机会来增强员工的技能和能力。

此外，通过建立与供应商和客户的紧密合作关系，可以进一步提高企业的运作效率和满足客户需求。

总结而言，TPS管理模式是一种基于推拉制的生产和供应链管理模式，通过减少资源浪费、持续改进和员工参与来提高生产效率和顾客满意度。

它是一种可以帮助企业实现可持续发展和获得竞争优势的管理模式。

TPS(全)

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管理層次.扁帄化結構,管理幅度, 關係如何呢?
管理層次少些,常稱為扁帄結構,其有缺點正好與高層結構相反,從精兵簡政的原則要求看,扁帄結構較優,其扁帄到何種角度為優,與管理幅度是密切相聯的
管理幅度:一名領導人可能直接領導或管理的下屬人數
一般來說,管理幅度與管理層次成反比關係,在組織規模一定的情況下,加大管理幅度可以減少管理層次,反之,縮小管理幅度則需要增加管理層次
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三個子目標-高柔性
勞動力柔性
市場需求波動時,要求勞動力也作相應調整,要求為多能工,在需求發生變化時,可通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化
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三個子目標-高柔性
設備柔性
與剛性自動化的工序分散,固定節拍和流水線的特點相反.精益生產採用適度的柔性自動化技術,以工序相對集中,沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的生產方式,在中小批量生產的條件下,接近大批量的生產方式由于剛性自動化所達到的高效率和低成本,同時具有剛性自動化所沒有的靈活性
求,從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進,不斷
降低庫存以消滅一切浪費的口號
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精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
業務控制觀不同
大批量生產方式的用人制度基于‘僱用’關係,業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則,並以嚴格的業務稽核來促進與保證,同時稽核工作還防止個人工作對企業產生負效應. 精益生產方式源于日本,深受東方文化的影響,在專業分工的時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的
且擴大到有作業員的生產線上,就是說,徹底實施一旦發生異常,作業員就可以把生產線停下來,由於自動化,便能夠防止不
良之發生,限制了製造過剩,同時具有自動點檢生產現場異常

TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则

TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

1)企业的目标应该有长期目标，永续经营比短期财务目标更加重要。

不能看到短期利润率而忽视长期盈利能力和生存能力，必须牺牲短期利益而追求长远利益，这样企业才能生存长久；2）管理决策的关注点（focus)应该是顾客（包含外部和内部顾客）与社会。

企业必须使顾客满意才能生存，必须符合社会和相关方的期望，要满足法律法规要求，要不断提高社会责任形象；评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力；4）要有责任感。

努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。

对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

1)重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程（one flow一个流）。

尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零（七大浪费）。

2)建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题（SMED快速换模）。

3)使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键（改善Kaizen)。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩(pull system)。

1)在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。

材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则(just-in-time)。

2)使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。

原则4：生产均衡化(balance)。

使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。

1)杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要(7种浪费）。

2)尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化（生产节拍Takt Time），以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止的做法。

丰田TPS的管理方法与精髓

● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

tps——精选推荐

tpsTPS3S：是以产品的单纯化（simplification），零件的标准化(standardization)，作业的专门化(specialization)为基础。

