打造中国农资流通业的”沃尔玛”
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
（一）、 美国市场的经营
沃尔玛将放慢展店速度， 未来开的门市也会比较小型， 所以该公司美国资本
支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美上个会计年度的 91 亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度
（1）、批发联号。 是中小零售商自愿参加批发商的联号， 联号成员以契约作 联结，明确双方的权利和义务。 批发商获得了忠实客户， 零售商按比例在批发联 号内进货，保证了供货渠道。
（2）、零售商合作社。 主要是由一群独立的零售商按照自愿、 互利互惠原则 成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。
（3）、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。 这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。
预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。
（图三） 由沃尔玛在以上 3 国的表现对比， 考虑到中国快速发展的经济， 我们可以发 现，无论是发展的速度和发展的质量， 沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区 优秀。 四、沃尔玛在中国优缺点分析 （一）、沃尔玛在西方国家风行无阻， 令其他零售商场黯然失色；然而，在中国， 它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 1、业态选择欠缺 沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。 这种业态应该说是非常适合 深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达， 超级市场多为中小型超市， 沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势， 但是这种 优势却被深圳万佳抑制住了。 以至于后来， 沃尔玛就基本上停止了购物广场的模 式，而改为向竞争对手家乐福学习， 仅就从购物广场到大卖场的转变， 不能不说 是沃尔玛有所落后。
（图一）沃尔玛在全球的分布情况 （二）、沃尔玛在中国简介
沃尔玛—零售业的一个奇迹
沃尔玛—零售业的一个奇迹沃尔玛（Walmart）被誉为零售业的一个奇迹，这个称号绝不是浪得虚名。
作为一家全球最大的零售企业，沃尔玛的成功可以追溯到其卓越的经营策略和创新的商业模式。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）创立了沃尔玛商店，这是沃尔玛的前身。
山姆·沃尔顿一直以来都致力于为客户提供低价的商品，他相信通过提供低价商品能够吸引更多的顾客，并在大流量的基础上实现规模化经营的优势。
为了实现低价商品的目标，沃尔玛采取了几项重要的策略。
首先，沃尔玛利用先进的供应链管理系统来降低采购成本。
这种系统能够准确追踪和管理商品，帮助企业实现高效的库存管理和货物的及时补充。
其次，沃尔玛也与供应商建立了紧密的合作关系，通过集中采购和谈判，获得更优惠的价格和供应协议。
再次，沃尔玛相信节约成本可以转化为促销和降价，吸引更多的消费者。
他们节约人工成本，使用技术来自动化工作流程，并通过批量采购和供应链集中管理来降低进货成本。
此外，沃尔玛还建立了自己的私有品牌，通过直接销售自己的产品来降低成本。
沃尔玛的商业模式也是其成功的关键。
沃尔玛的商店大多数都建立在二、三线城市或乡村地区，并且租用廉价土地建立大型超市。
这一模式使得沃尔玛能够获得更低的经营成本，并且能够提供更广泛的商品种类和更好的购物体验，吸引更多的客户。
另外，沃尔玛在全球化方面也取得了巨大的成功。
沃尔玛以低价商品的形式进入了全球市场，并通过收购当地零售商们扩大了自己的市场份额。
他们积极推动全球化，通过成立全球采购中心和利用全球物流网络来降低采购成本，提高效率。
同时，沃尔玛也进行了本土化的改进，根据不同国家和地区的消费者需求，进行产品和服务的调整，积极吸纳当地员工并提升他们的技能。
沃尔玛的成功既得益于其低价商品战略，也得益于其强大的供应链管理和全球化布局。
其低价商品策略让消费者能够以更低的价格获得更多的商品，增加了消费者的购买力。
