ITIL-V3-Service-Strategy-Mindmap
ITILV3优势
ITILV3优势ITIL V3中的基本概念:1、服务管理(IT Service Management):服务管理是以服务的形式向客户提供一整套组织的能力。
这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程中,反映了组织在行动上的能力及承诺,将有限的资源转换成有价值的服务行动是服务管理的核心。
缺乏这种组织运营能力,服务组织则只能提供给客户资源所固有的、相对较低的价值。
(ITIL 培训)2、IT服务(IT Service):服务是在客户不承担特殊的成本和风险的情况下,方便有效地提供给客户想达到的结果,从而带来客户价值的方法。
在ITIL V3培训对服务的定义中,表达了两层含义:客户想要的“结果”和不想要的“特殊的成本和风险”,两者结合体现了服务带给客户的价值。
3、职能(Function):职能是专门执行某种类型的工作,并对所产生的特定结果负责的组织单元。
职能定义了角色和相关的授权,并对明确的绩效和结果负责。
职能可以通过经验的积累拥有自己的知识,形成一个稳定的组织结构。
职能之间的协调需要通过流程实现。
流程模型有助于改进跨职能的协调和控制,从而避免职能层级的问题。
设计精良的流程可以使职能内部和职能之间的工作效率提高。
4、流程(Process):流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动,通过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利益相关者带来价值。
在ITIL V3 的服务生命周期中,流程是围绕着目标(Goal),利用流程的反馈在行动上进行自身的正面提升和纠正,流程以及职能都应是闭环控制。
服务战略(Service Strategy):服务是无形的。
任何服务供应商都必须有一个基本的认识,即他们的客户不是购买商品,而是购买特定需求的满意度。
因此,服务供应方如果想要取得成功,就要被客户所认可,那么也就要交付给客户足够的价值,这种价值最好是以成果的形式体现,这才是客户想要得到的。
itil v3 经理升级考指南v0 [整理by san]
ITIL V3 经理升级考指南from版本V1.0整理by SAN目录1.本系列的介绍.................................................2. ITIL V3 的认证体系之一......................................3. ITIL V3的认证体系之二 ......................................4. V3经理升级考的特点 .......................................5. 培训课程及考试的安排........................................6. 考前阅读....................................................7. 知识体系....................................................8. SERVICE STRATEGY............................................9. SERVICE DESIGN.............................................. 10.SERVICE TRANSITION.........................................11. SERVICE OPERATION..........................................12.CONTINUE ERVICEIMPROVEMENT..................................13. 经历的考题.................................................14. 终点, 起点.................................................1.本系列的介绍本系列《ITIL V3经理升级考试指南》是《ITIL服务经理考试指南》一书的后续篇。
ITILV3简介
ITIL V3主要的改变: 主要的改变: 主要的改变
1. 面向服务的框架 新版ITIL的最大变化是彻底改变了看问题的角度,2.0版的ITIL更多的是从功能和功 能操作、流程等角度出发,而新版ITIL完全是从IT为企业业务服务的角度出发。提出的 全新ITIL框架(ITIL框架图)主要包括两大部分内容: 核心部分,它涉及IT服务管理的5个方面,由5本书组成; 在网站上提供相关的主题帮助、术语对照表以及流程图等。 核心层的五个方面分别是服务策略、服务设计、服务转换、服务运维和持续的服 务改进,这5个核心部分彼此之间相互紧密联系,其中,服务策略是整个ITIL3.0的核心。 中间5个核心部分由ITIL作者进行制定,外围是由厂商,大客户,咨询机构和第三方等 行业进行补充。
PDCA 模型: 模型:
ITIL V3主要的改变: 主要的改变: 主要的改变 3. 业务服务管理(BSM) 业务服务管理并不是一个新概念,早在很多年前,IT服务管理专业 厂商BMC公司等已经将全部的产品、平台和解决方案围绕着BSM理念 开展,这次被加入IT服务管理当中来,表明用户将注意力更加集中到 业务。不同之处在于,业务服务管理在ITIL3.0中被定义为IT服务策略, 用来表明IT与业务的关联度,帮助用户使业务与IT建立起关键,并且 在ITIL3.0中是非常核心的内容。
