基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计
基于BSC的国企绩效考核体系构建思考
基于BSC的国企绩效考核体系构建思考在参阅较多国企绩效考核文献资料基础上，结合实务工作中的心得，对国有企业绩效考核现状及存在的问题进行了总结，在深入剖析的基础上探索了建立基于BSC平衡计分卡的绩效考核体系，该体系兼顾财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标，通过绩效考核能有效的促进国企战略目标达成。
标签：BSC；国企；绩效考核；体系1 引言作为国企管理工作的重要内容，绩效考核一直是国企改革的热点讨论话题。
绩效考核在国企管理中的作用突出表现為以下三个方面：一是促进国企战略目标的达成，通过绩效管理工具将战略管理目标进行有效分解，并落实到部门乃至个人，通过对国企员工的有效监督来促成目标达成；二是有助于提升国企竞争力，通过绩效考核，有利于发现与解决问题，重点把握与解决企业战略目标实现密切相关的重大问题，并采取措施予以解决，从而促进企业竞争力的PDCA循环和螺旋上升；三是有助于员工工作能力的提升，通过设计科学合理的绩效制度，发挥绩效激励的作用，鼓励员工努力工作，在提升自身工作能力、工作业绩的同时，也有助于实现国企绩效目标。
2 现阶段国企绩效考核中存在的主要问题国有企业是我国经济结构中的重要支柱，因其自身在制度及企业管理等方面具有一定的特殊性，既要作为市场经济主体参与市场经济活动，又要在必要时履行社会职能。
但从目前实际情况看，国企绩效考核还存在一定的问题，主要体现在以下方面。
（1）国企绩效考核目标不够明确。
绩效考核需要根据员工在工作业绩及职业道德等多方面的表现予以综合评价，并将绩效评价结果作为评定奖惩的主要依据。
但在现实中，很多国企员工经常以为绩效考核是获得薪酬奖金的主要途径与目的，导致部门或员工主要是为了获取收入而被动性的接受绩效业绩管理，对国企自身战略目标的达成缺乏应有的关注度，对实现绩效考核的激励作用在效果上还不够明显。
（2）对国企绩效考核的内容不够清晰。
国企绩效考核应围绕企业战略目标的达成进行任务的分解与落实，但在实际执行时容易发生偏差，在部门与部门之间的考核内容因业务内容会有较大差异，同时员工个人之间在绩效考核内容方面也会有较大差异。
基于BSC的企业绩效评估方法
基于BSC的企业绩效评估方法摘要：bsc(平衡计分卡)是一种战略管理工具，它把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，从而使企业战略得以有效实施。
本文主要总结了bsc评估方法的内容及优点与不足。
关键词：平衡计分卡绩效评估bsc(平衡计分卡)是一种战略管理工具，是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、创新和学习的业务指标。
一、基于bsc绩效评估方法的提出及完善1992年，罗伯特s卡普兰(robert skaplan)、大卫诺顿(david pnor-ton)在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。
文章中阐述了平衡计分卡可以从四个方面对企业绩效进行全新的测评，平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
他们在1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加的完善。
为了克服西方绩效评价模型的不足，国内学者对西方的绩效评价模型以及方法进行了整合。
杨成炎(2006)在评价eva和bsc的优缺点基础上，对两者进行整合。
以bsc为载体，以eva为导向，将bsc 在企业长期战略中的作用和eva评价系统的导向作用相结合，构建新的bsc体系。
乔均、祁晓荔和储俊松(2006)以江苏网通为例，对bsc法作了实践检验分析，修正了bsc评价模型，提高了该模型bsc 模型在中国的适用性。
二、基于bsc企业绩效评估的主要内容bsc是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡最指标联系起来，能使企业战略有效地实施。
1．财务指标：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类的问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
现有考核体系的优缺点分析
缺点
主观性强：员工的自我评价可能受到主观因素的影响， 导致评价结果不够客观。
目标过于刚性：年度目标的设定往往忽视了市场变化和 员工能力提升速度的变化。
缺乏具体衡量标准：现行的考核体系缺乏具体的衡量标 准，导致评价结果可能存在主观臆断的情况。
与先进考核体系的差距
BSC（平衡计分卡）是一种先进的绩效考核方法，它从财务 、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，全面地 衡量企业的绩效表现。
[1] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
[2] Atkinson, J. A., Williams, T. A., & Levy, P. E. (1997). Measuring and managing performance in the public sector. John Wiley & Sons.