如果能达到3S，并且不断引进输送装置系统，两者结合⽽成不间断⽣产流程，那就有可能达成福特系统核⼼的“同步管理”。

同步管理，是按移动组装⽅法，尽量让各项作业同步开始，同步运送，同步完成的作业⽅法。

看板⽅式，1938，丰⽥喜⼀郎，⽬的，实现JIT，主要内容是在限定的时间内，有效率的作业。

TPS 最⼤的特征：不断求变。

TPS不仅是⼀套技术，由于，最初是由丰⽥喜⼀郎等带领，即便是称之为⽣产⽅式，也注⼊了经营理念。

TPS以“尽可能排除浪费，创造公司最强的竞争⼒，并且向上发展”的经营理念，作为基础，所以，TPS不只不过⽣产现场的⽣产⽅式，也是关于企业经营改⾰的技巧。

TPS管理的特征1⾃动化，是将⾃动停⽌这个概念导⼊到⽣产设备本⾝，甚⾄运⽤到⽣产线上。

2 JIT就是及时⽣产，也就是“做到在需要的时候，拿到需要的东西”。

不只是对买车的顾客，对⽣产的员⼯，也采⽤这样的⽅式。

3 拉式系统依据后段制程依据需求⾝前段制程提出⽣产要求，主导权在后段制程的拉式（PULL）的⽅式。

4 看板⽅式耐⼀制定所谓拉式系统的⽣产计划基本原则，并为这项原则⽽创造出的“看板⽅式”：后⼀制程中，拿⾛多少，前⼀制程便按照表格进⾏补充。

5多样少量⽣产多样少量⽣产更符合经济效益，在追求⼤量⽣产和消费的时代，不得不说是前所未有的。

6 多能⼯化在流⽔作业中，输送带运作⼤量⽣产的过程中，员⼯只负责某⼀流程。

但是在TPS中，要求员⼯最少要负责两项以上的流程，成为多能⼯。

7 改善“今天总是最差的”思想。

不只是透过改善达成经费节省，获得直接利润，更因为降低产品的销售价格获得间接利润。

8 现场中⼼完全以现场为中⼼。

丰⽥喜⼀郎主张的JIT是⽣产现场的基本⽅针，JIT的实⾏技巧也在⽣产现场。

消除浪费的改善，也是在⽣产现场完成的。

关于tps的标准

TPS（Transactions Per Second）是指每秒钟可以处理的事务数，在计算机领域通常用于衡量系统的性能和处理能力。

由于不同的系统和应用有不同的需求和限制，没有一个统一的标准来定义合理的TPS 值。

以下是一些常见的考虑因素：
1.应用类型：不同类型的应用对于处理事务的要求不同。

例如，一个简单的静态网页
服务器的TPS 可能很高，而一个复杂的数据库事务处理系统的TPS 可能较低。

2.硬件基础设施：系统的硬件配置和资源限制会对TPS 产生影响。

例如，CPU、内存、
网络带宽等的性能和可用性都会限制系统的处理能力。

3.数据库性能：如果应用涉及到数据库操作，数据库的性能将成为系统的瓶颈之一。

数据库的读写速度、索引设计、事务管理等都会影响系统的TPS。

4.并发性和负载：系统面临的并发请求和负载水平也会影响实际的TPS。

高并发情况
下，系统的处理能力可能会受到限制，从而降低TPS。

5.业务需求：不同的业务需求对TPS 有不同的要求。

某些应用可能需要高TPS 来支
持大量的用户交互，而另一些应用可能对TPS 要求不那么严格。

因此，合理的TPS 标准应该基于具体的应用场景和需求来确定。

在设计和评估系统性能时，需要综合考虑以上因素，并进行针对性的测试和调优，以满足实际业务需求。

浅析TPS体系

浅析TPS体系作者：陈悦来源：《管理观察》2011年第16期摘要：随着丰田生产方式（TPS）在国内生产体系中应用的逐渐推广，针对零库存和看板的使用效果等一系列问题引起了大家广泛的争论，作者认为TPS抛开了各种形式更多的是一种思考的方法，要真正就想要的问题找到一个答案就要从TPS的构成体系上来深入的寻找。

本文将对TPS体系构成进行浅显的探究，以揭示其内在联系。

关键词：TPS JIT 看板早在2003年的时候，美国《商业周刊》第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业——丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。

当时日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”，而张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

到底其成功管理的关键是什么？我们认为丰田生产方式功不可漠！那什么是TPS 的精髓呢？要了解他的精髓必然要从其体系构成上和其重点的实施方法上去分析。

首先，让我们先来看TPS的体系构成。

TPS体系就是由一个目的、两大支柱和一个基础构成，其相互关系就如同屋子的屋顶、墙和地基的关系。

TPS是日本丰田公司面对当今市场的变动而提出的生产管理方式，其目的就是彻底的消除浪费以降低成本，以更低的价格向市场提供最好的产品。

而在所有的浪费之中最重要的就是库存的浪费，故TPS使用的是后补充的生产方式和零库存的管理模式。

TPS的后补充的生产方式和零库存的管理模式的实现依靠着两大支柱：第一、准时化（JUST IN TIME——只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品）——在必要的时间只生产和搬运必要数量的必要物。