ITIL V3 相关接口: 相关接口:
ITIL v3核心读物由以下 本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下5本核心手册和补充材料构成 核心读物由以下
《服务策略》 (Service Strategy): 服务策略》 : 如何利用那些能够交付价值和获取价值的服务管理能力;如何决定服务组合、 能力发展、运营效率、组织模型、以及知识资产的重要程度。 服务设计》 《服务设计》(Service Design): : 如何将策略计划与目标通过服务转换和运营转化为具体的设计与执行步骤。 服务转换》 《服务转换》 (Service Transition): 如何确保服务设计贯彻战略意图,如何确保整个设计能被有效操作与维护。 《服务运营》 (Service Operation): 服务运营》 : 如何通过管理产品生命周期的日常事宜来管理服务。 持续服务改进》 《持续服务改进》(Continual Service Improvement): : 如何确保服务能带来最大利益,如何对其绩效进行终生评估,并持续提供改良 建议。 《补充材料》(Complementary titles): 补充材料》 提供一系列配套指导,针对特殊的目标受众与更加细分和特定的市场部门、以 及IT供应商和客户给予细节性的指导。
ITILV3生命周期介绍
效劳财务管理
IT带给业务的价值 业务与IT量化的关系 涉及的活动和主题:
效劳价值化 效劳供给模型和分析 基金模型选择 业务影响分析
ห้องสมุดไป่ตู้
IT与业务的整合
效劳投资组合管理工作方法
效劳组合用于管理整个生命周期 内的所有效劳。 包括三种类型:
效劳管道〔方案或开发中的 效劳〕 效劳目录〔在用或可提供的 效劳〕 退役效劳〔已停用的效劳〕
效劳价值
潜在客户 竞争对手 管理者 供应商
影响因素
影响服务产品 提供
创造价值
业务单元 能力
需求
客户
服务
消耗资产
供给
产生回报/回收成本
资源
13
Copyright @ 2004-2021 翰纬公司
管理 组织 流程 知识 人员 信息 应用 基础设施 资金
效劳战略制定
主要活动: 定义市场 为谁提供效劳?/客户希望得到什么?/如何和竞争对手 产生差异?…… 开发供给 市场空间、基于输出的效劳定义、效劳投资组合、效劳 管道和效劳目录 开发战略资产 效劳管理作为战略资产,可通过对能力和资源的调整实 现效劳级别的提高
问题管理
问题:一个或多个不
知原因的事件。
主要目标:
预防问题和故障的 再次发生,并将未能 解决的故障的影响降 低到最小。
强调故障产生的根源 被动的和主动的
访问管理
目标 授权给适宜的用户合理的使用效劳,同时也限制未授权用 户的访问。
主要活动 访问请求 验证 权限提供 监控身份状态 记录和跟踪访问 移除或限制权限
效劳检查和测试
目标:为了确保效劳能够为客户及客户的业务活动 实现增值
效劳评价
评价是一个通用流程,用以 判断某类事物能否承受、能否 产生价值、是否应该继续开展 下去、是否能够用于实践中。
最新权威ITIL-V3中文课件
服务战略 – 内容
•服务战略(Service Strategy)关注整个业务目标 和期望,确保IT战略路线图(IT Strategy maps) 与他们保持一致。 •服务原则(Service Principles)
服务资产,提供者类型,结构,基础
•服务战略流程(Service Strategy processes)
精品
process Activities Functions
最佳实践和良好实践
•最佳实践(Best Practice)
被成功应用于多个组织的已证明活动和流程。ITIL是最佳实践的 一个例子。
•良好实践(Good Practice)
良好实践(而非最佳实践)是被广泛采纳和证明的。可以是最 佳实践的一个应用,或者作为最佳实践的一个输入。
服务级别管理
可用性管理
ITIL V3核心模块
SD 服务设计
IT服务连续性管理 容量管理 财务管理
SS 服务战略
精品
V2框架更新至V 3
ITIL V2框架
ITIL V3图形由Ryan Thomas设计,并已经成为新的ITIL服务生命周期的“标签/标志”。
精品
ITIL V3资质认证体系
精品
IT服务&ITIL实践
精品
组织中的流程
IT Manag e
Operations and Networ k Managem ent
Office Auto mation and Tele matics
Software Departme nt
Service D esk
Print and Mail
Process
Project O rganisation
IT服务最佳实践ITIL V3
IT服务管理最佳实践(ITIL V3)◆议题◆ITIL演进到ITIL V3◆ITIL V3实施–服务管理流程地铁图◆云+移动计算对ITIL的影响◆基于ITIL的云计算实施策略17业技流程是什么?我们的现状?我们的目标是什么?如何保持现在如何实现我们的目标?如何检查服务实现递交务术的趋势?实现服务管理规划管理的计划?硬件客户平台络服业服务台事故管理服务支持配置管理业务关系管理联系、挑选和沟通设计&规划部署网络进程技术务务流程问题管理事故管可用性管理变更管理发布管理能力管理供应商关系管理评审、规划和发展测试技术支持软件数据库用户可用性管服务级别管理IT 服务持续性管理能力管IT 服务财务管理业务愿景维护控制计划服务交付务景安全管理实施监督需求应用管理设计开发部署监督优化◆◆治理方法标准调整知识&技术◆◆专业主题持续服务改进立实施的局面,从战略、战术和运作三个层面针对快速变化提出服务管理实践方法模板服务战略务管理实践方法。
