企业战略管理战略实施管理
中小企业在实施战略管理中存在的不足及对策
中小企业在实施战略管理中存在的不足及对策1.缺乏明确的战略目标和定位：中小企业往往缺乏明确的战略目标和定位，导致战略的指导意义不明确，难以形成统一的行动方向和目标。
对策是中小企业应该明确自己的核心竞争力和市场定位，明确战略目标，以及制定明确的战略计划和实施步骤。
2.缺乏长远的战略思维：许多中小企业往往只注重短期利润和生存，缺乏长远的战略思维。
他们可能会受到市场变化和竞争的冲击，无法做出及时的调整。
对策是中小企业应该认识到战略管理是一个长期的过程，要有长远的眼光来规划和制定战略，不仅要考虑短期的利益，还要注重长期的可持续发展。
3.缺乏资源和能力：中小企业通常资源有限，人员能力有限，难以有效开展战略管理。
他们可能缺乏专业的战略规划和执行团队，导致战略的制定和实施存在困难。
对策是中小企业可以通过合理规划资源，培训和发展人员能力，以及与外部合作伙伴建立合作关系来弥补这些不足。
4.组织文化不利于战略实施：一些中小企业的组织文化可能不利于战略的实施。
他们可能存在保守的思维和行为习惯，不愿意进行变革和创新。
对策是中小企业应该培养积极进取的组织文化，鼓励员工参与战略制定和实施，以及给予适当的激励，建立一个良好的战略环境。
5.缺乏战略执行的监控和评估机制：中小企业在实施战略时可能缺乏有效的监控和评估机制，难以及时发现问题和做出调整。
他们可能只注重策略的规划阶段，而忽视了执行和监控的重要性。
对策是中小企业应该建立一个完善的战略执行的监控和评估机制，及时对战略的执行情况进行跟踪和评估，发现问题并及时进行调整。
总之，中小企业在实施战略管理中存在一些不足，但通过明确战略目标和定位、培养长远战略思维、合理规划资源、建立积极进取的组织文化，以及建立完善的战略执行的监控和评估机制，可以有效地解决这些不足，提高中小企业的战略管理水平和竞争力。
企业战略的实施与控制
企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。
企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。
一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。
企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。
企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。
其次，制定实施步骤和时间表。
最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。
企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。
企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。
企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。
企业战略的实施需要创新和变革。
企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。
企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。
企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。
企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。
企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。
其次，加强领导力和沟通。
企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。
最后，注重风险管理。
企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。
企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。
企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
企业战略管理职能战略
企业战略管理职能战略企业战略管理职能战略是指企业在制定和执行战略决策过程中，需要进行的各项管理职能工作。
这些职能包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等。
以下是关于企业战略管理职能战略的简要分析。
首先，战略规划是企业战略管理中的核心职能。
它涉及到对企业内外部环境进行全面的分析和评估，以确定企业的长远发展目标，并制定相应的战略计划。
战略规划需要考虑到企业的资源和能力，市场需求和竞争状况等因素，以确定企业在未来的竞争中如何获得持续的竞争优势。