第二、“自动化”（以机器的自动作业代替人的手动作业和判断作业）——100%的合格品生产，当发生异常时机器自动判断停止并发出错误警报，以将废品数量降至最低。

那么这两大支柱又是建立在怎样的基础上的呢？这个“基础”就是改善(Improvement)。

改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。

TPS活动方面的评价指标

生产率
1. 每个部品的工时（H）
2. 低减人员
（人）
I 水平评价 I 指标
使用目的
评价帐票名
基本规定的作成遵守改定的
1. TOYOTA 生产方式“基础的贯彻”确认项目
标准作业水平的评价 2. 标准作业贯彻步骤（5个阶段）
生产的整体水平评价 3. TOYOTA生产方式的步骤（4个阶段）
改善领导的人材培训自我评价
I 成果指标
TPS 活动方面的评价指标
TPS 分类
主要指标
自动化 JIT
品质
1. 流出到客户方的不良件数（件） 2. 工程内的不良件数（件）
在库
1. 盘点库存日数（日）
（）原材料、外购品、半成品、成品
2. LEAD-TIME（H）（调达--生产--销售）
安全 1. 伤害事件件数（件）
标准作业
4.改善人员能力提高 Nhomakorabea

TPS管理体系

（放置地・放置方法・表示方法）
①决定放置地
②按使用频率，顺次放在离自己近的地方
③收纳在箱子，活页夹等里边，并在外边标明分门别类
④拼音顺序、所属顺序、顾客顺序
整顿还应该
①试着改变布局
②物品放置的高低（膝～手）
③地板的放置线等
清扫
日常清扫的5个步骤
①区分工作区，决定责任者，执行者
②确定清扫对象桌、地板→每天器械 →每周１次天花板 →每月１次
「工作生涯规划」「标准工作流程表」等手段及思考方式，使全体实现
③确定清扫方法湿擦、干擦等在固定时间内完成
④准备清扫用具，用途适合的工具制作每周清扫确认清单
⑤按规定实施，按已经确定的人员・场所・时间・方法
清洁
也就是维持整理整顿清扫这三个Ｓ为了维持３S必须预防
素养1
已经决定的事情、每时每刻都要坚守！
素养2
素养训练
素养训练的基本工作场所的「好坏可视化」可视化＝无论是谁都可以马上知道
５S管理应彻底
５Ｓ是什么？
•整理，整顿，清扫，清洁，素养
整理
区别需要的东西，不需要的东西，对于不需要的东西、扔掉，或者搬出办公区。
整顿
需要的东西，好好整理，保证无论是谁都可以马上找到！
清扫
经常，好好清扫，保持职场的清洁。然后，放在适当的地方，保证他人可以马上使用。
清洁
也就是维持《整理整顿清扫》这三个Ｓ
⑦明确５Ｓ的范围
↓
「明确责任所在」
「安全通道」、「生产现场」、「公用空间」等
⑧描述对５Ｓ的理解
现状→未来的样子
有很多不便→有效率
有浪费→机能性
５Ｓ的7大效果
１．对应千变万化的客户需求
缩短对应客户需求的时间

TPS工作总结

TPS工作总结在工作中，TPS（Toyota Production System）是一种非常重要的生产方式和管理模式。

它的核心理念是通过不断改进和精益生产的方式来提高效率、降低成本、提高质量。

在过去的一段时间里，我们团队也在不断地运用TPS的理念和方法进行工作，取得了一些成果和经验。

在此，我将对我们团队的TPS工作进行总结和反思。

首先，我们在工作中积极推行“精益生产”的理念，通过不断地优化生产流程和消除浪费，提高了生产效率和质量。

我们在生产过程中发现了一些不必要的等待和运输环节，通过重新设计流程和加强协作，成功地减少了这些浪费，提高了生产效率。

同时，我们也在工作中不断地进行改进和创新，引入了一些新的生产工艺和技术，进一步提高了生产效率和产品质量。

其次，我们在管理上也积极运用TPS的方法，通过建立标准化的工作流程和规范化的管理制度，提高了工作的稳定性和可控性。

我们在工作中发现了一些管理上的漏洞和不足，通过引入“5S”管理和“持续改进”的理念，成功地改善了工作环境和管理效率。

同时，我们也在团队建设和员工培训方面进行了一些探索和实践，提高了团队的凝聚力和员工的专业素养。

最后，我们在工作总结中也发现了一些问题和挑战，比如在推行TPS的过程中遇到了一些阻力和困难，需要进一步加强团队的学习和沟通。

同时，我们也需要更加注重细节和执行，确保TPS的理念和方法能够真正落地并产生效果。

总的来说，我们团队在TPS工作中取得了一些成绩和经验，但也面临着一些挑战和问题。

我们将继续坚持不断改进和学习，不断提高团队的执行力和创新能力，为实现更好的工作效果和业绩贡献自己的力量。

希望我们团队在未来的工作中能够更好地运用TPS的理念和方法，取得更好的成绩和效益。

学习丰田“TPS”管理心得体会

学习丰田“TPS”管理心得体会丰田生产方式，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称“TPS”）。