◆以服务战略作为总纲,通过服务设计、服务转换和可测量化执行导入过服务设计服务转换和服务运作加以实施,并借助持续服务改进不断完善整个过程,使的实施过程被有机整合为一个良性循环的整体。
快速通道资格认证研究辅助•••••单个变更管理的主要活动◆议题◆ITIL演进到ITIL V3◆ITIL V3实施–服务管理流程地铁图◆云+移动计算对ITIL的影响◆基于ITIL的云计算实施策略◆议题◆ITIL演进到ITIL V3◆ITIL V3实施–服务管理流程地铁图◆云+移动计算对ITIL的影响◆基于ITIL的云计算实施策略◆这对IT战略资产产生影响的将是,内部IT确保IT服务支撑业务的整体管控能力,而不是软硬件的维护水平。
因此,通过部署云服务,企业在降低IT服务成本的同时不是软硬件的维护水平企业在降低,还因得到更专业的IT服务而提高了自身的IT服务能力、强化了自身IT服务战略资产。
总之,云服务能够在满足对加速企业的自动化进程,从而推动业务发展。
ITIL-v3-简介
ITIL v3 简介从2006 年开始,越来越多的CIO 已经从关注IT 系统建设,转向关注IT 治理和IT 服务管理,在这一过程中,“ITIL”一词频频出现,似乎成了CIO 解决IT 部门管理、提高IT 服务满意度的必备“万灵药”。
但是,正如不存在永动机一样,“万灵药”也只是人们单纯而美好的臆想。
孙子云“知己知彼,方能百战不殆”,企业要想真正“药到病除”,必须“对症下药”,找到“症结”所在。
而要找准“症结”,就必须经过“望、闻、问、切”,在熟悉自身的同时,还要揭开ITIL 神秘的面纱一探究竟。
惟有这样,才能真正做到知己知彼。
2.1 ITIL 简史 在20 世纪80 年代末期,英国商务部(OGC,Office GovernmentCommerce)发布了ITIL。
OGC 最初的目标是通过应用IT 来提升政府业务的效率;目标是能够将不同IT 职能之间缺乏沟通的状况降至最低。
OCG 意识到有必要管理不同的IT 组件,例如硬件、软件、基于计算机的通信来提高政府的效能和效率, 这将确保IT 使用达到最优。
OGC 获得了来自IT 管理行业专家的帮助并开始将他们的经验文档化。
ITIL 一开始作为政府IT 部门的最佳实践指南,问世后不久便被推广到英国的私营企业,然后传遍欧洲, 随后开始在美国兴起。
自从1980 年至今,ITIL 经历了三个主要的版本: ● Version 1 — 1986~1999 年原始版,主要是基于职能型的实践,开发了40 多卷图书。
● Version 2 — 1999~2006 年ITIL v2 版,主要是基于流程型的实践,共有10 本图书,包含7 个体系:服务支持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全管理、基础架构管理及ITIL 的业务前景。
它已经成为了IT 服务管理领域全球广泛认可的最佳实践框架。
● Version 3 — 2004~2007 年基于服务生命周期的ITIL v3整合了v1 和v2 的精华,并与时俱进地融入了IT 服务管理领域当前的最佳实践。
ITIL V3 中级-生命周期模块3-服务转换课程大纲
生命周期-3 服务转变(SD)本文档由东方瑞通提供课程介绍:该课程是ITIL V3中级课程生命周期模块的第三门课程,也是ITIL V3生命周期的第三个阶段。
该ITIL V3培训课程的主要内容包括服务转换原理、服务转换流程、服务转换中的运营活动、服务转换与组织、技术因素、实施服务转换、挑战、关键成功因素和风险等。
该ITIL V3培训课程的目标学员主要是IT经理、咨询顾问、ITIL实践者、外包人员等。
适合人群:ITIL V3中级课程培训适合人群:1、IT/业务经理2、资深IT人员3、信息中心主任4、IT支持服务主管5、IT客户服务人员6、数据中心运维主管7、Helpdesk经理8、专业IT项目/预算经理9、流程经理/所有者10、已经取得ITIL V3 Foundation或ITIL V2 Foundation+V3 Foundation Bridge的证书培训目标:ITIL V3中级课程培训目标:1、理解服务管理作为实践的概念,以及服务转换的原则、目的和目标;2、理解所有的服务转换流程与服务生命周期中其他流程的关系;3、理解在服务转换流程中使用的子流程、活动、方法和功能;4、理解服务转换的角色和职责;5、掌握如何去度量服务转换的绩效;6、理解支持服务转换所需要的技术和实施要求;7、理解和服务转换相关的挑战、关键成功因素和风险;8、通过相应的ITIL V3考试,拿到对应的ITIL V3认证证书。
课程大纲:ITIL V3中级课程培训大纲:一、服务管理作为实践二、服务转换原则三、服务转换流程四、服务转换中的普通运营活动五、服务转换和组织六、技术考虑七、实施服务转换八、挑战、关键成功因素和风险。
ITIL_V3_服务策略
ITIL 版本3 服务策略免责声明: 一、本文档不对其中包含或引用的信息的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。
对于任何因直接或间接采用本文档提供的信息造成的损失,均不承担责任。