其次，战略实施是企业战略管理中的关键职能。
它包括将战略计划转化为具体的行动步骤和实施计划，以确保企业能够有效地达到战略目标。
战略实施涉及到组织结构的调整、资源分配的优化、业务流程的优化等方面，需要全员参与和协作，确保战略能够得到全面的贯彻和落实。
第三，战略评估是企业战略管理中的重要职能。
它涉及到对企业战略执行效果的评估和监测，以及对市场环境和竞争态势的变化进行分析和评估。
战略评估需要建立有效的绩效评价体系，用于监测战略目标的实现情况和市场竞争力的变化，从而及时调整和优化战略执行。
最后，战略调整是企业战略管理中的灵活职能。
由于市场环境和竞争态势的变化，企业需要及时进行战略调整，以适应新的市场形势和发展机遇。
战略调整需要在战略规划的基础上进行，同时也需要充分考虑到企业的资源和能力，以确保调整后的战略能够得到有效的实施并取得预期的成果。
综上所述，企业战略管理职能战略包括战略规划、战略实施、战略评估和战略调整等多个方面，这些职能的有效运用可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得持续的竞争优势，并实现长远的发展目标。
企业战略管理职能战略是实现企业长期发展目标的关键所在。
在一个竞争激烈、不断变化的市场环境中，企业需要通过精确的战略管理职能来应对挑战，寻求市场机遇，提高竞争力，确保企业的长远发展。
下面将分别对战略规划、战略实施、战略评估和战略调整这四个方面进行详细的探讨。
首先，战略规划是战略管理职能的核心部分。
企业的经营战略与管理策略
企业的经营战略与管理策略随着经济社会的发展，企业的经营战略与管理策略也在不断地进行变革。
成功的企业需要制定出正确的经营战略与管理策略来跟随市场的变化和顺应客户的需求。
本文将从多个角度详细探讨企业的经营战略与管理策略。
一、战略与管理的定义战略是指企业为了迎合外部环境和顾客需求，利用自身内部资源和优势，制定出的长期经营计划。
而管理则是指企业为了实现战略目标，采用一系列的组织、计划、实施、控制、监督和激励等措施，来协调和管理企业内部的人、财、物、信息等要素。
可以简单地把战略看成是指方向，而管理则是指实现的手段和方法。
二、战略和管理的关系战略与管理之间是一种本质相互依存和相互制约的关系。
战略为企业管理提供了一个方向，管理则为战略的实施提供了有力的保障。
战略能激发管理的实施，而管理又为战略的实施提供了各种资源和制约条件。
因此，战略和管理两个方面的关系紧密相连，缺一不可，相互促进。
三、战略的类型早期的企业战略主要是以竞争为主要内容，因此，竞争战略成为经营战略的核心。
随着时代的发展，人们逐渐意识到，商业模式是决定竞争力的关键，因此出现了商业模式创新战略。
而在如今的经济发展中，可持续发展战略、人才战略、集成战略、资源共享战略、全球化战略等众多战略也开始层出不穷。
四、管理策略的分类管理策略一般分为三类：经营性管理策略、营销性管理策略、财务性管理策略。
经营性管理策略指的是企业的经营计划、经营结构、管理模式等，旨在提升企业效率和竞争力。
营销性管理策略指的是营销策略、品牌策略、促销策略、宣传策略等，旨在拓展公司业务和巩固市场地位。
财务性管理策略则是从财务部门的角度出发，针对企业收入、成本、利润等财务指标，制定出一系列的财务政策和管理措施，旨在实现收益最大化和风险最小化。
五、管理策略的重要性企业管理策略是企业成败的关键所在。
优秀的管理策略可以最大化地提高企业的效率、盈利能力和竞争力，从而立于不败之地。
反之，如果企业缺乏正确的管理策略，其发展前景会受到严重的影响，难以把握发展时机，更难以适应市场变化。
企业战略管理分析、选择及实施概述
企业战略管理分析、选择及实施概述东海拉尔发电厂内蒙古自治区 021400满洲里达赉湖热电有限公司内蒙古自治区 021400摘要：本文较为全面的阐述了企业战略理论，分析方法及选择实施，为企业分析经营环境提供，制定战略提供了工具和依据，也为战略组合提供理论依据和指导。
关键字：企业战略、swot模型、战略选择1 企业战略概述战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是目标、最优路径、行动的组合。
战略是一种长远的设计及规划。
对于企业而言，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、生产成本管理战略、品牌实施战略、融资战略、技术开发战略、人力资源开发战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的愿景规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的应对，是企业目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合。
2 企业战略管理企业战略管理是企业结合自身情况及外部综合环境制定、实施、评价达到企业愿景的战略的过程与实施。
综合来讲企业的战略管理可以分为三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施。