A公司现有的绩效考核体系存在一定的问题，如考核指标单一、缺乏平 衡性、员工参与度低等，难以充分发挥绩效考核的积极作用。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用BSC理论和方法，对A公司现有绩效考核体系进行优化，构建 一套科学、合理、可操作的绩效考核体系，以提升组织绩效和员工满意度。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，首先梳理相关理论研究成 果和最佳实践案例，然后对A公司现有绩效考核体系进行深入剖析，最后提出优 化方案并进行实施。
可操作性：BSC通过设 定关键绩效指标（KPI） ，将战略目标转化为具 体行动计划。
基于BSC理论的企业人力资源管理评价指标体系的构建
要 的子 系统 ，将 复杂 的评 价 问题 分解 成 不 同 层 次 的 了 系 统 进 行 分 层 的 优 化 处
理。
（ ） 于 Ｂ Ｃ理论 的评价指标 体 系的结 二 基 Ｓ
构
，
论 ，结合 ＢＣ的 原 理 和 方 法 ，对 企业 人 Ｓ 力资 源危 机 预 警 进 行 了 系统 的理 论 分 析
基于 Ｂ Ｃ理论的企业人 力资源 Ｓ 管理评价指标体 系的构 建
刘 永 株洲 炼 集 团股 份有限 责任公司 ４ ０ ０ 台 ２ ０ １
相 关 者 客 户 。 客 户 是 企 业 之 本 ， 是 现 代 企 业 的 利 润 来 源 ， 客 户 理 应 成 为企 业 的 关 注 焦 点 。 客 户 方 面 体 现 了 公 刊 对 外 界 变 化 的 反 映 ，它 是 ＢＳ 的 平 衡 点 。３ Ｃ （） 内 部 运 作 流 程 方 面 。 内部 业 务 方 面 着 眼 于 企 业 的 核 心 竞 争 力 ，其 中 内 部 过 程 是 公 司 核 心 竞 争 力 的 重 点 。 学 习 和 成 长 方 面 。 为 了 提 ‘ 率 ， 满 足 客 户 ， 最 终 创 效 造 股 东 利 益 最 大 化 。 企 业 必 须 要 有 人 即 公 司 员 工 来 实 现 ， 它 是 ＢＳ Ｃ 的 基 点 。 Ｂ Ｃ 的 四 个 方 面 并 不 是 相 互 独 立 的 ， 而 Ｓ 是 一 条 因 果 链 ， 展 示 了 业 绩 和 业 绩 动 因 之 间 的 关 系 。 为提 高 经 营 成 果 ， 必 须 使 产 品 或 服 务 赢 得 顾 客 的 信 赖 ；要 使 顾 客 信 赖 ，必 须 提 供 顾 客 满 意 的 产 品 ， 为 此 改 进 内 部 生 产 过 程 ； 改 进 内 部 生 产 过 程 ，必 须 对 职 工 进 行 培 训 。
基于BSC的战略性绩效评价体系的建立探析----以H公司为例
改变 ” 为品牌理念 ， 力于达到行业 内客户满意度的领先水准 ， 念 ， 致 淡化 单纯 的预算概念 。 ５ 统一行业标准 。 ６ 与中长期激励 （） （）
致 力 于 在 产 品和 服 务 上超 越 客 户 预 期 ， 客户 带来 生活 方 式 的 相 结 合 。 为
改变 。致力于通过 内涵式 的核心竞争力塑造和全国发展战略 ，
持 续 提 升 地 产 价 值 链 生产 力 ， 为 中 国地 产 行 业 中具 竞 争 力 和 成
领 导 地位 的 公 司 。
一
二、 基于 Ｂ ０的战略性绩效评价的再设计 Ｓ 战略绩效评价是根据企业战略， 建立科学规 范的绩 效评 价 体系 ， 以战略为中心牵 引企业各项经营活动 。Ｈ公 司可 以通 过 建立平衡记分卡 ， 依据 公司的战略来建立企业 内部 的组织管理 １ ．战略分析并确定战略 目标。Ｈ公司通过年度 回顾战略
０ ７年战略管理部成立后， 积极研究和建立战略评价体 争思维的转变是中国房地产行业未来 的重要战略走向。在当前 比较。２ ０ 的市场 态势下 ， 因为消费预期 的影 响， 易量 在未来半年 内的 系 ， 交 加强评价体系的战略导向。所谓战略性绩效评价是 企业 应
阶 段 性 减 少 是 必 然 的 。在 这 段 时 间 内 ， 地 产 开 发 企 业 可 以 做 战略管理 的需要 ， 房 在综合考虑企业 内外部经营环境和企 业经 济
客户 、 内部流程 、 创新和 学习的角度对 Ｈ公 司的战略 目标进行提取 ， 并提 出对 Ｈ公司有效 利用 Ｂ Ｃ的建议 。 Ｓ
【 关键词】 战略绩效评价 ； 平衡 记分卡 ； 行业标杆
岗位 的 工 作 职 责 和 任 务 也 由于近几年中国房地产市场 的井喷 式发展， 房价的不 断攀 公 司 发 展 业 务 不 断 发 生 变化 和更 新 ，