如因使用本文档出现法律责任,使用者应自行承担全部责任。
二、本文档标明文章的出处,并保留文章在原来媒体上的署名形式和版权声明,但本文档对转载本文档的版权归属和权利瑕疵情况不承担核实责任。
三、本免责声明以及其修改权、更新权及最终解释权均属作者所有。
文档说明:t i ng se a@h ot ma il .co·服务战略 ·服务设计 ·服务转换 ·服务运营·持续性服务改进t i ng se a@h ot ma il .co m目 录序……………………………………………………………………………………………英国政府商务办公室(OGC )序 首席架构师序前言…………………………………………………………………………………………联系信息致谢…………………………………………………………………………………………首席架构师及作者 ITIL 创作组 指导者 更多贡献ITIL 顾问团 评论者第1章介绍……………………………………………………………………………… 1.1 概述1.2 背景1.2.1 信息技术和服务 1.2.2 出版领域的最佳实践 1.2.3 ITIL 和服务管理的最佳实践1.2.3.1 服务策略 1.2.3.2 服务设计 1.2.3.3 服务转换 1.2.3.4 服务运营1.2.3.5持续性服务改进1.3 意图 1.4 被预期使用 1.4.1 一些警告第2章作为实践的服务管理2.1 什么是服务管理?2.2 什么是服务?2.2.1 价值主张 2.2.2 价值组成2.3 业务流程 2.4 服务管理相关原则2.4.1 专门化(specialization )和协作化(coordination ) 2.4.2 代理原则2.4.3 包装(Encapsulation )2.4.3.1 利害分离(separation of concerns ) 2.4.3.2 模块化2.4.3.3 松耦合(loose coupling ) 2.4.4 系统化相关原则2.4.4.1开环和闭环型的控制流程t i ng se a@h ot ma il .co m2.4.4.2反馈和学习2.5 服务生命周期生命周期2.5.1 生命周期和系统化思维 2.6 贯穿生命周期的职能和流程2.6.1 功能 2.6.2 流程2.6.3 贯穿生命周期的特殊化和协同第3章服务战略相关原理 3.1 价值确立3.1.1 关注差距 3.1.2 营销观念 3.1.3 服务价值取向 3.1.4 传递效用3.1.4.1 支持成果方面3.1.4.2 拥有成本和风险规避方面3.1.5 传递保证3.1.5.1 可用性 3.1.5.2 能力 3.1.5.3 持续性 3.1.5.4安全性 3.1.6 效用与保证的协同作用3.2 服务资产3.2.1 资源和能力3.2.2 业务单元和服务单元3.2.2.1 业务单元 3.2.2.2服务单元 3.3 服务提供者类型3.3.1 类型1(内部服务提供者) 3.3.2 类型2(共享型服务单元) 3.3.3 类型3(外部服务提供者) 3.3.4 消费者如何在三种类型中选择? 3.3.5 任职(incumbency )相关优势 3.4 服务结构3.4.1 从价值链到价值网络 3.4.2 服务系统 3.5 服务战略基本原理3.5.1 战略基础方面3.5.1.1政府和非盈利组织3.5.2 战略的"四P" 3.5.3 战略作为视角 3.5.4 战略作为定位3.5.4.1基于变化的定位t i ng se a@h ot ma il .co m3.5.4.2 基于需求的定位 3.5.4.3基于访问的定位3.5.4 战略作为计划 3.5.5 战略作为模式第4章服务战略 4.1 定义市场4.1.1 服务和战略 4.1.2 了解消费者 4.1.3 了解时机 4.1.4 分类和形象化 4.2 开发offerings4.2.1 市场空间4.2.2 基于结果的服务定义 4.2.3 服务投资组合,传递和目录4.2.3.1 服务目录 4.2.3.2 服务传递 4.2.3.3 服务退役 4.2.3.4服务转换角色4.3 开发战略资产4.3.1 服务管理作为闭环控制系统 4.3.2 服务管理作为战略资产4.3.2.1 增长潜在服务 4.3.2.2 增长潜能 4.3.2.3需求,能力和成本 4.4 准备执行4.4.1 战略评估 4.4.2 设定目标4.4.3 用消费者结果来调整(aligning )服务资产 4.4.4 定义关键成功因素4.4.5 关键成功因素和竞争力分析 4.4.6 投资优先级区分 4.4.7 探索潜在业务4.4.8 与消费者需求融合(alignment ) 4.4.9 扩张与成长 4.4.10市场空间差异第5章服务经济学5.1 财务管理5.1.1 财务管理的企业价值和收益 5.1.2 概念,输入和输出5.1.2.1 服务评估 5.1.2.2 需求建模 5.1.2.3 服务投资组合管理 5.1.2.4 服务供应最佳化 5.1.2.5规划信心(confidence ) t i ng se a@h ot ma il .co m5.1.2.7 会计核算 5.1.2.8 遵从 5.1.2.9 可变活动成本 5.1.3 方法,模型,活动和技术5.1.3.1 服务评估5.1.3.2 服务供应模型和分析 5.1.3.3 可供选择资金模型 5.1.3.4 业务影响度分析5.1.4 财务管理决策5.1.4.1 成本回收,价值中心或核算中心? 