自20世纪50年代起，丰田开始研究如何通过优化生产流程，降低成本、提升质量并提高效率。

这些实践不仅让丰田企业变成业内赫赫有名的企业，还成为了全球范围内的管理范例。

我对丰田“TPS”进行了深入的研究，并通过实践体验来领悟这个管理系统的核心思想，以下是我个人的体会和心得。

1. KPI的重要性“KPI”是丰田生产方式中至关重要的一环。

KPI全称为“Key Performance Indicator”，直译为“关键绩效指标”。

这是一种衡量工作表现的方法，在丰田生产方式中，每个岗位的KPI不同。

KPI会被定期评估和监控，以确保流程和工作能够控制和改善。

在丰田生产方式中，每个岗位的工作职责和KPI都明确而具体。

KPI会反映工作的量化指标和效果。

同时，员工会对自己的KPI进行自我评估，这些评估结果也会通过演练等各种形式被反馈和纠正。

这些KPI考核不单单是对员工工作表现的量化，更是推动公司整体运营的关键因素。

通过KPI，丰田可以明确条理地了解企业的发展状况，并一步一步提高运营效率。

对于企业及员工来说，KPI的实施能够提高整个企业的竞争力。

2. 精益生产和严密监控丰田试图通过“精益生产”的概念来概括他们的生产方式。

此概念涉及到简化和最大化工作流程、减少废品产量以及避免生产过程中的浪费，该思想从而受惠于企业和消费者。

“严密监控”是融入于“精益生产”的重要概念。

“严密监控”主要是调节生产过程中的异常情况，确保产量与产品质量的高度一致。

这包括了针对整个企业的生产流程的制定，以及对每个生产岗位的严格控制和管理。

通常来说，严密监控可以用标准化来实现。

这种标准化的重要性在于确保所有员工都能在同样的标准下工作，而达成更好地生产效率和产品品质。

3. 思考纪律在丰田生产方式，一个非常重要的概念是“思考纪律”。

TPS部门管理制度范文

TPS部门管理制度范文TPS（Toyota Production System）即丰田生产方式，是一种以丰田汽车公司为代表的，以精益生产为核心的先进生产管理体系。

TPS的目标是通过降低产能浪费，提高产品质量和生产效率，实现持续改进和适应不断变化的市场需求。

TPS部门是负责实施和管理TPS工作的部门，其重要性不言而喻。

为了保证TPS部门的有效运行，制定一套科学合理的TPS部门管理制度是非常必要的。

一、部门目标与任务1. 部门目标：（1）推动和实施TPS在企业内的应用，提高生产效率和质量；（2）持续改进生产过程，降低资源浪费；（3）培养和发展优秀的TPS人才。

2. 部门任务：（1）推动精益生产理念在企业内的传播和应用；（2）组织和实施TPS培训和教育活动；（3）协调和支持各部门开展TPS改善项目；（4）监督和评估TPS改善项目的实施效果；（5）收集和分析企业各个环节的数据，为改进提供依据。

二、组织架构与人员配置1.组织架构：（1）部门领导：设立TPS部门负责人，直接向企业高层汇报；（2）人员配置：根据企业规模和需求，配置充足的TPS专家和项目经理，保证各项工作顺利开展；（3）协作团队：设立跨部门协作团队，与各部门合作推进改善项目。

2.人员要求：（1）具备广泛的工程知识和技能，熟悉TPS理念和方法，具备丰富的实施经验；（2）具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够协调各方利益并推动改进项目的顺利进行；（3）具备数据分析和问题识别能力，能够准确判断问题并提出解决方案；（4）具备教育培训能力，能够向企业内部员工传授TPS知识和方法。

三、绩效考核与激励机制1. 绩效考核：（1）设定绩效指标和目标，包括但不限于改进项目数量、改进效果、培训成果等；（2）定期评估各项工作的完成情况，并给予及时反馈；（3）对于突出表现的员工进行表彰和奖励。