而供应链管理和全球化布局则让沃尔玛能够以更低的成本采购和销售商品，提高了企业的盈利能力。
沃尔玛与供应商的故事_Final
共同成长十五年（上篇）沃尔玛与供应商的故事从一枚樱桃开始的供应链沃尔玛绿色标准带动小农户的大发展每年5-6月间，是大连特产的大樱桃成熟的季节。
然而当深红色的樱桃像小灯笼一样挂满枝头时，当地农民却未必欢欣鼓舞，因为他们不得不常常为樱桃的销路发愁，有些丰收的年景，樱桃的价格却下来了。
这样“谷贱伤农”的局面直到2007年才被打破。
这一年，沃尔玛中国开始着手同当地供应商大连兴业源公司一起在当地挑选符合条件的农超对接樱桃生产基地，并选定金州区大魏家镇荞麦山村建立了首个绿色“大樱桃”基地种植示范园。
就这样，满足采购条件的大连大樱桃开始走进沃尔玛超市，沃尔玛不但为直接采购的产品设置“保护价”保证农民的收益，还同兴业源一起组织技术人员向当地农民传授疏花、疏果、授粉等方法，增加了樱桃的“着果率”，并聘请农业专家对基地农户进行专业技术培训，发放了培训资料。
不少当地农民看到示范园的成果纷纷由原来种植收益较低的“大田玉米”改为种植收益更高的大连特产“大樱桃”。
很多农民不但承包了果园，还在自家房前屋后种起大樱桃，收入也显著提高。
大连兴业源农产品有限公司总经理刘岩对此深有感触，她说：“合作初期，我们认为只要提供的产品符合沃尔玛的标准就可以，可是沃尔玛给我们讲解什么是绿色标准，什么是社会责任，让我们认识到产品质量的提高和社会责任对企业成长的积极作用。
”[Highlight]成长与共赢沃尔玛与供应商“一同成长”的信念2000年成为沃尔玛的供应商以来，兴业源不但取得了GLOBALGAP认证、有机认证、ISO9001：2008等一系列认证，更逐步学到了根据在不同地区优势农产品，因地制宜建立农业专业合作社；以及如何把企业成熟的、现代化的管理经验导入农民合作社。
如今，兴业源已在北京、辽宁等多个建立了20 多个水果、蔬菜生产基地，年产水果30多万吨、蔬菜10多万吨。
自1996年首次进入中国以来，沃尔玛在中国市场见证了许许多多和像兴业源这样本土供应商成长的轨迹。
中国农资连锁失败的分析
中国农资连锁失败的分析中国农资论坛自1999年以来，连锁企业开始把目光投向农村市场，北京金色谷、江苏苏农、山东德农、北京德地得、中农集团等，均奏响了进军农村市场的号角。
后续几年，国家有关部门不断出台鼓励发展农资连锁的文件，出台连锁经营方面的规范法规。
国家商务部也在用资金支持推行“万村千乡”工程，于是各地各级政府都在大搞“某某工程”，照这样看，我们的农民朋友不从中受益都不行，要是按照各地连锁店的建设汇报看的话，我们的农资市场已经完全走向了一个成熟的农资连锁市场。
我们看到的却是另一番情形：大多数企业连锁企业如履薄冰、战战兢兢、要么半途抽身草草收场，要么举步维艰勉强度日，虽然最近几年农资连锁企业不再像前几年那样倒闭之快，除了吸收前辈教训，媒体不再盲目炒作也是一个原因。
通过几年的摸索发展，现在的农资连锁各式各样的都有，连锁主体也是多种多样。
下面就笔者个人看法对农资连锁作一些分析，个人观点，不妥之处，请广大读者指正。
一、农资连锁案例：案例1：德农农资超市有限公司，动作之初就是把农资市场作为圈钱工具。
1999年，德隆国际战略投资有限公司开始筹划，该公司的成立预示着德隆正式踏入农村流通领域；2002年，德隆国际的全资子公司北京德农农资超市有限公司在北京注册；2003年，同属德隆国际的全资子公司山东德农在济南注册成立。
以山东德农为例。
成立1年多时间里，德农共在山东建成600余家农资超市，其中387家为自建店，其余为加盟店。
德农在山东市场的累计投入至少为4亿元，是一家专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。
公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
商品范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。
德农组建了一支优秀的人力资源团队（来自于沃尔玛、伊藤洋华堂、北京华联等知名零售企业的人才以及农资行业的职业经理）。
心系百姓冲锋在前,沃尔玛开辟生活物资供应的绿色通道
心系百姓冲锋在前，沃尔玛开辟生活物资供应的绿色通道新冠肺炎疫情给整个社会带来了极大的冲击，人们的日常生活受到了前所未有的影响。
此时此刻，对于每一个人来说，生活必需品的供应是最为紧要的。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛将始终把心系百姓、关爱社会放在首位，确保人们能够及时获得所需的物资，开辟了生活物资供应的绿色通道。
新冠肺炎疫情在全球范围内持续蔓延，给人们的日常生活带来了极大的不便。