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核1. 引言1.1 1. 研究背景随着信息化时代的到来，企业在日常经营管理中越来越依赖于各类软件系统的支持，特别是在项目实施过程中。
而企业团队的绩效考核是评价团队成员表现和工作成果的重要手段，能够促进团队成员间的合作和激励，提高整体工作效率和质量。
传统的绩效考核方法存在着评价标准主观、不全面等问题，无法全面反映团队绩效。
本文将结合BSC的理论基础，探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的方法和实施过程中可能遇到的挑战，以期为企业团队绩效考核提供新的思路和方法。
对BSC在软件实施企业团队绩效考核中的作用进行总结和分析，为企业提供相关建议和展望。
1.22. 研究目的研究目的是为了探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核方法的有效性和实用性，从而提出相应的管理建议。
通过对这一方法的研究，可以帮助企业更好地评估和提高团队的绩效水平，实现战略目标与绩效考核的有效对接。
通过揭示实施过程中可能遇到的挑战和解决方案，可以为企业在BSC应用过程中提供参考，帮助其顺利实施团队绩效考核。
研究还旨在探讨战略管理与团队绩效考核的结合方式，以及优化激励机制的设计，从而更好地激励团队成员发挥个人潜力，实现团队整体绩效的提升。
通过这些研究目的的实现，可以为企业在实施BSC的软件应用过程中提供有益的经验和启示，促进企业团队绩效考核水平的提高。
1.3 3. 研究意义团队绩效考核一直是企业管理中的关键环节，对于提升团队工作效率、激发员工潜力、实现战略目标具有重要作用。
而基于BSC的软件实施企业团队绩效考核更是在传统考核方法的基础上注入了战略管理的理念，能够更全面地评估团队的表现并与企业战略目标进行有机结合。
本研究关注基于BSC的软件实施企业团队绩效考核，旨在探讨如何通过科学的指标设计、合理的权重设置和有效的激励机制，提高团队的执行力和创造力，进而推动企业的发展。
研究结果将为企业管理者提供更具操作性的团队绩效考核方法，帮助他们更好地激发团队潜力，促进团队共同成长。
基于BSC的企业绩效评价指标体系设计
传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式 ，以使 组 织 的“ 略 ” 够 转 变 为 “ 动 ” 策 能 行 。该研 究 的 结论 《 平衡计分卡 ： 驱动绩效的量度》 发表在 １９ 年１ ９２ 月的 《 哈佛商业评论》 。 上 ２２ 平衡 计分 卡 的 内容 ． 平衡计分卡强调 ，传统的财务会计模式只能衡 量过去发生的事情 （ 落后 的结果因素 ）而无法评估 ， 企业前瞻性 的投资（ 领先的驱动因素 ）因此必须改 ， 用 一个 将 组 织 的愿景 转 变 为一 组 由４ 观点 组 成 的 项 绩 效指标 架 构来评 核组 织 的绩效 。这４ 项指标 是 ： 财
的发 展水 平 ， 今后 的发展 预测 得不 到量 化 的反 映 。
组织追求业绩之余 ，也监督组织的行为应兼顾学习 与成 长方 面 ， 且通 过一 连 串的互动 因果 关 系 ， 并 组织 得 以把 产 出和绩 效 驱动 因素 串起来 ，以衡 量指 标 和
其量 度作 为语 言 ，把 组织 的使命 和策 略转 变 为一套 前后 连贯 的系统 绩效 评核 量度 ，把 复杂 而笼 统的概
（） ６ 缺乏无 形 资产 和人力 资本 方面 的评价 指标 。 知识 经济 环境 下 ，无形 资产 和人力 资本 在企业 的竞 争优 势 和核心 竞争 力 的形成 与保持 中 ，以及 在企业 战 略经 营 目标 的实 现上 发挥 着 日益 重要 的作用 。 目 前 世界经 济是 以信 息 和知识 为基础 的经济 ，企业研 究 与 发 展 （ ＆Ｄ） 力 、 Ｒ 能 科技 进 步 水平 、 力 资 源 资 人 本 等 日益 取代 实物 资产 在企 业生存 和 发展 中发挥 核
传统绩效评价指标体系具有一定 的局限性 ， 使得其 在今 天 竞争 激 烈 的市 场 内难 以有 效 发 挥作 用 ， 不能
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析[摘要]随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。