2. 激励机制：（1）制定激励政策，包括薪酬激励、晋升机会等；（2）提供培训和学习机会，鼓励员工不断提升自身能力；（3）开展文化建设活动，增强员工凝聚力和归属感。

精选某集团TPS评审交流提纲TPM部分

（一）关于年会
（二）存在问题
1、推进环境复杂性：各车间不同步，具体方法、效果各有差异。各工厂（四个）建成年限不同；各单位管理文化背景不同；各车间设备状态、品种差异性大；车间主任的频繁轮换，需要不断交流、磨合；工厂制取向，自主管理意愿强。2、素养与意识：人员技能偏低，不适应设备技术日益复杂需要；全员预防的思想不强；3、生产准备：如下因素都影响新购进设备质量标准化不足；廉价优先思想；工厂作用发挥不够，介入点偏晚。
序号
措施
2011年实际金额
2012年目标金额
优化金额
责任部门
1
修旧利废
1538
1600
1600
技术部、工厂
2
国产化
149
400
400
技术部、采购部、工厂
3
降价招标采购
811
400
400
采购部、技术部
4
减少外委维修
1300
900
400
技术部、工厂
合计
2800
降成本工作措施—维修备件总体
单位：万元
对电厂对冲压件路线厂家
由于电厂的各类事故造成动能停供,公司组织了对电厂的设备管理支援.1、对电厂进行培训汪总带队,对宇光能源进行了培训： 1）汪总的设备管理重要性导入培训； 2）设备科（陈刚）的TPM体系培训。2、对电厂进行评价由工厂各车间TPM专项参加，对电厂各车间设备管理状况进行了统一检查评价。
（三）车间自主活动
二、故障管理情况
公司明确和培训流程每月体系会辅导和交流案例重点车间日停台管理会
1、明确提出故障管理“四要素”和“九步法”：四要素：故障分析、缺陷改善、横向展开、标准化九步法：现象把握－恢复过程－真因分析（5W）－再发生防止对策－缺陷改善－横向展开－快速作业方法（要领书）/OPL（长故障）－效果确认－标准化。2、在体系会进行辅导：会议资料链接——故障管理方法

基于TPS的质量管理模式探讨

基于TPS的质量管理模式探讨在当今全球竞争日趋激烈的市场环境下，企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，必须不断提高产品和服务的质量。

质量管理模式作为一种有效的管理工具，已经成为各大企业提高质量的核心竞争力。

而基于TPS（Toyota Production System，丰田生产方式）的质量管理模式在该领域中引起了广泛关注。

TPS是由日本丰田汽车公司在20世纪中叶发展起来的一种高效生产管理体系。

其核心理念是追求零缺陷、高效率和低成本的生产方式。

TPS强调全员参与、持续改进和废除浪费，以提高产品质量和生产效率。

基于TPS的质量管理模式能够帮助企业发现和纠正潜在的问题，提高生产效率，增强竞争力。

首先，基于TPS的质量管理模式注重全员参与。

在传统的质量管理模式中，质量控制往往由特定的质量部门负责，而其他岗位的员工往往只需按程序操作即可。

然而，在TPS的模式下，每个员工都被要求参与到质量管理中。

每个员工都有责任发现和纠正问题，通过关注每一个细节来改善质量。

这种全员参与的方式使得每个环节都受到了监督和改进，有效地避免了质量问题的产生，提高了产品品质。

其次，基于TPS的质量管理模式强调持续改进。

企业在质量管理过程中，不能仅仅关注产品或服务的瑕疵，对于出现的问题，更应该追求改进的机会。

TPS的模式鼓励企业进行持续改进，通过对整个生产流程的不断审视和改进来降低缺陷率，提高工作效率。

这种持续改进的意识不仅能够提高产品质量，还能够降低成本和浪费。

最后，基于TPS的质量管理模式强调废除浪费。

企业在生产过程中往往会产生各种浪费，比如不必要的等待、过度加工、库存积压等。

这些浪费不仅增加了成本，还对产品质量造成了负面影响。

TPS的模式通过优化生产流程，最大限度地减少了浪费的发生。

例如，通过精细的生产计划和对库存的精准控制，企业能够在减少浪费的同时保证库存供应。

这样不仅提高了质量，还提高了生产效率。

综上所述，基于TPS的质量管理模式在当前市场环境下具有重要的意义。

qps tps验收标准

qps tps验收标准摘要：1.QPS 和TPS 的定义2.QPS 和TPS 的验收标准3.QPS 和TPS 验收标准的重要性4.如何提高QPS 和TPS 的验收标准正文：QPS(Queries Per Second) 和TPS(Transactions Per Second) 是衡量系统性能的重要指标，分别表示每秒钟可以处理的查询数和事务数。