为了应对疫情，一些城市纷纷采取封锁措施，限制人们外出活动，这使得人们的日常所需物资供应出现了紧张的情况。
在这个关键时刻，沃尔玛以自身雄厚的实力和深厚的社会责任感，主动行动起来，为人们开辟了生活物资供应的绿色通道。
沃尔玛通过加强物资储备和全球采购，确保了各类生活必需品的充足供应。
在疫情爆发初期，很多人纷纷抢购物资，导致了超市货架空空如也。
为了解决这一问题，沃尔玛加大了对各类物资的储备和采购力度，确保各类商品的充足供应。
而且，沃尔玛采取了一系列措施，确保各项生活必需品的供应不受疫情影响，全力保障人们生活所需。
沃尔玛加强了直接供应链管理，降低了物流成本和供应时间。
在疫情期间，物流运输受到了很大的阻碍，导致了一些物资的运输周期加长和成本增加。
为了解决这一问题，沃尔玛加强了对供应链的管理和控制，加快了物资的供应速度，同时通过降低运输成本，确保了货物的价格稳定。
通过这些措施，沃尔玛成功地开辟了一条绿色通道，确保了物资能够及时、稳定地运输到市场。
沃尔玛推动线上线下的无缝对接，满足人们多样化的购物需求。
在疫情期间，很多人因为不能外出而无法购买所需物资。
为了解决这一问题，沃尔玛加强了线上商城的运营，并推动线上线下的无缝对接，方便人们进行网上购物。
沃尔玛还推出了各类线上促销活动，满足人们的多样化购物需求。
通过这些措施，沃尔玛成功地开辟了一条绿色通道，确保了人们能够随时、随地地购买到所需物资。
沃尔玛积极开展各种社会公益活动，回馈社会，服务百姓。
解读沃尔玛的成长史和成功秘密
解读沃尔玛的成长史和成功秘密沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆．沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元,连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
同时,沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名,并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月,在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。
沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来,经过八年多的发展,目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的22个城市开设了47家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。
其中沃尔玛购物广场42家、山姆会员商店3家,社区店2家。
沃尔玛在中国现有员工超过2.3万人。
沃尔玛至今在华的总投资额达16亿元人民币,创造了超过2.5万个就业机会,累计纳税逾14亿元人民币。
作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、慈善公益活动,八年多累计向慈善、公益团体捐献超过1974万元的物资。
2004年6月,沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
同全球沃尔玛一样,沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客,始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
沃尔玛成功的原因
沃尔玛成功的原因沃尔玛的成功不仅仅来自于其令人印象深刻的物流运作、积极的库存管理以及低价格的零售商定位。
让沃尔玛形成自己优势的真正原因是什么?以下是店铺为大家整理的关于沃尔玛成功的原因，欢迎阅读!首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛在零售业界之所以所向披靡，是因为它牢牢把握住了自己的核心竞争力，即快速高效的供应链管理。
配送设施是沃尔玛成功的关键之一，灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛坚持顾客导向、互补性的定位，顺应潮流、制造差异的特色经营，以人为本、交流沟通的管理理念、与新经济技术结合、控制成本。
沃尔玛雄厚的资本;核心的、成型的采购技术、管理技术、信息技术;一支完善的职业经理人队伍等也是我们商业企业目前所没有的。
全球采购系统等经验值得我们商业企业学习，专业化配送中心建设，并结合拓展国内市场，各方联合投资，建设市外商品配送中心，基本形成辐射市内外的、信息系统电子化、物流管理条码化、仓储运输机械化的商品配送体系。