本文选取上海一家国有大型企业——中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。
[关键词]战略性经营绩效考核体系一、问题的提出绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用，它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制，它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。
基于绩效考核体系的重要性，国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系——平衡计分卡(BSC)，随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。
但不可否认的是，中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主，虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标，但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效，非财务指标用来考核普通员工的操作效果。
所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制，而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。
由此，这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益，注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标一长远利益”的严重后果。
二、文献综述平衡计分卡起源于1990年，国际知名的会计师事务所——KPMG的研究。
Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。
参与这项研究的人都相信，过分依赖财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
经过研究小组的反复讨论，终于发展出新的系统，打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失，它包含了四个方面：财务、客户、内部运营、企业学习和成长，称之为平衡计分卡(The Balanced Scorecard)。
目前，平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。
基于BSC的工程设计企业绩效管理模型设计
ｔｉｋｎ ａ ｅｎｓ ｙｏ ｉ ｔｅｒｔ ａ． ｅ ｏ ｎ ｃ ｎａ ｅ ｎ ｄ ｌ ｂ ｕ ｅ ｇｎ ｅ ｎ ｅｉ ｎｅ ｒ ｅｂ ｈｎ ｉｇｈ ｄｂ ｅ ｔ ｎｉ ｔ ｓ ｈ ｏｅｉ Ｐ ｒ ｒ ａ ｎｈ ｃ １ ｆ ｍａ ｅｍａ ｇｍｅ ｔ ｅ ａ ｏ ｔ ｎ ｅｒ ｇｄ ｓ ｎ ｅｔｒｉ ｅ ｍｏ ｉ ｉ ｇ ｐ ｓ
Ｅｑ ｉ ｍｅ ｔ ｕ ｐ ｎ Ｍａ ｕ ａ ｔ ｎ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ Ｎｏ５， ０ ｎ ｆ ｃｒ ｇＴ ｃ ｎ ｌ ｇ ． ２ １ ｉ １
， ， 、 、 ＇ 、 、，、 、 ＿ 绩效 管理模 型设计 Ｓ
李彩 霞 １ １
作 者简介 ： 彩霞 （９ ４ ）女 ， 李 １ ８一 ， 陕西绥德人 ， 讲师 ， 主要 研究方 向为 企业信息化 、 产品数字化设计 与制造 。 Ｉ４ ｏ
《 装备制造技术》Ｏ １ ２ １ 年第 ５ 期 习， 也是对工程设计项 目团队的发展潜力 的培养 ， 对 当期利益和长期利益进行平衡。 １３ 工 程 设计 企 业 良好 的 人 力 资 源 状 况 便 于 Ｂ Ｃ ． Ｓ 的 实施
理体系” 问题 【 才 能 加 强 人 力 资源 管 理 和 开 发 ， 能 】 】 ， 才
人， 同时为了保证 目标分解的质量 ， 上下级之间的沟 通 必 须做 到 充分 有 效 。
１２ 工程 设计 企 业 特点 与 Ｂ Ｃ 的 内在 吻合 性 ． Ｓ （） １ 工程 设 计 企业 中相关 绩 效信 息 能够 量 化 。 区 别 于其 他 企 业 ， 程设 计 企 业 的项 目 目标 ， 以 明 确 工 可 量化 ， 目实 施 的各 个 阶段 ， 项 也有 清 晰 的量 化 指标 来
