运作管理-东芝案例分析
案例分析
案例：试论对东芝公司目标管理的案例分析1 案例简介东芝公司独具特色的目标管理方式。
目标管理作为一种先进的管理方式,接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念,并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。
本案例中对东芝公司目标管理介绍主要包括以下四个部分：(1)制定目标。
在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。
在制定目标时要求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。
(2)东芝目标管理的特征。
主要包括两点：目标管理必须从企业的整个经营体制出发,保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力。
(3)目标管理的结构。
相信每个人的能力和积极性,明确每个人的工作和任务,然后通过权力下放和自我控制,确立好整体以及个人的目标体系。
最后实施成果评价,给予相应的奖惩。
(4)目标管理的实施。
在实施过程中,坚持少而精主义和能力主义。
坚持“信任下级”原则,上下级之间建立信任；最后进行成果评价,进行相应的奖惩。
2 成功之处(1)具备一套完善的管理流程。
首先高层管理人员确定公司未来的战略和目标。
其次由上至下,逐级确立各级的任务和目标。
(2)对细节的注意。
东芝公司严格遵循了目标管理的四个要素,设置的目标明确,让员工参与决策,将成果评价与人事安排结合起来。
(3)高层管理人员和基层员工共同参与。
高层人员亲自关注和参与,从而提高了目标管理被重视的程度,每一个职工由于亲自参加制度目标,无疑会感到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投入工作。
(4)基于Y理论,充分信任员工。
(5)以员工为中心,提高员工能力。
东芝公司的目标管理的一个重要特点就是以员工为核心,提高员工能力。
(6)与人事管理结合,评价成果并适当奖惩。
3 不足之处东芝公司目标管理尽管取得了巨大成效,在很多方面值得发扬其优点,但是仍有一些不足之处有待提高。
有些可能是东芝目标管理过程中所固有的不足,还有些可能是目标管理本身的缺陷,如某些职位的人员目标难以设定、目标设定效率低浪费了很多不必要的时间、目标管理与人事管理的联系不适度等。
se运营管理-30-2.东芝Ome工厂答案解析
第二题 东芝Ome工厂生 产设施 布局图
第三题 东芝 Ome个人电脑 装配布局图
在附表一中的装配线中，完成企业生产数据的 计算。 1、每班（7.5小时）最大生产能力。 解、最大生产能力工时M=FeS／T 其中s表示秒，t表示每台电脑最少的时间。 （一）解答本题需要知道最大有效的工作时 间，有效工时一年365天，其中包括96天的 周末，及19天的节假日，因此最大的有效工 作时间应除以以上二者。因此250天是最大 有效工作时间。
还需要知道的是t 在装配线上：1、第21项将印刷电路板-2送放 到印刷电路板-1上，第22项将送放到印刷电路 板-1上，因为两者在同一位置上，因此认为可 以同时进行，可节省85时间。 2、第66项进哦你攻击测试时行冲击测试， 第67项扫面条形码，因此认为二者可以同时进 行，在进行冲击测试时，也可以进行 扫描条形码，因此可以节省108时间。
3 、每台电脑的直接劳动空闲时间 每台电脑的直接劳动空闲时间就是 每台电脑生产下来可节约时间，即以 上题目中装配线a、b中节省的时间。 a节约8s,b节约10s 一共节约8+10=18s 每台电脑的直接劳动空闲时间就是 18s
4 、每台电脑的流程时间 解：每台电脑的流程时间就是附件中流 程时间的总和。 即 110+114+101+107+103+107+108+ 93+310+105=1258s 每台电脑的流程时间为1258s
2.东芝的生产运 营是怎么来支持 这一战略的？
东芝是一个笔记本生产厂家，东芝曾凭借极具 优势的定价和技术超一流的产品打败对手，壮 大自己的力量。但笔记本电脑市场的竞争十分 残酷，东芝的其他竞争者通过各种方式来削弱 东芝的力量。在如此压力下，东芝不断研发新 技术、新产品。 1、战略联盟。与其他行业的巨头建立合伙企 业和合资企业。东芝大量投资新技术领域，这 样战略联盟分摊了开发代价高昂的新技术风险。 2、建立实验室。Ome企业集团在制造厂附近 建立一些大型的研究、开发和设计实验室。这 样，工程师们就够可以时刻的与制造部门进行 密切的合作。便于快速的实现产品的测试和更 新。
基于伦理原则对东芝财务造假事件分析
137823 财务分析论文基于伦理原则对东芝财务造假事件分析1.伦理原则1.1什么是伦理原则伦理原则主要是处理人与人之间的关系、人与社会之间的关系以及社会与社会利益关系的基本伦理原则。