沃尔玛加码中国全渠道布局,5年新增500家门店和云仓
沃尔玛加码中国全渠道布局，5年新增500家门店和云仓
近年来，随着中国市场的日益成熟，越来越多的国际零售巨头纷纷加码中国市场，以满足中国消费者不断增长的需求。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直在中国市场保持着强劲的发展势头。
最近，沃尔玛宣布将加码中国全渠道布局，计划在未来5年内新增500家门店和云仓，以更好地服务中国消费者。
据悉，沃尔玛此次加码中国市场的举措主要包括两个方面：一是增加实体门店的数量和布局，二是加大对云仓的投资和建设。
这两方面的举措将有助于沃尔玛更好地满足中国消费者多样化的需求，并在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
沃尔玛将在中国新增500家门店。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛在中国市场拥有众多实体门店，为消费者提供各种生活用品和日常用品。
在中国市场的激烈竞争中，沃尔玛需要不断扩大自己的门店规模，以更好地覆盖中国各地的消费者群体。
沃尔玛计划在未来5年内新增500家门店，以强化自身在中国市场的地域布局和渠道覆盖能力。
这将为中国消费者提供更多更便捷的购物选择，有助于沃尔玛进一步巩固在中国市场的领先地位。
沃尔玛加码中国全渠道布局，5年内新增500家门店和云仓，意味着沃尔玛对中国市场的重视和承诺。
沃尔玛将通过扩大门店规模和加大对云仓的投资，为中国消费者提供更多更优质的商品和服务，同时提升自身在中国市场的竞争力。
相信随着沃尔玛的不断努力和投入，中国消费者将能够享受到更加便捷和丰富的购物体验，沃尔玛也将在中国市场实现更加稳健和可持续的发展。
沃尔玛生鲜农产品供应链管理及优化研究
沃尔玛生鲜农产品供应链管理及优化研究一、本文概述随着全球经济的不断发展和消费者需求的日益多样化，生鲜农产品供应链的管理与优化已成为现代零售业的重要议题。
沃尔玛作为全球领先的零售巨头，其在生鲜农产品供应链管理方面的实践和探索具有极高的研究价值。
本文旨在深入剖析沃尔玛生鲜农产品供应链的现状，识别存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为提高我国零售业的生鲜农产品供应链管理水平提供有益的参考。
本文首先将对沃尔玛生鲜农产品供应链的基本情况进行介绍，包括其采购、存储、加工、配送等各个环节的运作模式和特点。
在此基础上，本文将分析沃尔玛在生鲜农产品供应链管理中面临的挑战，如产品质量控制、成本控制、库存管理等。
随后，本文将从多个角度探讨沃尔玛生鲜农产品供应链管理的优化途径，包括引入先进的物流技术、加强与供应商的合作、提升员工素质等。
本文将对沃尔玛生鲜农产品供应链管理的未来发展趋势进行展望，以期为我国零售业的生鲜农产品供应链管理提供有益的启示。
二、文献综述沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其在生鲜农产品供应链管理方面的实践和优化策略一直是学术界和业界关注的焦点。
生鲜农产品供应链涉及从农田到餐桌的多个环节，包括生产、采购、运输、储存、销售和消费等。
沃尔玛在生鲜农产品供应链管理方面的优化，对于提高农产品流通效率、降低成本、保障食品安全以及提升消费者满意度都具有重要意义。
近年来，关于沃尔玛生鲜农产品供应链管理及优化的研究逐渐增多。
这些研究主要围绕以下几个方面展开：供应链整合与优化：沃尔玛通过垂直整合和横向协同的方式，将生产商、供应商、物流商和零售商等各环节紧密连接在一起，形成高效、协同的供应链网络。
这种整合策略有助于减少中间环节，缩短流通时间，提高生鲜农产品的新鲜度和质量。
物流与配送管理：沃尔玛在生鲜农产品物流方面采取了一系列创新措施，如建立高效的配送中心、采用先进的冷链技术、实施精确的库存管理等。
这些措施有助于降低损耗、提高配送效率，确保生鲜农产品在流通过程中的品质和安全。
渔愉鱼：欲打造渔需物资的“沃尔玛超市”——访佛山市南海渔愉鱼水产服务有限公司总经理 李悦悦
直 属 店 。 为什 么 不 采 用 直 属 店 ？ 因 为 经 销 商 都 是 在 乡 镇 的 。经 销 商 在 当地 具
有 人 缘 优 势 ，形 成 了 良好
过滤 ，通 过 我们 沙漏 式 的经 营模 式 ，剔 除劣 质 产 品 ，
还 提供 网店销 售增值 服务 ，把 销售 的市 场延 伸到 无 限
宽 广 的网络 。
李悦悦 ： “ 愉 鱼 ”要 做就 做能做 好 的 。饲 料行 渔
业销售 的模式已经根深蒂固，很难去撬动它。有些饲