个项 目， 在项 目行动之初就有明确 的目标定义。 济体 制下传统 的人事管理方法 。其存在的主要 问题 （） ２ 工程设计企业战略可分解。 以战略为基础 的 主要 有 ： 以财务指标为中心进行绩效评价 ， 无法全面 Ｂ Ｃ是一种系统性 的绩效管理方式 ，其绩效 目标是 Ｓ 反应 企业 经 营绩 效 ； 绩 效 评 价 指 标 的设 计 上 ， 职 由上下级共同协商确定 的，下属在 目标制定过程 中 在 对 位 绩 效 指标 的设 定 ，没 有 与企 业 的 战略 目标 有 机 统 享有 自主权 ， 而通过逐级分层制定 目标 ， 形成上下贯 起来 ， 职位绩效指标 不能支持企业战略 目标 ； 在绩 通 的 目标链 ，保证 企业经营任务分解到人 ，责任到
基于BSC的企业战略业绩评价指标体系设计研究
是与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键 因 素的财务 指标和非财务指标所组成 的一种 业绩衡 量系统，平衡计分卡从四个关键方面结合企业战略
能实现敏捷 生产呢？在学习和成长方面 ， 企业要做
到不断提高员工的技能 ， 只有高水平的员工才能创 造 出高水准的效绩。因此 ，好的战略业绩评价指标 体系应 当能全面的反映出企业的战略思想，被选中 列 入战略业绩评价指标体 系的每项评价 指标都应
业失去运 用无形资源培养核 心竞争力 以获取 战略
成功 的机会 。
项关键性 因素给予考虑。而在战略管理时代 ，平
庸无奇的公司是难以取胜的，每个公司都必须制定
能够使本公司与众不同、并能吸引顾客的战略，才
能在激烈的竞争 中生存和发展。因此，传统的财务
因此 ，笔者拟在借 鉴平衡计分 卡思想 的基础 上， 探讨如何科 学地设计基于平衡计分卡 的企业战
务因素正 日益成为影响企业成功的关键 因素 ，如顾 客满意度、 创新能力、学习与成长能力 。战略业 绩评价是结合企业 的战略，采 用财务与非财务指标
相结合的方法来动态地衡量战略目标 的完成程度 ，
和未来的业绩水平 。而企业未来的竞争能力和竞争 优势是企业现在和未来战略成功的关键 。 ） ４ 传统业
素。平衡计分卡则是一种先进的业绩评价指标体系，它全面关注影响企业成功的财务与非财务因素。在借鉴平衡
计分卡 思想 的基础 上 ，提出 了如何科 学地设 计基于 平衡计分 卡的企 业战略业绩评价指 标体系 的思路 ， 括该指标 包 体系 的特点 、设 计原则和指标设计 。
关
键
词 ：战略业绩评价；平衡计分卡；指标体系；企业
当是实现企业 战略 目 的因果关系链 的一部分 （ 标 如
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业发展的关键，它能够帮助企业分析业务运营情况，识别问题并做出相应的改进。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种有效的管理工具，它能够帮助企业建立与战略目标相一致的绩效指标体系，并通过不同维度的指标对企业绩效进行综合评估。
本文将要探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建，以及其在企业管理中的重要性和作用。
一、BSC的概念及框架1. BSC的概念平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种管理工具，它是一种绩效评估及管理系统，能够帮助企业管理层全面把握企业的战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，以便于对企业绩效进行评估和监控。
BSC框架主要包括四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度下，企业可以分别制定相应的指标来评估企业在不同领域的绩效表现，从而形成一个全面的绩效评估体系。
财务维度主要评估企业的财务状况和绩效表现；客户维度主要评估企业在客户关系方面的表现；内部业务流程维度主要评估企业核心业务流程的绩效；学习与成长维度主要评估企业的组织发展和员工培训情况。
1. 确定战略目标基于BSC的企业绩效管理体系的构建首先需要确定企业的战略目标，这是整个绩效管理体系的基础。
企业的战略目标可以包括财务目标、市场目标、业务目标等，这些目标需要能够全面反映企业的发展方向和重点。
2. 制定绩效指标确定了战略目标之后，企业需要结合BSC的四个维度制定相应的绩效指标，以便于对企业的绩效进行评估。