伦理原则是社会中形形色色的道德规范的最基本的起始点和指导思想。
1.2企业伦理企业伦理是用于规范企业的社会行为的原则。
是将企业经营活动规范化、合理化的核心原则。
企业伦理可以通过社会公众的舆论、传统的习俗、企业文化、企业价值观以及企业内部控制制度等多方面对企业行为产生约束规范作用。
企业伦理为社会衡量一个企业的社会责任感提供了一个价值尺度。
通过这个价值尺度可以衡量企业的社会价值，引导企业正确发展，承担社会责任。
2.东芝简介2.1东芝公司东芝公司成立于1875年7月，东芝公司已经有140多年的历史。
公司最开始是一个以家用电器、重型电机为主体的企业。
后来渐渐涉及数码产品、电子元器件、家电等业务。
日本东芝公司目前全球约有580多家子公司，20 万名员工，年销售额 6.7万亿日元。
许多年来，日本东芝公司一直处于公司治理改革的领头地位。
2.2东芝财务造假事件东芝公司在20xx年被媒体曝出，从2008年第二季度到20xx年第三季度期间进行财务造假，总共虚假报告了2248亿日元的税前利润。
该公司自2008年起不正当使用完工百分比法，采取推迟确认损失的手法，虚增利润。
这次财务造假主要起因是高官的贪心，不断追求高利润，为追求利润而不断向下级部门施加压力，最终导致公司内部集体参与造假。
日本东芝这次财务舞弊丑闻是典型的违反个人伦理道德、违反企业伦理原则的会计违规行为。
3.对东芝财务造假事件的伦理分析3.1东芝公司违背企业伦理东芝公司违背了企业伦理原则，不仅没有能承担起企业责任，反而为了公司利益进行财务造假，欺骗利益相关者，违背了企业伦理。
东芝公司高层管理人员的目标通常影响着企业整体作为一个独立会计主体的目标。
3.2东芝财务人员违背财务伦理东芝公司的财务人员违背了企业财务伦理原则，东芝公司的高层管理人员不断向下施加压力，财务人员在这样的压力下、违背了个人伦理原则，没能坚守职业道德，进行财务造假，对外提供虚假的财务报告，导致社会公众利益受到极大影响。
产品开发(toshiba案例分析组)
技术挑战
技术更新快速
随着科技的不断进步，产品开发需要不断跟进新技术，保持技术 的领先地位。
高品质要求
产品需要满足高标准的质量要求，确保产品的可靠性和稳定性。
创新性要求
在竞争激烈的市场中，产品需要具备创新性，以满足消费者的需 求和期望。
市场挑战
01
市场需求变化
市场需求的变化快速，产品需要 适应市场的变化，满足消费者的 需求。
在项目开发过程中，Toshiba有时对风险评估和防 范不够充分，导致项目延期、成本超支或产品质 量问题。有效的风险管理能够减少不必要的损失 。
忽视客户需求
在追求技术创新的同时，Toshiba有时忽视了客户 的实际需求，导致产品功能过于复杂或不符合市 场需求。了解和满足客户需求是产品开发成功的 关键。
产品开发(Toshiba案例分析)
contents
目录
• 产品开发概述 • Toshiba产品开发案例分析 • 产品开发挑战与解决方案 • Toshiba产品开发的经验教训 • 产品开发未来展望
01 产品开发概述
产品开发定义
产品开发是指从构思、设计、试制到 投产的整个过程，目的是为了创造符 合市场需求、具有竞争优势和盈利潜 力的产品。
市场推广
通过市场营销手段，将产品推向市场，并持续跟踪和优 化。
02 Toshiba产品开发案例分 析
产品开发背景
Toshiba是一家全球知名的电子产品制造商，致力 于提供高质量、高性能的电子产品。
随着市场竞争的加剧，Toshiba意识到需要不断创 新和改进产品以满足客户需求。
Toshiba决定开发一款新型的笔记本电脑，以满足 不断增长的移动计算需求。
品质保证
Toshiba注重产品质量，通过严格的质量控制和持续改进 ，确保产品的高可靠性和耐用性。这种对品质的执着赢得 了客户的信任和忠诚。
会计舞弊的案例分析- -以东芝公司为例
目录1 绪论 (1)1.1论文研究的案例背景 (1)1.2论文研究意义 (2)1.3东芝公司财务舞弊案情回顾 (3)2 东芝公司会计主要舞弊手法 (3)2.1利用会计方法中的完工百分比法，推迟计提利润损失 (3)2.2虚报该公司存货价值，实现资产的虚增 .......................... 错误!未定义书签。
2.3对其个人电脑（PC）业务填塞分销不当处理，实现盈利的提升错误!未定义书签。
2.4控制费用业务的确认时间，实现利润的增加 (4)3导致东芝公司财务造假的根本原因 (5)3.1管理高层参与会计报表造假 (5)3.2对薪酬的分配不合理，激励作用不具有长期化 .............. 错误!未定义书签。
3.3公司内部监事没有发挥到作用.......................................... 错误!未定义书签。
3.4日本企业之间法人交叉持股 (9)3.5 外部民间审计的形式化 (10)4东芝会计舞弊事件对我国审计制度的启示 (11)4.1健全外部审计制度 (11)4.2优化完善企业内部审计监督模式 (9)4.3加强高管的会计合规意识 (11)4.4外部民间审计的形式化...................................................... 错误!未定义书签。