料 采 用 赊 销 模 式 ， “ 愉 鱼 ” 希 望 同 饲料 经 销商 合 渔 作 ，帮 助饲料 经销 商提 高管 理水平 ，提 升服 务养 殖户 的能力 ，同他们一起 帮 助养殖 户养 好鱼 。
接下来 ，我们主要在三个方面做 了大量工作：１ 、
苏宁 的成功 在 于对整个 系 统 的成 功运 作和 投入上 ，投 资是 巨大 的。而 我们也 在运 作 系统上 尤其 在软件 上进 行 了将 近千万 的投 入 ；２ 、第二个 准备 就是人 才储 备 。 这 么大 一个体 系 ，而且 还在农 村 ，很多 经销 商都 没有 用 过 电脑 ，我 们 对 人 才 的需 求 很 大 ，２ １ ００年年 就培
还有 一点是 传统 渔需 销售模 式无 法做 到 的 。 “ 渔 愉 鱼 ”加 盟 店 实现 了超 市 化 经 营 ，安 装 Ｐ Ｓ系 统 代 Ｏ 替手 工帐 ，每次 买卖都 记 录在线 ，甚 至可 以进 行产 品
追溯 ，一旦 出现 质量 问题 ，消费 者追诉 有据 ，不会 投 诉 无 门。这样 不仅 维护 了消 费者 的权益 ，而 且从 另外
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
沃尔玛对我国流通业创新的启发
沃尔玛对我国流通业创新的启发一、沃尔玛的成功体会（一）合理的业态。
沃尔玛企业包括三种零售业态：一是沃尔玛购物广场。
购物广场又称超级购物中心，经营生活用品。
通过一站式购物，为顾客提供综合效劳。
购物广场采纳超级市场经营模式，为使顾客免受干扰，卖场中营业员很少。
沃尔玛实行夜间售货制和夜间理货制，白天只做小量收货、理货工作，使现场十分清静，沃尔玛以为这是对顾客的尊重。
二是山姆会员商店。
山姆会员商店事实上是仓储式商店，它以仓储价钱向会员提供各类优质产品。
山姆会员商店的利润很低，要紧靠收取适当的会员费。
会员购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。
会员商店在采购中采取“限制商品品种，精选高品质品牌”的策略，每店大约只有3000～5000个品种，不讲系列化，力争品牌较少而销售量最大，所有商品进店后都放在卖场。
三是折扣商店，即廉价商店。
（二）完备的商品采购治理。
沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部由20多个人负责所有分店商品的采购，分店只是一个纯粹的卖场。
沃尔玛舍弃了系列化原那么，发觉各个商店80％的销售额通常由20％的商品制造，称之为“80/20”原那么。
采购员的任务之一确实是常常分析这20％的商品是什么，然后把它采购进来。
新品购进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，依照不同情形增加市场需求的品种，同时剔除销售不行的商品。
若是说沃尔玛把处置好与顾客的关系放在第一名，那么，对供给商提供效劳，是沃尔玛要处置好的第二个外部关系。
（三）现代化的信息系统。
沃尔玛在全世界拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个专门产品配销中心（2005年数据），它们散布在美国、法国、中国等多个国家。
公司总部与全世界各家分店和各个供给商通过一起的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的会员治理系统、相同的收银系统，如此的系统便于每一家商店了解全世界商店的资料。
电脑系统不仅方便了统一治理，也给采购员、商店员工和供给商带来了专门大的方便。
浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素
浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素摘要：如今当下，中国社会市场竞争日趋激烈，从改革开放之后越来越多的外资企业纷纷驻军中国市场。
沃尔玛则是其中一家世界零售跨国企业的龙头。
自1996年在深圳开设了第一家商店，到现今沃尔玛已将其商店开遍了中国各地的每一个角落，而且其发展速度非但没有停止反而更加速度，是什么让它在中国的发展如此成功，获得如此卓越的成绩，击败了行业内不计其数的竞争对手呢我准备从它在中国的投资时机、服务态度、企业文化以及运营模式等主要方面来浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最多的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家山姆会员商店。