5.1.4.2 退款:付费或不付费 5.1.4.3财务管理实施清单第1步-计划 第2步-分析 第3步-设计 第4步-实施第5步-度量5.2 投资回报率5.2.1 业务案例5.2.1.1 业务目标 5.2.1.2 业务影响度 5.2.2 预先编制投资回报率(ROI )5.2.2.1 筛选结果(Screening decisions )(NPV )5.2.2.2 优选结果(Preference decisions )(IRR )5.2.3 事后编制投资回报率(ROI )5.2.3.1 编制目标 5.2.3.2 数据收集5.2.3.3 隔离程序影响 5.2.3.4 数据到货币的转换 5.2.3.5 确定程序成本5.2.3.6 计算投资回报率(ROI )5.2.3.7识别定性收益(identify qualitative benefits )5.3 服务投资组合管理5.3.1 业务服务和IT 服务5.3.1.1 IT 服务管理 5.3.1.2 业务服务管理5.4 服务投资组合管理方法5.4.1 定义5.4.1.1 选择(期权)空间工具(The Option space tool ) 5.4.2 分析5.4.2.1 选择期权(selecting options )5.4.3 批准5.4.4 签订合约(charter )t i ng se a@h ot ma il .co m5.5 需求管理5.5.1 管理服务需求的挑战 5.5.2 基于活动的需求管理5.5.3 业务活动模式和用户特征(profiles ) 5.5.4 服务包5.5.4.1 核心服务和支持的服务 5.5.4.2 开发差异化产品或服务 5.5.4.3 服务级别包 5.5.4.4 核心服务包的优势 5.5.4.5分割(成多个部分) 第6章战略和组织 6.1 组织发展6.1.1 阶段1:网络 6.1.2 阶段2:指导 6.1.3 阶段3:授权 6.1.4 阶段4:协调 6.1.5 阶段5:协作 6.1.6 对一个结构作出决定 6.1.7 组织变更 6.2 组织分部门组织经营法 6.3 组织设计 6.4 组织文化6.5 发包(sourcing )战略6.5.1 决定发包(sourcing )是什么 6.5.2 发包(Sourcing )结构 6.5.3 多卖主发包(sourcing ) 6.5.4 服务提供者借口 6.5.5 发包(Sourcing )治理6.5.6 关键成功因素6.5.7 发包(Sourcing )角色和职责第7章战略,战术和运营 7.1 通过生命周期来实施 7.1.1 自上而下 7.2 战略和设计7.2.1 服务模型 7.2.2 结果驱动设计 7.2.3 约束驱动设计 7.2.4 定价作为设计的约束 7.3 战略和转换 7.4 战略和运营7.4.1 开发模式7.4.2 主机(hosting )托管 7.4.3 管理需求t i ng se a@h ot ma il .co m7.5 战略和改进7.5.1 质量视角 7.5.2 保证因素7.5.2.1 无形因素7.5.3 可靠性7.5.3.1 应用和基础设施 7.5.3.2 人员和流程 7.5.4 可维护性 7.5.5 冗余7.5.5.1 主动型冗余 7.5.5.2 被动型冗余 7.5.5.3 多变型冗余 7.5.5.4类似型冗余 7.5.6 无故障时间和可达性 7.5.7 可用性因素间的交互作用第8章技术和战略 8.1 服务的自动化8.1.1 准备自动化8.1.2 服务分析论和适用仪器(instrumentation ) 8.2 服务接口8.2.1 良好的服务接口特征 8.2.2 服务技术类型遭遇战 8.2.3 自我服务通道8.2.4 技术仲裁(调停)服务恢复 8.3 服务战略工具8.3.1 建模 8.3.2 分析模型第9章挑战,关键成功因素和风险 9.1 复杂性 9.1.1 IT 组织是复杂的系统9.2 协调和控制9.3 保存价值9.3.1 绩效的背离 9.3.2 运营的效果和效率 9.3.3 减少隐性成本 9.3.4 证实隐性收益 9.3.5 对无形资产的杠杆作用9.4 度量效果 9.5 风险9.5.1 定义风险 9.5.2 转换风险 9.5.3 服务提供者风险 9.5.4 合同风险 9.5.5 设计风险t i ng se a@h ot ma il .co m9.5.6 运营风险 9.5.7 市场风险9.5.7.1 通过差异减少市场风险 9.5.7.2通过巩固减少市场风险编后记附录A :(annuity )当前价值 附录B :补充指导方针B1 资产类型描述B1.1 管理 B1.2 组织 B1.3 流程 B1.4 知识 B1.5 人员 B1.6 信息 B1.7 应用 B1.8 基础设施 B1.9 财务能力B2 产品经理B2.1 角色和职责B2.2评价知识,技能和经验 更多信息参考 更多读物 术语表首字母缩略表 定义表t i ng se a@h ot ma il .co m。
ITILV3服务运营篇之5大流程
ITIL V3 服务运营篇之5大流程上[原创]服务运营有5个主要流程:∙事件管理∙事故管理∙需求实现∙问题管理∙访问管理事件管理事件(Event)可被定义为任何可察觉和可识别的,对 IT 基础设施管理或者 IT 服务造成影响和背离的重要现象。
事件通常由 IT 服务、配置项或者监控工具产生。
事件管理流程的目标是为了确保正常运营而进行的对 IT 基础设施中发生的所有事件进行监控的流程,事件管理也负责对例外情况进行侦测并进行必要的升级。
有效的服务运营需要对IT 设施运行状态的及时掌控和任何对服务偏移的识别,这依赖于有效的监控管理系统。
事件管理流程用于需要被控制和可自动化的服务管理的各个方面。
件管理的监控范围包括配置项,环境条件(如,机房烟火的监测),软许可和使用情况监控,安全及标准活动(如,对应用或对服务器操作行跟踪)。