在制定绩效指标时，需要考虑到指标的具体性、可操作性和与战略目标的关联性，以便于确保这些指标能够真实反映企业的绩效表现。
3. 建立绩效评估体系在确定了战略目标和绩效指标之后，企业需要建立相应的绩效评估体系，以便于对企业的绩效进行定期评估和监控。
这一评估体系可以包括绩效评估流程、责任人确定、绩效评估标准等，以确保绩效评估的客观性和公正性。
基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计
基于 Ｂ Ｃ的企业战略绩效评价指标体系设计 Ｓ
沈阳农业 大学 林柳 燕 田月昕
对于战略实施 中关键环节 的控制指标体 系构建 ， 目前多数企
业还在沿用以往的财务控制指标体 系 ， 导致无法有效控制战略实
实现 的关 键 因素 。
笔者拟在借鉴 ＢＣ思想的基础上 ， Ｓ 探讨如何科学地设计 基于 Ｂ Ｃ Ｓ 的企业战略绩效评价指标体系 ，以关注所有影 响企业经营的关键
成功因素。 平衡计分卡 （ ａａｃｄ ｃｒ ａｄ Ｂ Ｃ） １９ 罗伯特 ・ Ｂ ｌｎｅ ｏ ｃｒ， Ｓ 是 ９ ２年 Ｓ ｅ 卡 普 兰 （ ｏｅ ・ ａｌ 与戴维 ・ 顿 （ ａｉ Ｎ ｒ ｎ 在 《 Ｒ ｂｒＳ Ｋ ｐａ ｔ ｎ） 诺 Ｄ ｖ Ｐ・ ｏ ｏ ） ｄ ｔ 哈佛 商业评论 》 上发表的文章 “ 平衡计分 卡——业绩衡量与驱动 的新 方法”中首次提出的。 文章指 出， 从财务上所表现 的对股票的价值
业 的财务业绩一般在 战略实施后 的一段 时间里才 能体 现出来 ， 由 此造成企业无法及时了解战略实施过程 中是否出现 问题 ，当然也 就无法及时加 以纠正和解决。企业 的战略性评 价更应该着眼于未
的每项评价指标都应 当是实现企业战略 目 的因果关系链 的一部 标
分。 （ 业绩动因关系。 因概念来 自于作业成本法 ， ２） 动 通过 “ 动因”
传统 的以财务 为主 的绩效考 核体系 主要存 在 四个 方面 的缺
陷： １ 传统财务控制指标与战略的非相关性 。 （） 传统 的财务报表并 不一定包含适合企业 自身特点的衡量指标 ，管理者无法了解 战略 的实施情况 ， 也就无法及时修正战略和方案 ， 最终使企业花大力气 制定的战略蓝 图形同虚设 。（ 传统财务控制指标 的滞后性 。企 ２）
基于BSC和PCA的绩效考核指标体系设计.
基于BＳC和PCA的绩效考核指标体系设计绩效管理是现代企业人力资源管理重要组成部分，绩效考核是绩效管理的基础和关键，恰当和有效的考核指标体系选择与设计对做好绩效考核工作至关重要。
平衡记分卡（Ｂalanceｄ Sｃoｒe Ｃaｒd,ＢSC)作为一种战略管理工具,在企业绩效考核中得到了广泛的应用,它帮助企业很好地解决了考核什么的问题，但它仅仅告诉了我们从哪些方面去设计指标,对于定量方面较少涉及,比如关键绩效指标(KPＩ)的权重等.主成分分析法（Priｎciｐal Compoｎeｎts Analｙsiｓ,PCA)是一种掌握事物主要矛盾的统计分析方法,可以借助它的思路来解决KPI权重确定问题，保证权重的确定可以科学、合理、客观。
本文尝试将 BSC 和PCA结合起来进行绩效考核指标体系的设计,以便企业可以科学有效地开展绩效考核，提高绩效考核在员工中的可接受度。
一、利用BSC来确定企业KPI的思路BSC倡导从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来全面看企业,财务指标是其他三个指标的最终目标,客户指标包含了财务收入的关键来源，内部运营指标的顺畅是提升企业管理的关键，学习与成长是所有企业战略的基础.所以,基于BSC的KPI体系的设计必须从企业战略、外部形势和内部能力出发，然后设定具有挑战性的财务方面的ＫPI指标,结合因果关系分析等工具，形成公司整体的KPI,最后从公司、部门、个人层层分解,形成量化或行为化的标准体系。
1。
收集并分析背景资料BＳC体系的建立需要系统性地把一个公司的战略与其价值定位、具体目标及具体目标的衡量指标连接起来。
所以,成功的KＰI体系设计成功的前提是必须掌握高质量而又充分的信息。
主要包括企业的使命、愿景和战略，企业的经营环境、经营模式以及组织行为模式、运营状况、行业资料等。
可以采用SWOＴ方法、波特五力模型等分析手段,收集这些信息并进行精心整理、深度分析,为ＫPI设计的后续工作提供一个良好的基础。
构建基于BSC的KPI体系