4.5 充分发挥员工举报作用 (12)5东芝公司会计舞弊案件对我国企业员工管理的借鉴 (13)5.1优化现代企业治理机制 (13)5.2 建立与中国实际情况相符合的企业员工管理体系 (14)5.3企业内部建立有效的监督问责体制 (14)5.4建立一套民主有效的员工参与机制.................................. 错误!未定义书签。
谢辞 (16)参考文献 (17)会计舞弊的案例分析- -以东芝公司为例摘要：在我国十三五规划纲要中，为了保持经济持续中高速增长，提高市场经济发展的平衡性、可持续性的背景下，会计信息准确性在对我国未来经济的发展，起到了越来越重要的作用，因为它可以有效的消除信息不对称等阻碍经济发展的因素。
企业会计监督问题分析——以日本东芝财务造假案为例
2018月（上）行政事业资产财务与是迄今日本最大的一桩财务造假丑闻，不仅对东芝公司的发展产生不利影响，还引发了人们对于会计监督问题的思考。
3.从会计监督角度分析财务造假的原因（1）内部监督流于形式。
监督制度形同虚设。
东芝公司内部部分董事会成员兼任公司管理人员，部分监事会成员任职公司管理部门的情况更是屡见不鲜，公司人事关系极其复杂，人际关系、裙带关系严重；内部分工不明确，监督人员难以各司其职、进行有效的监督，企业内部部门的监督制衡作用减弱，为公司财务造假事件的发生提供了条件。
公司制度缺乏科学性：东芝公司实行轮岗制，此举容易造成在进行财务内部监督时，审计标准不一，个人主观情绪强烈，为财务造假事件的产生提供了可能性。
其次，公司运行机制流于形式，上级专断、上行下效，企业决策权过于集中，经营管理缺乏问责，监察委员未能发挥其相应的作用，各部门作用也难以充分发挥。
（2）外部监督失灵。
一是审计费用低廉。
东芝公司的外部审计工作主要是由安永审计负责，但是东芝公司支付安永审计的审计费用十分低廉，远低于市价，此举不仅难以调动审计人员的工作积极性，也导致东芝公司难以聘用到高素质、高质量的审计人员对本公司的财务状况进行有效合理的审计。
二是外部审计失职。
首先，外部审计师审计工作不严谨、审计流程不严密、审计过程不严格、审计态度不严肃、审计职责不到位是造成财务造假的重要原因。
其次，审计师与企业相互勾结，违背职业道德，违反职业操守。
因此，最终外部审计工作失职。
三、对中国企业会计监督的启示1.完善国家财经法规及会计制度我国要根据本国企业现状并借鉴国外的经验，不断完善法律法规及会计制度，对疏漏之处予以补充，对不足之处予以改正。
加大对会计违规事件的惩罚力度，严格制裁提供不真实的财务信息的企业；并通过完善相关法律法规强制各企业向社会公布真实的财务信息，增强信息的正确度及透明度，保障广大投资者的知情权；其次，要加大对违法会计法规的会计审计人员的惩罚力度，对于严重违反职业操守的，给予终身禁止从事会计工作的惩罚或刑事处罚。
目标管理案例——东芝公司
东芝目标管理案例
1、东芝公司目标设定的基本原则
为了提高效率和压缩人员，按加重工作量的原则来分配任务，一个人为中心来提高能力：为了确保每个人的努力方向能与企业的总体目标一致，“采取自上而下有组织的展开目标”与“以联合讨论为中心展开目标相”结合的措施。
2、东芝公司目标管理的结构
正像东芝公司的一位主管人员所说的那样：我们实行目标管理，首先是恰如其分的明确每个人的任务：其次是适宜的明确每个人的成果目标，只要目标确定下来，就以具体形式把权限下放给每个人，并保证使他们在自我控制下工作：最后就是进行成果评价，通过评价是他们为达到下一期的目标而努力。
所以东芝公司目标管理的结构是：确定目标——下放权力和自我控制——评价成果。
3、东芝公司目标管理的实施
在目标管理的实施方面，东芝公司主要强调以下几点：
少而精主义和能力主义；
相信每个人都能达到目标，并为员工实现目标创造可能的条件，并进行有重点的全面管理；
对于实现了目标的员工实行奖励制度；
要求每位员工独立自主的实现目标；
在实施过程中，重视人际关系，结合其他手段措施，尤其是企业文
化等。
东芝案例分析
东芝案例分析【篇一：东芝案例分析】东芝的丑闻让我想起了伯恩斯坦的这句话。
调查机构发现，2008年以来该公司将利润虚增了三倍，东芝公司ceo兼社长田中久雄随即辞职。
《财富》上周的相关报道中引述了调查机构出具的报告，内容令人震惊，其中写道：“东芝的公司文化是不能质疑管理层的决定……员工被迫采取不当的记账方法，比如推迟披露亏损，或将某些成本项目计入随后几年的账目中。
”究其根本，东芝出现丑闻的原因是没有把人品当成重要的职场问题认真对待。
但就像我中学时的乐队指挥告诉过我的那样，“拨乱反正”对东芝来说不算太晚。
要想让你的公司避免陷入东芝那样的境地，只要遵循下列三条指南。
1. 依品行招人。
公司招人时一般会从两方面考察应聘者，那就是知识和技能。