事件管理路程图事故管理事故 ( Incident ) 是指对一项IT服务或一项IT服务质量减少的非计划中断。
事故管理流程的主要目标是根据服务级别协议的要求,在尽可能小地影响客户和用户业务的情况下尽可能快地将服务恢复到“正常状态” 。
事故管理流程图事故管理流程:包括对服务引起中断或可能中断的事件的管理。
这包括了用户通过服务台或通过从事件管理的监控工具直接提交的事故。
事故由技术员工报告和记录,但并不是所有的事件都是事故,许多的事件并不与中断相关,而仅是正常运营指标或一些简单的信息。
尽管事故和服务请求都报告给服务台,但两者并不相同,服务请求并不代表协议服务的中断,而是满足客户需要的方法,当然也可能是SLA中协议目标。
ITIL V3 服务运营篇之5大流程下服务请求该流程主要针对“服务请求”类事件,指的是IT 部门向用户提供的一系列不同种类的普通的需求,这些请求大部分可以分为几类,一类是低风险、经常发生且成本低的微小变更;比如重置口令,对某个特殊的工作站进行额外软件安装的请求等;另一类为信息咨询请求。
ITILv3-服务运营篇
ITILv3-服务运营篇ITILv3(IT Infrastructure Library version 3,IT基础设施库第三版)是全球最广泛使用的IT服务管理(ITSM)框架之一,旨在提供一套关于IT服务管理最佳实践的指南和方法。
在ITILv3中,服务运营是其中一个重要的篇章,它涉及到如何保证IT服务的持续运营和提供优质的服务。
服务运营是ITIL中的一个核心流程,其目标是确保IT服务按照事先商定的服务级别达到客户的期望。
本文将围绕着ITILv3-服务运营篇,从过程视角介绍ITILv3中的服务运营流程和关键要素。
首先,服务运营流程包括以下几个关键过程:事件管理、问题管理、访问管理、配置管理、变更管理、服务台和操作任务管理。
这些过程协同工作,帮助组织管理和响应服务事件、问题和请求,确保IT服务的持续可用和可靠性,并提供高效的服务支持。
事件管理是服务运营中的首要过程,它负责识别、记录和管理IT服务的事件。
事件可以是任何可以影响IT服务的异常状态或通知,例如用户报告的故障或系统监控触发的报警。
事件管理目的在于迅速恢复服务,减小对用户的影响,并记录事件的详细信息以用于后续的问题管理。
问题管理过程旨在找出IT服务中的根本原因,并采取措施以防止问题再次发生。
问题可以通过问题记录(Problem Record)进行跟踪,并在问题解决后进行问题关闭。
问题管理的目标是减少IT服务的故障发生率,提高服务的可用性和质量。
访问管理是一个授权和身份验证的过程,确保只有经过授权的用户才能访问系统和数据。
它包含用户身份确认、授权、密码管理、访问控制和审计跟踪等步骤,以确保系统和数据的安全和合规性。
配置管理是指IT基础设施和组织相关配置项(Configuration Item,CI)的管理和控制过程。
配置项可能是硬件、软件、文档、用户和过程等等。
配置管理目的在于确保对配置项的准确记录和控制,以便及时找到和修复故障,保障服务的连续性。
最新ITILv3-服务运营篇(中文)
二類 15 20 30
三類 30 40 60
“主動告知”
事故管理流程:
事故由技術員工報告和記錄,但並不 是所有的事件都是事故,許多的事件 並不與中斷相關,而僅是正常運營指 標或一些簡單的資訊。儘管事故和服 務請求都報告給服務台,但兩者並不 相同, 服務請求並不代表協定服務 的中斷,而是滿足客戶需要的方法, 當然也可能是SLA中協定目標。
故的影響降低到最小。 事故管理關注解決事件的速度。 問題管理強調找事件出根源,定制解決方案預防再次發生。 問題管理與知識管理,以及諸如已知錯誤資料庫等工具有著緊密聯繫
問題管理流程由兩個主要類型的流程: 被動問題管理是服務運營通常執行部分 主動問題管理是由服務運營發起的,但通常是由服務改進驅動的
RFC
問題管理指標
下列指標應該用來判斷問題管理有效性和效率: •一段期間問題總數量 •百分比的問題,解決的SLA目標(及百分比是沒有) •超出目標解決時間問題的數目。(用百分比表示) •未關閉問題數量和發展趨勢(靜態,減少或增加) •處理問題的平均成本 •問題的數目(打開和關閉和積壓) •有多少已知錯誤添加到已知錯誤資料庫(KEDB) •已知錯誤資料庫(KEDB)準確程度的百分比 •主要問題評價順利完成的百分比,並列出明細分類:處理時間,影響的
Technical Management
Application Management
IT Operations
Event、Incidents and Service Request
Service Desk
Incidents Event
Service Request
Incident management(事故管理)
請求實現流程的主要目標是: • 對於某些預定義的申請和需求,為用戶提供一個管道來獲
ITIL-V3-介绍
新的技能拓展与新的观念转变
旧
用户 被动 最大努力 系统管理技能 注重内部的眼光 以技术为中心 完全内部管理 孤立、分散 维护经理
时代在进步
新
客户 积极主动 可衡量的 倾听的技能 内外兼顾的眼光 以流程为中心 内外兼顾的管理 端到端、整合 服务经理
Copyright © Sino-i Technology Limited All rights reserved
Copyright © Sino-i Technology Limited All rights reserved
Sino-i Technology Ltd.