（1）战略分析随着战略分析理论的发展，可以将战略选择的决定因素分成两个方面，一方面分析外界环境的机遇与威胁，另一方面分析内部资源和能力。
战略分析在于分析企业发展的影响的关键因素，并结合分析对相关因素进行确认，战略分析大体包括以下三个主要方面:首先，明确企业的目标。
企业的的目标是制定和评估企业战略的依据。
所谓目标，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
其次，对外部环境进行分析。
企业外部环境分析主要是了解企业所处的外部环境正在发生什么或将要发生哪些变化，主要包括宏观环境分析和产业环境分析。
宏观营销环境的分析目的在于企业通过对环境的认识，来提高营销策略以适应环境的变化，主要包括宏观因素。
最后，对内部环境进行分析。
企业内部环境分析是指分析企业内部能够控制的因素，包括企业资源、能力等，是对企业自身状况的研究分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，在战略制定、评价和实施过程中，目的在于掌握企业的具体情况，明确企业的优势和劣势，有助于企业利用自身资源，发挥企业优势，制定有针对性的营销战略。
企业战略管理的实施内容
企业战略管理的实施内容
1.战略制定：企业需要确定长期目标，并根据内外部环境因素制定相应的战略方案，以实现企业持续发展。
2.战略实施：企业需要将战略方案通过分解、排期、分配资源等方式转化为具体行动计划，并进行有序实施。
3.战略监控：企业需要对战略实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整，以确保实施效果符合预期。
4.战略调整：企业需要根据市场和内部环境变化，对战略方案进行调整，以保持企业的竞争力和适应性。
5.组织管理：企业需要建立符合战略目标的组织结构、激励机制和管理流程，以保证战略实施的顺利进行。
6.信息系统：企业需要建立有效的信息系统，支持战略制定、实施、监控和调整，以提高企业的决策效率和精度。
以上是企业战略管理的实施内容，每一项都是非常重要的，企业需要全面、系统地实施，才能取得良好的战略效果。
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11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略与管理
企业战略与管理企业战略与管理是现代企业成功发展的基石。
随着市场竞争的日益激烈和商业环境的快速变化，企业必须制定有效的战略和管理措施来适应这个变化不居的时代。
本文将探讨企业战略与管理的重要性，以及一些有效的战略和管理方法。
一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的计划和行动方案。
它涉及到企业的使命、愿景、价值观以及目标和优先事项的设定。
企业战略的制定需要考虑内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、科技发展等。
企业战略可以帮助企业确定发展方向、优化资源配置以及提高业绩。
在制定企业战略时，企业可以采用多种方法，例如：1. SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以制定相应的战略。
2. 五力模型：通过评估供应商、购买者、竞争对手、替代品和新进入者的力量，来确定企业在行业中的竞争地位，并制定相应的战略。
3. 价值链分析：对企业价值链上的各个环节进行分析，找出关键的价值创造环节，并制定相应战略以提高竞争力。
二、企业管理企业管理是指对企业资源的合理配置和有效利用，以实现组织目标的过程。
它包括了策划、组织、领导、控制等多个方面的活动。
一个良好的管理体系可以提高企业的效率、减少成本、提高绩效。
在现代企业管理中，有许多不同的管理方法和理论。
以下是一些常用的管理方法：1. SMART目标管理：确定具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的目标，并通过确定关键业绩指标来监测目标的实现情况。
2. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，以持续改进企业的业务流程和绩效。
3. 团队建设：通过培养协作、沟通和解决问题的能力，建立高效的团队，以促进工作效率和创新。
三、战略与管理的关联企业战略和管理是密不可分的。
战略为管理提供了方向和目标，而管理为战略的实施提供了支持和保障。
良好的战略需要有效的管理来推动实施，而有效的管理需要有明确的战略来引导。
战略决策涉及到分析、定位和选择等方面，而管理活动则包括组织、协调和控制等方面。
企业管理与战略管理的区别与联系
企业管理与战略管理的区别与联系企业管理和战略管理是现代企业中非常重要的两个概念，二者相辅相成，互相影响。
但它们之间却存在着一定的区别。