在这方面，东芝和其他企业别无二致。
看看它网站上的招聘广告，就会发现这样的例子不胜枚举。
我在上面随便找了一条，招聘的是销售代表。
无可否认，销售代表需要对业务有所了解，而且能进行有效地沟通。
但从其中的职位描述来看，似乎只要具备这些条件就能做好这份工作。
但情况并非如此。
就“好”的最深刻、最重要的涵义而言，一位好的销售代表还要诚实、可靠而且勇敢。
换句话说就是应该品格高尚。
大家真的希望自己的销售团队成员都是些极其善于沟通，业务敏感性高人一筹，但不诚实、不负责任、不愿和“坏”客户针锋相对的人吗？当然不想。
那么，招聘广告中为什么没有把诚实、可靠和勇敢列为应聘条件呢？在各个领域，大多数公司都存在过分关注知识和技能的问题。
把品格和才干同时纳入考虑范围是招到更出色员工的途径之一。
2. 依品行提拔人。
去年秋天，我曾为一家《财富》100强公司提供咨询服务。
该公司首席执行官在午餐会上的讲话让我肃然起敬。
他介绍了五名以这样或那样的方式展现出良好品质的员工。
其中一位年轻人，姑且称他为埃米利亚诺，在该公司门店的停车场发现了一枚价值1.5万美元的钻戒。
他花了很长时间来寻找失主，后者发现钻戒失而复得时欣喜若狂。
运作管理-东芝案例分析
(7.5*60*60*10)/893 =302 （台）
(225/302)*100% =74.5%
问题3：如果以每天生产250台产品为目标，该如何对装配线进 行重新设计？新设计方案的劳动力利用率为多少？假定不允许 加班。 如果以每天生产250台产品为目标，则每台产品所需要的时
间为(7.5*60*60)/250 = 108 (秒）
3
3
36+22+32=90
4
6.安装并测试备用电池 （39） 8.安装喇叭和耳环 （44）
9.将辅助印刷线路板安装到主印刷路板上 （29） 10.键盘的准备和安装 （26） 11.DVD和硬盘驱动器的准备和安装 （52） 12.电池组的安装 （7） 13.插入内存卡 （5） 14.启动软件安装 （15） 15.软件安装 （90） 软件安装 （90） 软件安装 （90） 软件安装 （25） 16.测试视频播放器 （60） 17.测试键盘 (60) 空
工作地号 1
工作时间（秒） 75+24=99
2
61+36=97
3
3
33+32+29=83
4
4
39+44=83
5
5
26+52+7+5+11=101
6 7 8 9
10 11
7
60
问题4：如果每天需要生产300台，又该如何对装配线进行重新
设计？并计算劳动力利用率。若仍用工程师的原始设计，但允
许加班工作，那么每天装配线需要运行多长时间？ 如果每天需要生产300台，则每台产品所需要的时间：
(7.5*60*60)/300 = 90 (秒）
经过设计编制需要11人，新设计方案 劳动力利用率为：
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号：1304)-
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）:最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题 1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。
之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
当时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占有率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
20__年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
20__年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
20__年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。
企业战略管理案例-东芝在中国的全球化战略
东芝中国，全球化战略的“牺牲品”东芝已经有些迫不及待了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，但一直到现在，东芝中国仍然是一个形象尴尬的“插班生”，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。
冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“变革者”之称的冈村正手中的东芝帅旗。
不少人认为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。