质量
➢质量是一组固有特性满足客户明示的、隐含 的或者必须履行的需求或期望的程度
服务质量 = 客户体验 –客户期望
Copyright © Sino-i Technology Limited All rights reserved
也是IT服务管理国际标准的基础
Copyright © Sino-i Technology Limited All rights reserved
Sino-i Technology Ltd.
IT服务管理经验的演变
没有流程 优点
✓ 便于控制 ✓ 专家经验 缺点
✓ 彼此孤立 ✓ 没有以客户为导向
✓ 相关的操作缺乏连 动性
➢用户(User): 使用IT服务的人或实体
客户组织 战略层
IT 客户关系管理
IT组织
业务经理
战略管理
IT管理
政策 报告
战术层
预算控制者
运营层
部门经理 项目经理 用户
服务级别
服务级别管理
支持
ITIL V3课程体系简介
ITIL V3 体系认证路径总结
学分 Step 5 (开发中) ITIL V3课程 ITIL Master(ITIL大师)
Step 4 (22学分)
Step 3 (5学分) Step 2 (15学分) Step 1 (2学分)
ITIL Expert (ITIL专家)
Managing across the Lifecycle全生命周期管理(5学分)
yaleworld@
什么是ITIL
ITIL即IT基础架构库(Information Technology Infrastructure Library, ITIL,信息技术基础架构库)由英 国政府部门CCTA(Central Computing and Telecommunications Agency)在20世纪80年代末制订, 现由英国商务部OGC(Office of Government Commerce) 负责管理,主要适用于IT服务管理(ITSM)。ITIL为企 业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的 标准和规范。
考试级别:中级 考生资质:拥有ITIL V3 Foundation认证证书 考试形式:笔试,有8个基于特定情节的单选题,每
个问题有4个答案供选择,其中一个选值5分,一个为3 分,一个为1分,另外一个不得分。8道题最高总分为 40分,得到28分(70%)或以上为及格 考试时间:90分钟,母语非英语考生,考试时间为120 分钟。 学分:3分/门
ITIL简史
ITIL 一开始作为政府IT 部门的最佳实践指南,问世后不 久便被推广到英国的私营企业,然后传遍欧洲,随后开 始在美国兴起。自从1980 年至今,ITIL 经历了三个主要 的版本: Version 1 — 1986~1999 年原始版,主要是基于职能型 的实践,开发了40 多卷图书。 Version 2 —1999~2006 年 ITIL v2 版,主要是基于流 程型的实践,共有10 本图书,包含7 个体系: 服务支 持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全 管理、基础架构管理及ITIL 的业务前景。它已经成为 了IT 服务管理领域全球广泛认可的最佳实践框架。
IT服务管理基础-itil v3培训
通用技术管理活动
• 识别管理和运行IT基础设施以及提供IT服务所需的知识和技能。 • 启动培训项目以开发和提炼相关技术资源。 • 为用户、服务台和其他小组设计和提供培训。 • 解决方案的研发,能够帮助扩大服务组合,或者可用于简化或自动化IT
运营,降低成本或提高IT服务的水平。 • 参与新服务的设计和构建。定义日常管理IT基础设施所需的运营活动。 • 协助评估风险、确定关键的服务和系统依赖性,定义和实施对策。 • 为IT服务的职能、性能和管理设计进行测试。
C
心。 服务管理关心的4“P”。(People、Products/Technolagy、
D
Processes、Partners/Suppliers)
ITIL 服务 生命 周期 框架
管理办法
标准遵从
持续性改进
知识和 技能
专业 主题
服务设计 服务战略
ITIL
执行 导入
研究 辅助
资格认证
案例
模板
可测 量化
流程是整合资源与能力进行实施的一组协调性活动,通 过这些活动产生的结果直接或间接的为外部客户或利
益相关者带来价值。
什么是服务管理
服务管理是以服务的形式提供给客户的一整套的
A