本文将从定义、内容、目的和实践等方面，深入探讨企业管理和战略管理的区别与联系。
一、定义企业管理是指企业运用各种科学方法、管理技术及经验，对生产经营活动进行全面的、计划性的、组织性的和控制性的管理活动，以达到企业既定目标的过程。
而战略管理是指企业制定长期的、全面的发展目标和方针，通过实施各种策略和措施，获得长期的、可持续的优势，以适应环境变化和实现持续发展的过程。
二、内容企业管理是一种针对企业内部的活动，包括生产、经营、市场、人力资本等各个方面的管理。
该管理活动主要围绕着如何提高企业生产效率、降低成本、增加利润等方面展开。
企业管理还包括如何规范员工的行为、提高企业形象、维护企业文化等方面的管理。
战略管理则是一种更为综合的管理活动，它涵盖了不仅企业内部的活动，还包括了企业与外部环境的关系。
它将企业的战略与经营活动紧密结合在一起，不仅考虑如何提高生产效率和降低成本，还需要考虑如何应对市场的变化、如何制定正确的市场营销策略、如何利用外部资源等各种因素。
三、目的企业管理的目的是为了提高企业的经济效益，降低企业的风险，提高企业的市场竞争力。
企业管理主要关注于企业最大化利益的实现。
战略管理的目的则是长期的、全面的发展目标和方针的制定，以及通过实施各种策略和措施，获得长期的、可持续的优势。
因此，战略管理主要关注于企业长远发展和为了实现企业的长远利益而做出的决策。
四、实践企业管理是企业管理者必须掌握的基础技能，包括人力资源管理、财务管理、市场营销管理等各个方面。
而战略管理是企业管理者在企业管理的基础上，深度思考，并根据实际情况做出的更为综合、长期的选择。
在实际操作中，企业管理和战略管理常常交叉应用。
企业管理中的各种部门和工作都需要拥有战略管理思维，而战略管理中的目标和方向需要落实到实际操作中，需要企业管理中各方面的支持和协作。
企业管理中战略执行的重要性
试论企业管理中战略执行的重要性【摘要】本文将对什么是企业战略，什么是企业战略执行，以及战略执行的企业管理过程做一个简单的分析，来说明战略执行在企业管理中的重要性。
【关键词】企业战略；企业战略执行；企业管理；重要性战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。
长期以来，关于战略的理解，不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解，仅学派就有10种之多，他们对战略本质问题的认识，也是众说纷纭，各有千秋。
认识企业战略的本质，可以从历史的维度出发，通过对其内涵的分析来立体地把握。
1.从历史的坐标看战略“战略”一词最早是作为一个军事术语出现的。
我国古代军事家孙子在公元前4世纪就著有《孙子兵法》一书，系统地阐述了战争中战略的运用，是公认的最早的战略文献。
距今约1700年前的两晋史学家、军事家司马彪曾专门著有《战略》一书。
军事上对战略的定义，最具代表性的有四种：一是英国军事家利德尔？哈特的定义，他认为战略所研究的不只限于兵力的调动，战略是一种分配和运用军事手段以达到政治目的的艺术。
二是毛泽东的定义：他认为战略问题是研究战争全局的规律性的东西。
三是前苏联索科洛夫斯基元帅的定义：他认为战略是关于一定阶级的利益服务的战争即武装斗争规律的科学体系。
四是美国军事辞典的定义：认为军事战略是运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的艺术和科学。
可见，“战略”在军事上的定义是旨在说明战略行为主体运用军事、政治、经济、心理在内的综合力量，来获取战争中的主动和优势，实现预期目的的活动。
20世纪60年代以来，随着经济、技术的迅速发展，企业在争夺市场份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。
公司为寻求竞争优势地位，开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。
“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。
20世纪90年代以来，战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。
将战略应用于实践而获得成功者，首推美国施乐伯公司董事长伍德。
企业发展战略管理制度
企业发展战略管理制度第一章总则第一条管理目的和依据1.本制度旨在规范企业发展战略的订立、执行与监督，促进企业连续发展和优化资源配置。
2.本制度依据国家相关法律法规、企业章程以及高层决策的方针政策，具有司法效力，适用于全部企业部门、员工和相关合作伙伴。
第二条战略管理的定义1.战略管理是企业为实现长期竞争优势而规划并实施的一系列重点决策和行动的过程。
2.战略管理包含战略订立、战略执行和战略评估三个方面。
3.战略订立是指确定企业长期目标和发展方向的过程；战略执行是指落实战略目标的具体行动计划和资源配置；战略评估是指对战略执行结果进行检查和评价，及时调整和改进战略。