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 具体操作方法是把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这 四个不同绩效维度看成KPI的主控因素,然后在每个主控因素之下按照相关 方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
构建基于BSC的KPI体系的做法
构建基于BSC的KPI体系的做法
• 当然，这过程中含有大量经理与员工的充分沟通交流的工作，部 门经理做好本部门的KPI体系后，填写部门的年度工作计划表， 在年度工作计划表中，会列出部门工作任务、工作的时间进度和 具体措施、预计成果描述、所需资源支持等相关内容。 • 在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门的年 度KPI，通过这样一个过程，将企业的战略目标分解到各部门， 并由各部门经理分解落实到个人或基层组织，从而实现了企业战 略目标自上而下的传递，为战项
• 2、企业绩效管理的基础和归宿是企业的文化。企业从文化基础 角度出发建立绩效管理系统，要包括两个方面的思考：一是价值 引导，二是约束性考评要素或指标，即具体结果和关键绩效领域 。而基于平衡积分卡的KPI绩效考核体系往往偏重于指标与企业 战略的一致性，偏重于具体结果和关键绩效即具体业绩的考评， 而忽略了员工对企业文化的认同，忽略了对员工的价值引导，这 样的KPI体系是短命的，没有前途的。
构建基于BSC的KPI体系的优势
• 我们显然可以看出虽然基于BSC的KPI是企业经营者从财务、顾客满意度、 内部流程和学习成长四个不同的方面来考核，但是这四个方面是相互支持 、相互依赖的。换句话说，基于BSC的KPI指标体系里存在着因果关系。如 图：基于平衡积分卡思想的KPI指标设计
构建基于BSC的KPI体系的优势
企业引入基于BSC的KPI体系须注意事项
• 1、基于平衡积分卡的KPI体系是一个首尾相连的循环。因为企 业的战略的出发点和落脚点都是人才，企业拥有什么样的人才， 是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略再有企业发展战 略。所以在KPI考核体系中，KPI的考核结果又是下一轮回企业 制定新战略的基础，只有实现了企业人才及业绩→企业战略→企 业KPI指标→企业的人才和业绩的循环，KPI体系才会在企业中 扎根发芽，而这芽就是企业的文化。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化研究
缺乏有效反馈
CHAPTER
04
基于BSC的A公司绩效考核体系优化方案设计
目标
建立一个基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系，以提高员工绩效和组织绩效。
原则
以BSC为基础，结合A公司的实际情况，设计合理的绩效考核方案，确保公平、客观、可操作。
优化目标与原则
03
利润率：评估公司的盈利能力和经营效率。
运营效率：评估公司内部业务流程的效率和协同性。
产品研发创新性：评估公司产品研发的创新能力和市场竞争力。
关键绩效指标（KPI）设计
关键绩效指标（KPI）设计
学习与成长维度
员工满意度：评估员工对公司的认同度和满意度，反映公司对员工关怀和培养的重视程度。
员工培训与发展率：评估公司对员工培训和发展的投入和效果，反映公司在人才培养方面的投入和重视程度。
BSC理论基础包括战略管理、组织理论、行为科学、全面质量管理、财务管理等多个领域，其核心思想是将企业战略分解为可执行的短期目标，并通过绩效指标进行监控和评估。
BSC理论基础
VS
绩效考核体系是企业管理的重要环节，对于提高企业整体绩效和实现可持续发展具有重要意义。
绩效考核体系研究综述涵盖了绩效评价理论、绩效指标设计、绩效管理流程等多个方面，为企业优化绩效考核体系提供了理论支持和实践指导。
平衡计分卡（BSC）设计
CHAPTER
05
基于BSC的A公司绩效考核体系实施保障措施
组织保障
成立由高层领导、部门负责人和员工代表组成的绩效考核委员会，明确委员会的职责和权力，确保绩效考核工作的权威性和公正性。
建立绩效考核委员会
对全体员工进行绩效考核相关培训，提高员工对绩效考核的认识和参与度，同时加强宣传，提高员工对绩效考核的认同感和信任度。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
基于BSC改进的KPI设定方法及案例(用)