组织能力。 这种组织能力是以职能和流程的形式贯穿在战略、 B 设计、转换、运营和持续改进整个生命周期过程 中。
将资源转换成有价值的服务的行动是服务管理的核
IT服务管理基础
itil v3 培训
目录
• ITIL V3 基本概念及内容
目的
掌握ITIL基本概念
理解服务管理的生命周期
理解ITIL实践的核心原则
理解ITIL流程和活动
ITIL基本概念--ITIL是什么
基于ITIL_V3的专业管理服务体系构建_-_ITSP的视角
产品
ITSP的三种定位 ITSP的三种定位
卖服务
既搭台,又唱戏
价值输出
卖软件
只搭台,不唱戏
管理输出
“卖人”
只唱戏,不搭台
人才输出
竞争优势
战略转型路径
技 术 供 应 商
技术服务化: 技术服务化: 在提供技术产 品的同时提供 配套的增值服 务 服务产品化: 服务产品化: 基于服务目 录和SLA的管 理实现服务 契约化交付 服务工程化: 服务工程化: 基于服务生 命周期管理 实现服务可 复制交付
基于ITIL V3的 基于 的 专业管理服务体 系的构建 – ITSP的视角 的视角
案例分享 基于ITIL V3的专业服务体系构建 基于 的专业服务体系构建
3
Copyright @ 2009 翰纬咨询
中国系统集成商的蜕变
全生命周期服务提 供商
产品化的 服务
解决方案 提供商
服务化的 产品
技术设备 提供商
如何在维持服务质量的同时以低成本实现大规模服务交 付,IT服务组织如何在人员、流程、工具、供应商体系 方面实现良性的变革,这是一个很大挑战,经验表明这 个过程至少需要2-3年。
事实上,技术型团队要向服务型团队转变,面临着巨大 的阻力和风险,如何在保持原有业务连续性的同时衍生 出新的业务运作模式,这对IT服务组织来说是巨大的挑 战。
说明: 说明: 此模型来自PMF模型。 阐述: 流程或服务体系的成熟度评价模型,从 愿景、人员、流程、工具、文化五个方 面衡量服务体系所处成熟度级别,这五 个方面与ITIL v3的九大资产本质类似。
IT服务管理成熟度模型 服务管理成熟度模型
定义级( 定义级(Defined) 可重复级(Repeatable) (组织级) 可重复级 项目级) (项目级) 典型特征: 典型特征: 典型特征: 典型特征: ·根据阿户需求调整服务产品 · 产品/服务无清晰的目标和 和服务战略 策略 · 文档化的IT服务体系,供各 · 所有项目有默认的规则, 项目使用 但未文档化、系统化 · 适当的工具和信息报告 · 以个人经验主导 管理级(Managed) 管理级 (量化管理) 典型特征: 典型特征: · 受监督、测量的IT服务体 系 · 根据业务战略调整服务体 系 优化级( 优化级(Optimizing) (自优化)
ITILv3-服务运营篇(中文)-文档资料
223来自影響度11緊急度1
2 2
二類 15 三類 30
用戶能承受的等待時間 現象\類別 系統崩潰 一類 10
無法訪問
速度減慢
15
20
20
30
40
60
“主動告知”
事故管理流程:
事故由技術員工報告和記錄,但並不 是所有的事件都是事故,許多的事件 並不與中斷相關,而僅是正常運營指 標或一些簡單的資訊。儘管事故和服 務請求都報告給服務台,但兩者並不 相同, 服務請求並不代表協定服務 的中斷,而是滿足客戶需要的方法,
服務請求流程圖
問題管理
問題:是一個或多個不知原因的事件。 問題管理流程的主要目標是預防問題和事故的再次發生,並將未能解決的事 故的影響降低到最小。 事故管理關注解決事件的速度。 問題管理強調找事件出根源,定制解決方案預防再次發生。 問題管理與知識管理,以及諸如已知錯誤資料庫等工具有著緊密聯繫 問題管理流程由兩個主要類型的流程: 被動問題管理是服務運營通常執行部分 主動問題管理是由服務運營發起的,但通常是由服務改進驅動的 重復發生的事件或重大事故一般升級為問題管理。 在尚未查明事故產生的原因前,事故所對應的潛在原因被稱為問題,而找到 事故產生的根本原因後,問題就成為一個已知錯誤,隨後可以提出一個變更 請求來消除該已知錯誤和防止類似事故再次發生。
Configuration Management
Release Management
Service Validation & Testing Evaluation Knowledge Management
Applications Management
概
述
目的:是為了交付已商定的服務級別給客戶和用戶,並且管理支持服務 交付的應用程序、技術和框架。 服務:是為業務實現價值,服務運營的人員有責任保証該價值是否實現。