第二章战略订立第三条战略订立的程序1.战略订立由企业高层领导组织进行，包含战略目标确定、战略选项分析、战略选择和战略计划编制四个阶段。
2.战略目标确定阶段，高层领导与相关部门进行沟通和研讨，明确企业的长期目标和发展方向。
3.战略选项分析阶段，依据企业目标和外部环境，分析各种战略选项的优劣势，并订立评估指标进行比较。
4.战略选择阶段，综合考虑各种因素，确定最佳的战略方案，并予以决策。
5.战略计划编制阶段，将战略目标转化为具体的行动计划和时间表，订立并落实相应的资源调配。
第四条战略目标确实定1.战略目标应符合企业的使命、愿景和价值观，明确企业在市场竞争中的定位和目标。
2.战略目标应具有可实现性和引导性，能够激励员工的工作和努力探求杰出。
3.战略目标应具备适应性，能够及时调整和适应外部环境的变动。
第五条战略选项的分析1.战略选项的分析应综合考虑内部资源、外部环境、竞争对手和风险因素等因素。
2.战略选项的分析应采用定量和定性相结合的方法，参考市场调研、竞争分析、SWOT分析等工具和方法。
3.战略选项的分析应重视创新和风险掌控，鼓舞员工提出新的战略选项，并评估其风险和收益。
第六条战略选择和决策1.战略选择和决策应充分沟通和协调各方利益，确保战略的可操作性和可执行性。
企业战略规划与执行管理制度
企业战略规划与执行管理制度第一章总则第一条命名与背景依据国家法律法规和公司发展需要，为确保企业战略规划的科学性、有效性和连续性，订立本制度。
第二条目的和原则本制度的目的是规范企业战略规划与执行管理，确保企业战略的全面落实，科学引导企业发展；同时，本制度遵从科学性、统一性、系统性、可操作性和连续性的原则。
第三条适用范围本制度适用于本企业的全部战略规划与执行管理活动。
第二章企业战略规划第四条战略规划目标企业的战略规划目标是依据公司使命、愿景和价值观确定的长期目标，能够引导企业的整体发展方向，并为企业部门订立具体的年度工作目标供应依据。
第五条规划订立程序1.企业战略规划应由企业管理层组织，通过市场调研、竞争分析、内外环境评估等方法，订立企业战略规划。
2.规划订立过程应征求有关部门和人员的看法，并充分考虑内外部的相关因素。
3.最终确定的战略规划应报经企业总经理审批，并及时向全体员工宣布。
第六条战略规划内容战略规划应包含以下内容： 1. 公司的愿景和使命； 2. 公司的核心价值观和发展目标； 3. 公司长期发展战略和短期发展目标； 4.公司经营环境、内外部因素评估和竞争分析； 5. 执行战略所需的人力、物力和财力资源； 6. 战略执行的时间表和具体实施措施。
第七条战略规划的修订企业战略规划应定期进行修订，确保其与市场、业务环境的变动相匹配。
修订战略规划时，应订立明确的修订程序，经过适当的部门和人员审批后，及时通知全体员工。
第三章执行管理机制第八条执行责任1.公司部门应订立符合战略规划的年度工作计划，并将其落实到具体的岗位责任上。
2.每个部门应明确责任主体，并建立绩效考核机制，对责任主体的执行情况进行评估和奖惩。
3.公司应建立战略规划执行管理部门，负责监督战略规划的执行情况，并定期向公司管理层汇报。
第九条监督和评估1.执行管理部门应定期进行战略规划的执行情况监督和评估，发现问题及时提出改进看法。
2.定期进行战略规划执行情况的自查和外部审计，确保规范执行和良好运营。
战略管理包括哪些管理制度
战略管理包括哪些管理制度一、战略规划制度战略规划是企业战略管理的第一步，是企业进行长期规划的重要环节。
战略规划制度是支持企业战略规划的一系列管理制度，包括战略规划流程、规划部门设置、规划人员选拔、规划目标设定、规划成果评估等方面的规定和制度。
通过建立有效的战略规划制度，可以确保企业战略规划的科学性、合理性和可行性，为企业未来的发展提供有力的支持。
二、目标管理制度目标管理是企业实施战略的重要手段，是实现战略的重要保障。
目标管理制度包括目标设定、目标分解、目标考核、目标评价等方面的制度规定，通过建立科学有效的目标管理制度，可以确保企业各级目标的衔接和统一，实现全员共识、全员参与，为企业战略的有效实施提供有力支持。
三、绩效管理制度绩效管理是企业战略管理中非常重要的一个方面，通过建立科学有效的绩效管理制度，可以确保企业各项战略目标的有效实施和达成，保证企业整体绩效的改善和提升。
绩效管理制度包括绩效考核指标的确定、绩效考核流程的设计、绩效考核结果的反馈、绩效考核结果的奖惩等方面的管理规定，通过建立绩效管理制度，可以激励员工的积极性和创造性，促进企业的创新和发展。
四、风险管理制度风险管理是企业战略管理的一个重要环节，通过建立科学有效的风险管理制度，可以帮助企业识别、评估和控制各类风险，保障企业战略目标的顺利实施和实现。
风险管理制度包括风险识别和评估的流程、风险控制和应对的措施，通过建立科学有效的风险管理制度，可以降低企业面临的各种风险，保护企业的长期利益。
五、组织结构管理制度组织结构是企业战略管理的重要支撑，通过建立科学合理的组织结构管理制度，可以确保企业内部的各项资源和能力得到合理配置和充分发挥。