2004年年底，东芝的股票价格是450日元，一些分析师预计，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。
人们依稀记得，2002年时，东芝在经历了2001年的首次业绩大亏损之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了避免深度套牢，很多机构已经清仓了东芝的股票。
显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的改革更为坚决地进行到底，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。
东芝早已不堪忍受长年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需要更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。
东芝受困“全球化”2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转折点。
根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。
这一财年的销售收入是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总收入达到了500亿美元。
这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。
日本东芝遭遇的前所未见的经营危机，使得当时刚刚上任才一年的冈村正，心里上承受着极大的压力。
四年后，冈村正回想起这段危机时，他仍然心有余悸，他认为东芝2001年的经营大危机，是他上任以来所经历的最大挑战，他将危机归因于了“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。
目标管理案例分析 终极
•在执行过程中,东芝组织的高层领导密切关注和参 与,同时让所有员工都参与到目标管理体系中,达到 了全员认可,全员参与的效果。 •最后将绩效与目标管理的成果评价结合起来,确保 员工能从中受到激励,让员工更有积极性。
ห้องสมุดไป่ตู้
(4)东芝目标管理的特征
东芝目标管理的特征主要包括两点: 1、直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必 须从企业的整个经营体制出发,保持完整的 一贯性; 2、以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的 目标,是按照本人的能力、适应性和性格等 特点个别确定的。
2 成功之处
(1)具备一套完善的管理流程。 •东芝公司的目标管理之所以成功,离不开与之相匹 配的一整套管理流程。
(4)基于Y理论,充分信任员工。 东芝公司的目标管理基于Y理论,认为人, 就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高 的欲望和承担责任的能力。 本着这种思想,东芝公司形成了信任员工 的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员 工的工作热情,同时上级下放权力,无权 过分干涉员工达到目标的具体措施。甚 至一定程度上为这种员工自主承担风险, 允许员工失败,认为这是对员工的教育投 资。
(2)执行目标
在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而 精主义和能力主义。 此外在实施过程中还坚持信任下级的原则, 适当下放权限,上下级之间建立信任; 最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要 素进行成果评价,进行相应的奖励, 保证目标管理的有效性。
(3)考核目标实施效果
东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每 个人的工作和任务,然后通过权力下放和自 我控制,确立好整体的目标体系以及每个人 的目标体系。在目标 管理的最后阶段,实施 成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖 惩措施,提高员工的积极性。
TOSHIBA战略运作管理策划方案(ppt 49页)
© 2001.02 DDB
DDB
笔记本电脑广告运作规划
2000年市场需求 1、品质需求； 2、服务需求；
2001年市场需求 1、技术、应用需求； 2、多样化服务需求；
与去年笔记本电脑市场销售状况相比，今年引导消费者作 出如下转变：对主要品牌产品的需求从单纯需求转化成为 实用化。
DDB
技术、应用、服务三位一体的 笔记本专业品牌
DDB
笔记本电脑广告执行规划
第一阶段传讯运做：（2001,Mar.-2001,Jun.)