它是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球过个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场，山姆会员商店，社区店等，在全国创造了50000多个就业机会，沃尔玛至今在华的投资总额达17亿人民币，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极展开社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2550万元的物资和资金。
一、绝佳的投资时机直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳时机。
中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎总多西方企业到中国内地投资或开办企业。
沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。
但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济的发展态势已向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。
面对农资 “沃尔玛”冲击波
户通 过农资经销商 的指导 ，农户的农 续赚钱 和长久 发展 的 战略 目的 。 同时 ， 才能高效率 的利 用渠道 ，才能确保 渠
业技术 水平有很大 的提高 ，赢 得了农 在渠道 管理 上 ，要 由传统零 星的不 规 道商的利润 ，赢得竞争的最后胜利 。
户 的喝彩 。广西等地 的经销商定期举 范管理 向科学系统管理转变 ，以适 应
传统的销售渠道 。那么作 为传统经销 就可 以根据 自己的优 势和 资源状 况 ，
商如何面对 “ 沃尔玛 ”冲 击波 ，在挑 合理选择 自己的运作渠道 。
加产量和效益 。如 山东烟 台一些蔬 菜
和果树大户在经 当地经销商农技指导 战面前 ，传统农 资渠道Fra bibliotek应该怎么办？
二是渠道运作专业化 。 “ 百全” 后 ，在产量和质量上都有很大提升 ，
“ 百全”连锁超市在江西 丰城市袁 渡 未来 ，必须从如下方面入手 。 镇 开 业运 营 。预示着 ２ １ 年 农资 连 ０ １
一
是 渠 道 运作 细 分化 。新 诞 生 基本 上 囊 括 了老 百 姓 需要 的各 种商
这样 的定位就是大而全 ， 多元化 ， 锁 业态将在 中国农村大有作为 。据不 的 “ 百全”带有全新 的现代气息 。作 品。 先进 的商业零售业态 ， 那 么 ，面对 这样的一位竞争对手 ，经 完 全统计 ，近年来我 国农资连锁企业 为一种现代的 、 数 量 已增 加 至 ４ ０ ０ ０多 家 ，门店 达数 在进 入农村市场过程 中，会与农村人 销商 必须要 努力成为某一细分渠道 的 万 个。农资连锁超市大有席卷 中国农 口、市场 、收入 、购买力 、当地 零售 经销商老大 ，通过资源聚焦 ，不断地 村 之趋 势 ， 这种新 型业态 发展之 迅猛 ， 业等诸 因素发生种种关系 ，并因此而 取得 和夯实在某一细分渠道的优势 ， 让 中国农资市场波澜不惊 。中国邮政 引发各种矛盾 。这些矛盾 的解决 是一 最终让 自己 “ 又专又精” ，从而取得 与美国地平线公司将在全 国建成 １ 万 个缓慢的过程 ，尤其是争夺渠道上 也 在行业 、在市场 、在渠道当 中的领先 家 “ 百全”连锁超市直营店 的消息对 不可能立马或全部 的 占有 ，还是 留下 地位。 同时 ，渠道的服务要专业化 ， 价 的模 式 于 业界来说 ，不蒂于一磅 重型炸 弹的 了许多空 间，传统渠道仍 然可 以喝到 要 从 过去 的 “ 格 ＋渠 道 ” 威 力 ，其冲击波之大可想 而知。郑州
“农村沃尔玛”争夺战
第 一 个 涉 足 中 国农 村 零 售 市 场 的外 资 企
业 。去 年 ８ ，来 自俄 罗斯 的沃 银 德 克 以 月 ４ ０ 万 美 元 投 资 以村 镇 零 售 市 场 为 主 的 ００ 北 京 新 合 作 连 锁 超 市 有 限 公 司 ，获 得 其
４ ％的股 权 。 ０
的 “ 尔玛 ” 。 沃
致 电 美 国 地 平 线 集 团北 京 代 表 处 ，然 而 电话 始 终 无 人 接 听 。 于 是 该 记 者 又 转 而 向 中 国 邮 政 集 团宣 传 部 门 求 证 ，却 得 到 “ 清 楚 ，你 可 以 问一 下 中 邮 物 流 ” 的 不
回答 。 最 后 ，该 记 者 又 致 电 中邮 物 流 有
平方 米左 右 的综合超 市 。 不仅 如此 ，冯建 伟还 透露 ，章 丘供销