组织结构管理制度包括组织结构设计、组织结构调整、组织结构权限与职责分工等方面的管理规定，通过建立科学有效的组织结构管理制度，可以为企业的战略管理提供坚实的组织基础和支持。
总之，战略管理是企业长期发展的关键环节，相关管理制度是支持战略管理实施的重要基础，通过建立科学有效的管理制度，可以有效促进企业战略的实施和达成，为企业的长期发展提供有力支持。
企业战略管理和运营管理
企业战略管理和运营管理在当今的市场经济中，企业战略管理和运营管理两个方面是企业经营成功的关键。
企业战略管理指的是制定和实施企业的长期规划和战略，包括企业的目标、战略选择、竞争优势和资源配置等。
而运营管理则是指企业在日常经营过程中的各项管理活动和运营决策，包括生产、财务、人力资源、采购和营销等。
企业战略管理和运营管理的成功与否决定着企业的发展前景和生命周期。
一、企业战略管理企业战略管理是一种长期的过程，需要企业领导团队的积极参与和决策，对企业未来三至五年的发展进行规划和战略选择。
在制定和执行企业战略时，企业需要关注以下几个方面：1.企业的目标：企业目标应该明确、具体、可衡量和可达成。
企业目标需要和企业核心价值观相一致，可以具体到不同部门或不同岗位，以便各级业务执行。
2.战略选择：战略选择应该基于企业环境及内部资源分析，包括SWOT分析、竞争优势分析和资源配置等。
企业应该选择一项主战略并进行深入探讨，并确定其他战略和计划的补充。
3.竞争优势：企业必须掌握自己的竞争优势，包括产品或服务的特殊性和差异化、市场占有率和知名度。
企业应该制定行之有效的竞争策略，强化优势地位。
4.资源配置：企业应该合理调配各种资源，包括人力、财务、技术、物资等。
企业需要考虑的因素包括企业自身的利益、目标，外部环境和市场需求等。
二、运营管理企业的运营管理是企业日常经营的重要组成部分，对企业的财务状况、客户满意度、市场占有率等方面具有重要影响。
企业的运营管理需要关注以下几个方面：1.生产管理：企业的生产管理应该充分考虑市场需求和生产效率，以实现最大化的生产效益。
企业需要对生产计划、生产流程和工具等进行充分管理。
2.财务管理：企业的财务管理应该充分考虑企业的财政状况、日常支出和投资决策等，制定合适的财务计划和预算，优化企业运营效益。
3.人力资源管理：企业的人力资源管理涉及雇员的招募、培训、晋升等方面，需要充分关注人力资源的有效使用和价值最大化。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业实施战略管理的原则及方法
企业实施战略管理的原则及方法企业实施战略管理的原则及方法引导语：下面店铺就给大家带来企业实施战略管理的原则及方法，谢谢您的阅读。
一、战略管理方法1.集中一点战略中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。
围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。
2.抓住战略基石战略的两个基石是核心能力和竞争优势。
一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易。
内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。
资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。
目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
3.低成本战略要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。
通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。
另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。
中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。
二、战略管理原则1.信息原则信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。
只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。
战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。
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企业战略管理战略实施管理
蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。
一些新的工具如价值曲线。
但是蓝海战略有“七宗罪”：第一宗罪：价值创新路径的不完整价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径?蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。