东芝笔记本电脑 倡导领先技术
AD/广告
技术差异化求诉广告
诉求方向
理性的诉求技术化差异
PR/公关
技术/服务
媒体策略
•以IT媒体为重点导入技术领先概念 •高接触频次媒体深化概念（OD等）
•
南方周末
•
中国证券报
•
中国经营报
•
证券市场周刊
•
科技日报
DDB
2001年度广告执行规划- 媒介策略 媒介策略- 媒体推荐
DDB
2001年度广告执行规划- 媒介策略 媒介策略- 媒体执行
• IT和商情类专业媒体 能有效的覆盖 到IT业内人士，
渠道经销商和中小型企业
• 根据IT媒体周刊的发行特点，可采用跳跃式广告排期 来确保发布效果的有效性和延续性, 达到最优的媒体 组合
广告以彩色整版为主，适当配以右手版连版的形式
DDB
2001年度广告执行规划- 媒介策略 媒介策略- 媒体执行
• 行业性媒体能有效的针对金融.通信.邮电等不同领域 的目标消费者.媒体策略上采用大众媒体.行业媒体和 IT专业媒体最优的媒体组合, 以期达到最大覆盖
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨头东芝企业的案例分析
老牌企业的内部控制——基于日本电气巨头东芝企业的案例分析作者：余芷琼来源：《经营者》 2017年第5期一、东芝案例背景日本东芝企业创立于1875年，是日本最大半导体制造企业。
正是这样一家日本优质企业在2015年引发震惊世界的财务造假丑闻，长期积累的公司名誉在瞬间崩塌。
2008年至2014年，整个企业造假高达1518亿日元，虚增金额约占公司公布前的税前利润26.87%。
至此，东芝财务造假案为世界老牌企业的内部控制敲响警钟。
二、东芝案例评述（一）内部控制环境第一，东芝治理结构。
东芝董事会赋予社长管理和主持企业的日常经营权利。
东芝企业邀请的三位外部检察委员会里有两名是外交官还有一名是前银行家，他们都不具备会计专业技能，同时他们也没有企业管理经验。
第二，东芝存在“家族式”企业管理模式。
在公司自上而下的员工中都奉行“忠实”“效忠”的企业文化，下级对上级的言论绝对服从。
第三，东芝采用员工轮岗制度的内部审计机构。
但东芝公司过度依靠轮岗制度使得内部审计部门资源缺失。
同时东芝公司内部审计大部分是提供咨询功能，而确认服务能力却被忽视。
（二）风险评估第一，在日本海啸和福岛核电站事故的影响下，日立和松下都对外宣布亏损。
但是因为利润和业绩的增加会给企业带来许多晋升和发展的机会，于是东芝通过改变数据，把亏损给掩盖下来。
第二，东芝运用“完工百分比法”的项目相关的会计处理方法、记录视频产品业务的运营费用相关的会计处理、半导体业务存货估值相关的会计处理、个人电脑业务部件交易等相关的会计处理手段使得自2008年以来的东芝累计虚报的利润达到了1518亿日元，东芝自查部分达到了44亿。
第三，美国信用评级公司标准普尔宣布将日本东芝公司列入降级观察名单。
如果东芝公司被降级，则公司偿债风险能力将会进一步削弱。
（三）控制活动第一，2015年1月内部监察委员曾经发现财务造假行为，并且向监察委员会的委员长日本东芝首席财务官员汇报有关财务造假的行为，要求公司对其造假进行彻底调查，但是却遭到拒绝，没有对其进行深入调查。
东芝CT进入美国市场案例分析
东芝CT进入美国市场案例分析
1、东芝事件最初的制裁措施主要包括终止合作以及出口
禁运，对公司的冲击有限。
从1985年底事件被揭发至1987年6月众议院通过东芝制裁法案，期间美国对相关公司的制裁方案包括：
1987年5月，美国军方取消了一项从日本东芝机械公司购买导
弹技术的协议。
1987年6月，美国国防部取消了原定从东芝进口的150亿日元
的计算机合同，而且决定禁止通过与东芝机械公司间的任何新的军事合同。
2、实锤过后，日本从政府到企业转变态度、积极纠错、
大力游说，最终落地的制裁力度大大减轻。
在1987年3月美国国务院指令驻日大使呈现证据后，日本政府
态度由之前的拒不认错开始转变，在意识到问题的严重性之后积极纠错，最终1988年4月美国国会最终法案，制裁范围由东芝集团缩小
至东芝机械，时间也由5年缩短至3年。
政府方面的应对措施包括：1987年4月通产省官员首次承认东芝非法出口事实并赴美协调。
1987年5月，日本通产省依据《外贸及外汇管理法》行政处分
东芝事件中的涉事企业。
3、中长期来看，东芝事件体现了美国对于技术制高点的
诉求。
东芝事件曝光之前，在冷战缓和，贸易复苏的大背景下，“巴统”各成员国对禁运协议心照不宣，东芝事件只是其中的冰山一角，但美国亟需维持国际秩序的契机。
东芝事件穿插在美日半导体争端中，尤其是1987年4月美国对日本3.3亿美元存储器加征100%关税，同确凿的证据一起加速了日本的妥协，但美国并非指望通过东芝事件缩小贸易差额，日本最终妥协承诺的事项和付出的代价基本与贸易无关。
案例：东芝公司的目标管理
案例： 案例：东芝公司的目标管理
2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可 能地将权限下放给员工，让其有自由处置 的余地，
案例： 案例：东芝公司的目标管理
3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提 交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容 公司的目标管理
（4）每一个目标都要按照“达到程度”和 “难度”、“努力程度”三个要素进行评 价； （5）保证这些成果评价的连续性 。
案例： 案例：东芝公司的目标管理