基于BSC改进的KPI设定方法及案例一、目标、绩效考核与KPI组织“是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度, 而构成的人的集合”。
由此可见, 组织的一个根本而重要的属性是“目标”, 组织的存在与运作均围绕着“目标”而来。
而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。
KPI则是当前企业绩效考核中的主导思路与方法, 几乎成了绩效考核的代名词。
KPI反映的是企业最看重的那些目标。
它与目标、目标管理是一脉相承的。
这一点从KPI设定的一般思路中也可以体现出来。
设定KPI时, 首先需要明确企业战略目标, 其次是确定关键成功领域与要素, 然后就是选择KPI, 并进行逐层分解。
上个世纪90年代出现的平衡计分卡(BSC), 以及更晚一些出现的绩效棱柱(PerformancePrism) 都没有从根本上改变KPI的思路, 也没有改变战略目标———关键成功领域———KPI的操作逻辑, 而只是完善了目标与KPI的选择框架。
BSC的这一框架包括了财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标, 所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工。
绩效棱柱的这一框架则涉及了更多的利益相关者, 如股东、客户、员工、中间商、供应商、监管者、社区等, 同时考虑它们的需求与贡献。
二、BSC: 问题与应用难点平衡计分卡作为一种绩效管理乃至战略管理工具, 从1992年提出后, 在许多企业得到了应用。
这里面也包括中国的不少企业。
但平衡计分卡在应用中存在不少问题与难点, 卡普兰本人也委婉承认, 即使在美国宣称采用BSC的企业中, 至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。
首先, KPI的四个维度及其与战略目标之间的驱动关系不够清晰, 或有失偏颇。
在卡普兰和诺顿早期的文献中, 愿景与战略以及财务等四个维度之间的驱动关系如(图1)所示。
图1 落实愿景与战略: 四个维度图1)中, 五个要素两两之间都是双向驱动, 其逻辑关系不够清晰, 显得较为零乱。
基于BSC的企业绩效考核指标体系设计——以当当网为例
基于BＳC的企业绩效考核指标体系设计——以当当网为例班级:人力资源管理1002 姓名：XXX摘要:电子商务的快速发展使得网上购物平台的竞争日益激烈。
在ＫＰI设计下的绩效指标考核体系给企业的管理奠定了基础并带来了一定的效益。
而BSC 所具有的全面测评作用则对企业经营所涉及的绩效考核指标体系进行了完善。
研究如何更有效地应用BＳC设计对当当网的未来发展，市场预警分析具有无法估量的作用，良好的BSC设计以财务、顾客、内部流程和学习与成长这四个方面为维度,以战略型指标为核心，可以使企业的高级管理层及时把握影响企业生存发展的核心能力,同时开发了相应的诊断型指标，以使员工明确自己的工作重点。
关键词：BSC Ｂ2C绩效考核体系公司战略目标一、引言在竞争日益激烈的电子商务市场中,以当当网为代表的Ｂ2C企业想要在这场竞争中保持较强的生存能力，必须保持对竞争市场的敏感力。
传统的各项财务数据指标由于具有滞后性，不能提供良好的预警作用,而BSC体系则具有市场预警分析的作用；并且B2C企业的性质决定了它比传统企业更能提供预警的指标来衡量其运作,以期能更好地满足市场竞争的需要。
作为全球最大的综合性中文网上购物商城之一的当当网，在国内著名出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金（原名软银中国创业基金)共同投资下,于1999年1１月正式开通运行，总部设在北京。
在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品。
销售业绩自成立的十多年来就增加了40０多倍,月销售商品超过2０00万件。
是典型的网购平台，具有普通电子商务公司的绩效管理工作的普遍性。
二、当当网公司战略当当网公司在１99９年1１有成立之后就先后获得了三次风险投资,在2004年的时候开通了时尚百货专卖店,在良好的经营下成为中国经营商品种类最多的网上零售店之一，并将送货上门,货到付款以及承诺免费上门收取退货的服务在全国突破在１８0个城市，覆盖面广；并与20０６年后依次推行了电话支付行业,会员积分计划，读书频道上线和当当网论坛;于2010年12月在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。