但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。
很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。
第二宗罪：价值曲线的问题价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。
最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。
比如腾讯qq。
第三宗罪：价值创新概念问题在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。
这是对价值概念的误解：“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”。
这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。
价值是针对客户而言的。
任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。
正因为如此，廖晓认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。
不同排列组合就是不同的价值创新。
也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。
比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟
其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。
我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。
当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。
第四宗罪：价值创新的源泉问题价值创新不是无源之水，价值创新来自哪里?按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的。
价值的定义已经告诉我们：客户是价值创新的源泉，只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。
即使是新的行业，也不例外。
因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。
第五宗罪：价值创新与市场结构关系蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。
这是一种理论缺陷。
第六宗罪：差异化神话蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机(价格战不断)推出最迷人的理念(从红海到蓝海)。
这体现了一个差异化原则。
差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。
其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。
差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。
而不是长期竞争优势的关键。
根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。
中国大多数行业处于完全竞争市场格局(很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零)。
如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软推出的vista盗版一样。
根据波
特理论，供应商、购买者、潜在进入者、替代品和现有竞争者是决定市场竞争结构的五种力量。
我们假设其他力量不变，只考虑潜在进入者的因素。
我们可以发现：如何阻止潜在进入者进入市场分蛋糕才是企业保持竞争优势的关键。
腾讯开拓了一个新市场，马上会有其他公司进入跟其抢市场，比如msn、skype等。
廖晓认为，差异化和进入壁垒的结合才是战略成功的精髓所在。
否则差异化只是一个神话!第七宗罪：逻辑混乱蓝海战略只是一个很好的理念。
却保持管理学一贯的恶习：无法提供完整的逻辑体系。
它没有提供什么时候该加入新蓝海，也就是蓝海战略的时机选择问题，也没有提供价值创新的路径包括哪些，也没有提供价值创新的源泉是什么，更没有揭示价值诉求和价值实现之间关系。
蓝海战略提供了新的伟大的理念，这是其成功之处，其关于行业外和行业间创新的价值曲线也是有效咨询工具。
但是蓝海战略不是一个严谨的理论体系,会计准则，有七宗罪。
廖晓倡导的新结构主义理论将弥补这些缺陷，在蓝海战略的“道”下，提供了更佳的“术”和“器”，为蓝海战略提供了更多更好的补充和完善，是蓝海战略的升级。