东芝公司的目标管理分为“制定目标—— 下放权限——评价成果”三个阶段。 1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人 员要制定下级在本期内的业务目标。
案例： 案例：东芝公司的目标管理
（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根 据目标的性质可长（如研制目标为一年） 可短（如设计目标为三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长——工 厂厂长——部长——课长——主任——担 当者，自上而下，逐级落实，这样，就构 成一个从部长到担当者各个阶层在内，为 达到公司所需要的目标的连锁体系。
波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司
波士顿矩阵案例分析—东芝集团有限公司东芝集团有限公司简介东芝（TOSHIBA）是日本最大的半导体制造商，亦是第二大综合电机制造商，隶属于三井集团旗下。
东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年开创至今，已经走过了133年的漫长历程。
在民用方面：东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。
进入20世纪90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。
在军用方面：东芝从二战至现今依然是负责为日本生产各类坦克、机枪、导弹大炮。
2000年，东芝半导体的销售额继INTEL之后，位居世界第二位。
笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。
至2000年底，IT产值在东芝总产值中所占的比例已经达到了74%。
相关产品分类：◆明星产品：手机。
这类产品在中国市场中增长率和相对市场占有率都比较高。
该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，绝对优势。
而且拥有了稳定的顾客群，这类产品可能成为企业的金牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
◆金牛产品：电脑、电池。
上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率高，已进入成熟期。
可以为企业提供资金，因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
◆瘦狗产品：微波炉、吸尘器。
这类商品在人们心中的含量都不是很高，因为含金量更高的同样作用的商品大有所在。
该品牌销售增长率低，竞争对手强大，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
◆问题产品：多功能条码打印机。
这类产品需要更多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场，但是又是前途未卜、难定远景。
⏹明星型业务转移分析：手机这类产品还是占有不错的市场，可以向金牛类的产品转移。
日本东芝公司的联盟战略分析
战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析（上）宋华在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。
而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。
导言东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。
特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D 费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。
而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。
本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。
首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。
在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。
九十年代东芝公司的战略转移东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。
80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。
1982年，东芝开始实施“全球化战略”（WorldwideStrategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration 和智能—Intelligence）。
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3
3
36+22+32=90
4
6.安装并测试备用电池 （39） 8.安装喇叭和耳环 （44）