在软件开发和系统设计中，QPS 和TPS 的验收标准是非常关键的一部分，可以直接影响到系统的稳定性、可靠性和性能。

QPS 和TPS 的验收标准通常由系统的客户或利益相关者制定，这些标准是基于系统所需的吞吐量、响应时间和错误率等因素来确定的。

在制定QPS 和TPS 的验收标准时，需要考虑到系统的实际情况，例如系统的硬件配置、软件架构和应用场景等因素。

QPS 和TPS 验收标准的重要性在于，它们可以帮助开发人员和系统管理员评估系统的性能和可靠性，以便在系统部署之前进行优化和调整。

同时，QPS 和TPS 的验收标准也可以为系统客户或利益相关者提供保证，确保系统可以满足其预期的性能要求。

如何提高QPS 和TPS 的验收标准呢？这需要从多个方面入手。

首先，可以通过优化系统的硬件配置来提高系统的性能，例如增加CPU 核心数、升级内存和磁盘等。

其次，可以通过优化系统的软件架构来提高系统的性能，例如使用分布式系统、负载均衡和缓存等技术。

最后，还可以通过优化系统的运行环境和应用场景来提高系统的性能，例如调整系统的参数配置、优化数据库查询和减少I/O 操作等。

QPS 和TPS 的验收标准是衡量系统性能的重要指标，制定合理的验收标准可以帮助开发人员和系统管理员评估系统的性能和可靠性。

TPS精益生产与TQM全面质量管理

TPS精益生产与TQM全面质量管理[摘要]：丰田生产模式（ToyotaProductSytem，简称TPS）产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

当前，对于TPS的相关研究已经遍布全世界，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成活和收益。

由于TPS具有东方文化背景，所以对我国企业的现代化管理业具有很强的参考借鉴作用。

[关键词]：丰田生产模式全面质量管理精益生产一、TPS的特点TPS在布置、控制等系统上都有其独到的特点，总结起来有以下四个方面：（一）拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

组织生产线依靠看板的形式，即由看板传递信息。

生产中的节拍可以由员工干预和控制，但重在保证生产过程中的物流平衡。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则尤为重要。

它强调的是质量是生产出来的而非是检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

（三）团队工作方法每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。

团队成员强调一专多能，工作氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

（四）并行工程在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

TPS管理模式

TPS管理模式TPS管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”，取得了一定成效。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。

其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。

以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

一、 JIT生产方式JIT（Just In Time，简称JIT）生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：1．废品量最低（零废品）。

JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3．准备时间最短（零准备时间）。

准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

TPS精益管理模式

丰田生产方式的主要架构
为了实现这丰田概念，丰田采用下列几个方法： 1. 使用“看板制度”以达成及时生产 2. 采行生产、平稳化的方法以适应需求变化。 3. 缩短整备时间以减少生产前置期。 4. 实施“操作标准化”以达成生产线的平衡。 5. 注意机器设备之安排及运用“多能工”以期能保有增减作业人数之弹性。 6. 借着进行小组“改善活动”和“提案制度”以削减作业人数和提高作业员士气。 7. 藉“目视控制”制度以实现“自働化”概念 “功能管理制度”以推进全公司的品质管理．
于自动化机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。将自动化设备上原有设立之人员，取消之作法称之为自働化。而自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人（好与坏）的装备功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器可分为，自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置，这些安全装置，使设备具有人类智慧。由此可以于生产时，一人多机、工时降低、生产效率提高，这时生产安排可以使用，U型或口型之生产线。传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。无异异常永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。
停手等待的浪费
工作量少的时候，以及前后工程不均的时候，或者是机器在自动加工时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。
搬运的浪费
所谓的搬运，是指由于临时放置以及转换堆积或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。（要1个搬3个）