9.将辅助印刷线路板安装到主印刷路板上 （29） 10.键盘的准备和安装 （26） 11.DVD和硬盘驱动器的准备和安装 （52） 12.电池组的安装 （7） 13.插入内存卡 （5） 14.启动软件安装 （15） 15.软件安装 （90） 软件安装 （90） 软件安装 （90） 软件安装 （25） 16.测试视频播放器 （60） 17.测试键盘 (60) 空
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39+44=83
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5
29+26=55
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52+7+5+11=15=90
7 8 9 10
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25+60=85
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60
问题5：如果不允许加班，该装配线每天能够生产300台产品吗? 如果不允许加班，生产300台产品，需要装配员工为： (300/225)*10 ≈ 15 (人） 即需要由原10个装配工人，增加到15个装配工人
(7.5*60*60*10)/893 =302 （台）
(225/302)*100% =74.5%
问题3：如果以每天生产250台产品为目标，该如何对装配线进 行重新设计？新设计方案的劳动力利用率为多少？假定不允许 加班。 如果以每天生产250台产品为目标，则每台产品所需要的时
间为(7.5*60*60)/250 = 108 (秒）
东芝电脑装配线设计案例分析
案例背景介绍
中村年宏正在查看最新超小笔记本电脑的样机装配流程表。由 于每月都有新产品导入，管理者觉得有必要提高装配线的生产率并降 低成本，从而需要对装配流程做出变更。刚开始新产品每天生产150台， 一周后产量增加到每天250台(管理层希望最终每天生产300台），通常， 在工厂14.4米长的装配线上安排有10名装配工人，装配线为直线型， 如果需要，装配线最多可安排12名工人，现装配线每天运行7.5小时。 附近的配件集配中心在2小时内可以快速进行供料，保证生产运作良好。 从组装一台超小型笔记本电脑工艺设计图可以看出，整台电脑工艺组 装需要花费583秒，而工程师设计的这条装配线，假定10名装配工人每 2分钟装1台电脑。根据以往的经验，中村年宏发现工程师提供的装配 线设计方案通常都要稍作改动，请一起帮助中村年宏分考以下考虑的 问题点：
新设计方案 劳动力利用率为： (7.5*60*60*10)/893 = 302 (台） (250/302)*100% = 82.69%
装配线重新设计图：请参看下图
每108秒生产1台
装配线工位 作业 1 1.准备覆盖 （75） 3.准备基座套（24）
2 2.将液晶显示屏安装到覆盖上 （61） 4.将主印刷线路板安装到基座上 （36) 5.安装中央处理器 （22） 7.安装指取设计和腕托 (32) 9.将辅助印刷线路板安装到主印刷路板上 （29） 6.安装并测试备用电池 （39） 8.安装喇叭和耳环 （44） 10.键盘的准备和安装 （26） 11.DVD和硬盘驱动器的准备和安装 （52） 12.电池组的安装 （7） 13.插入内存卡 （5） 14.启动软件安装 （11） 15.软件安装 （93） 软件安装 （93） 软件安装 （93） 软件安装 （41） 16.测试视频播放器 （60） 17.测试键盘 (60) 空 6 41+60=101
(7.5*60*60)/300 = 90 (秒）
经过设计编制需要11人，新设计方案 劳动力利用率为：
(7.5*60*60*11)/893 = 345 (台）
(300/345)*100% = 86.96 %
装配线重新设计图：请参看下图
每90秒生产1台
装配线工位 1 1.准备覆盖 （75） 2 作业 工作地号 1 2 工作时间（秒） 75 61+24=85 2.将液晶显示屏安装到覆盖上 （61） 3.准备基座套（24） 4.将主印刷线路板安装到基座上 （36) 5.安装中央处理器 （22） 7.安装指取设计和腕托 (32)
问题1：这些工程师所设计的装配线的日产能为多少？假定装
配的第一天，装配线所有工位上都有计算机。 题意已给出假设10名工人每2分钟装1台电脑， 故工程师所设计的装配线产能为： (7.5*60)/2 = 225 (台）
问题2: 当装配线以最大产能运行时，装配线上劳动力利用率
为多少？假定计算时不包括辅导工人。 由题中所给出原工作时间累加为893秒，10个工人，装配线 上劳动力利用率为：
问题6：当提高新装配线的生产速度时，中村年宏还应该考虑
哪些问题？ 考虑问题为： 1）新增装配工人的位置是否足够？ 2）装配线上的传送带长度是否足够？ 3）辅导工人是否足够？ 4) 装配集配中心是否来的及供应？ ……
工作地号 1
工作时间（秒） 75+24=99
2
61+36=97
3
3
33+32+29=83
4
4
39+44=83
5
5
26+52+7+5+11=101
Hale Waihona Puke 6 7 8 910 11
7
60
问题4：如果每天需要生产300台，又该如何对装配线进行重新
设计？并计算劳动力利用率。若仍用工程师的原始设计，但允
许加班工作，那么每天装配线需要运行多长时间？ 如果每天需要生产300台，则每台产品所需要的时间：