(精品)2019年TPS推进工作月度考评标准

关于进行TPS推进工作月度考评的通知公司各部门：为促进公司2005年TPS工作的顺利推进，进一步强化部门和员工对TPS工作的认知度和重视度，提高TPS推进工作的执行力，加强工作过程监控，落实工作绩效考核，经研究决定进行TPS推进工作月度考评。

现将有关事宜通知如下：一、考评对象：公司各部门二、考评时间：2005年5月——2005年12月三、考评方式1、根据TPS推进工作重点，结合各部门实际，分别制定标准，考评打分。

1）管理服务类：考评对象为公司办、计划财务部、研发部、制造部、质量保证部、管理保障部、销售公司；2）整体实施类：考评对象为装配车间、加工车间、CA6DL机加车间、机工车间、热处理车间、汽改车间、中试车间、产试室。

2、TPS推进工作组每月对各部门TPS推进情况进行检查考评，对推进不力部门进行网上蓝、黄、红牌通报。

3、各部门计划内项目实施如有调整，需在计划下达次月5日前提出调整申请，经公司TPS 推进工作组同意后予以调整，并按调整后内容考核。

四、考评标准（见附件）五、处罚标准1、TPS推进工作月度考评得分70-79分，给予部门蓝牌警告；部门得蓝牌的，由部门负责对相关责任人进行责任追究处理。

2、TPS推进工作月度考评得分60-69分或部门蓝牌累计达三张，给予部门黄牌处理；部门每得黄牌一张，扣除部门月度目标考核2分。

3、TPS推进工作月度考评得分低于60分、部门黄牌累计达三张或被公司重点管理项目督查通报批评,给予部门红牌处理。

部门每得红牌一张，扣除部门月度目标考核5分。

4、部门黄、红牌不重复扣分。

5、TPS推进工作组专职协调员分管部门得蓝、黄、红牌的，该协调员负连带责任，由TPS 推进工作组进行责任追究处理。

六、考核实施1、本考评办法作为TPS推进工作组内部文件,用于TPS项目化月度考核。

2、TPS推进工作组每月将考评结果反馈至计划财务部和管理保障部。

计划财务部和管理保障部按当年目标考核总体方案要求和《关于对TPS实施工作责任追溯的通知》的有关规定进行责任追溯和管理考核。

目标管理线管理及评价标准

目标管理线管理及评价标准TPS推进工作组二OO五年五月三十日目标管理线管理及评价标准一、目的提高公司TPS体系能力的需要公司整体生产性稳步提高的需要公司内部人才育成的需要二、定义目标管理线是以人才育成和生产性稳步向上为目标，运用TPS的理念和方法,在把握现状、确定目标、不断改善、持续向上的过程中，实现“基础管理目视化”、“人才育成目标目视化”、“生产性向上目标目视化”、“班组五项核心任务目视化”管理的具有拉动能力的生产线。

目标管理线的建设以生产部门为主，职能部门全面配合工作。

目标管理线作为公司年度学习和推进TPS的结果进行评价，是TPS体系建设的主要成果展示。

三、对象装配车间：装配老线、6DL新装配线、油封校车线CA6DL机加工车间：缸体线、缸盖线、凸轮轴线加工车间：缸盖线四、管理内容及要求1 基础管理工作目标管理线的基础管理工作必须做到数据全面、准确，具有可追溯性，能够实现标准化和目视化。

1.1 目标管理线建立设备、工装、工位器具等数据库，基础资料齐备，实现基础数据目视化。

1.2 标准化操作1.2.1 装配生产线编制标准作业表、标准作业组合表、山积表和标准操作指导卡来优化工位节拍，消除工位内的浪费现象，并通过标准作业提高装配质量.1.2.2 机加工生产线编制手顺书、作业要领书、标准作业指导书。

1.2.3 指导操作者按照标准化操作的要求进行日常操作，并且在新员工和多技能工的培训上得到应用。

1.2.4 培训基地建立基本技能培训基地，确认培训内容、培训师和培训对象，强化标准作业，提高产品质量。

1.3 员工提案与改善1.3.1 引导员工针对两个“七种浪费”现象，持续进行问题点的查找和改善。

1.3.2 要求每月问题点排查参与面达到50%，改善工作参与面达到70%，自主改善面达到40%。

班班有改善，有汇总，车间有总结。

1.4 目视化管理1.4.1 目标管理线绘制一张平面定置管理图放在现场，图上包括生产线的设备、工位器具、零部件的存放位置及物流路线等。