社 为此撰 写 了有关 供 销系 统抢滩 农村 市 场 的调 研报 告 ，报告 提 出 了包括 上级 给予更
无 论 是 深圳 的 天 虹 商 场 、上 海 的第
一
多政 策 支持 、中国 邮政 的试 点 应引起 注 意 以及 整合 流通 网络 在 内的诸多 建议 。
冯 建 伟 的担 忧 不 是 没 有 道 理 。 “ 百 全超 市 的介入 势 必会 分流 或多 或少 的消 费 者 。”零 售分 析人 士指 出 。
八 佰 伴 有限 公 司 ，还是 北京 的燕 莎 友谊
商 城 、东北 的大连 国贸大 厦 ，从南 到 北 ， 外 资零 售 企业 早期 都 是选 择 同 中资 企业 合 资 合作 的形 式 打开 中 国市 场 的大 门 。
供 销 社却 明显感 觉 到 了冲击 。
“ 日用 品 网 络 建 设 上 ，我 们 有 一 个
沃尔玛的新农村运动
沃尔玛的新农村运动作者：尚静来源：《现代企业文化·综合版》2013年第10期沃尔玛希望通过农超对接项目，减少农产品流通环节，让中国的普通农民获得稳定收入的同时，减少碳排放，推行可持续的农业生产方式，同时也从源头确保食品安全。
直接到田间地头采购，缩短了沃尔玛的供应链，让沃尔玛可以用更低的价格为消费者提供优质的农产品，使其以更新鲜、更环保、质优价廉的形象赢得了众多消费者青睐。
在大连瓦房店，沃尔玛同合作伙伴一起帮助当地果农建起了温室大棚，这样在冬天，当地的农民同样可以种植蔬菜和水果；在江西安源，沃尔玛请来了脐橙专家，教给当地果农在什么时候施肥最好、如何防治病虫害；在贵州，沃尔玛教当地农民用鸡粪作为肥料，既减少了农民的支出，做到循环利用，又减少了化肥的使用。
2007年，沃尔玛（中国）投资有限公司（简称“沃尔玛中国”）开始在中国推广“农超对接”项目。
作为沃尔玛中国可持续发展战略的重要组成部分，沃尔玛中国通过“农超对接”项目直接向农民采购农产品，目前沃尔玛中国已经在中国14个省、直辖市建立了28个蔬菜、水果、有机杂粮等采购基地，沃尔玛中国计划在2011年把“农超对接”项目涉及农民数量由目前的28万人拓展到100万人。
“农超对接”帮助农民提高了市场适应能力，鼓励并引导农民进行标准化和规模化生产，并指导其在生产中推进环境保护，不仅促进了产业链优化，提高了食品安全水平，而且为农民增加了收入。
”沃尔玛中国鲜食全国项目高级总监黄志平这样总结。
小农户大市场中国有超过8亿人口从事与农业有关的活动，但在中国，拥有最多人口的农业产业却是一个技术相对落后、市场分散、标准混乱的行业。
农民收入普遍不高，在很多地区，农业还停留在“靠天吃饭”的阶段，还有相当一部分农民在农忙时回家种地，农闲时进城打工，因此在中国农村，大部分农民对农业技术投入缺乏热情和持久动力，造成优质农产品供应并不充分，大部分农产品还未达到“无公害”标准，而“有机农产品”数量十分稀少。
强大的沃尔玛中国物流
强大的沃尔玛中国物流沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业〞，这是因为它的“天天低价〞，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的本钱节约，尤其是在物流过程中的本钱节约。
近日，深圳商报记者独家采访了沃尔玛中国物流运营副总裁叶小凤女士。
“神奇的物流世界〞叶小凤描述了沃尔玛“神奇的物流世界〞。
除完善的干仓配送网络外，2021年年底，随着沃尔玛在中国的11个生鲜配送中心〔以下简称“FDC〞〕先后投入运行，意味着沃尔玛完成中国区鲜食供给链体系的框架搭建，为中国顾客提供更具品质、平安保证的鲜食商品。
FDC可以说是沃尔玛鲜食供给链体系中的“核心处理器〞：采购部从全国各地乃至国外精选的鲜食商品，分别发往沃尔玛布局全国各地的FDC，在经过系统的集中检测后，品质合格的商品将以冷链物流配送的方式，辅以全程的温度监控，确保最快可以在24小时内送达沃尔玛各地门店。
目前，沃尔玛11个生鲜配送中心分别位于深圳、广州、上海、杭州、成都、北京、武汉、沈阳、厦门、昆明和太原。
在完成FDC体系的全国布局后，沃尔玛有望实现采购环节的集中化、检测环节的集约化和配送环节的有效控制，为鲜食的品质与平安提供切实的保障。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为非常著名的公司，沃尔玛在节省本钱以及在物流配送系统与供给链管理方面取得的巨大成就功不可没。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低本钱战略才得以屡试不爽。
降低“端〞到“端〞总本钱叶小凤说，“节约本钱〞其实对整个公司都很重要。
我们并不是单纯地降低某个领域的本钱，而是以适宜的方式，降低“端〞到“端〞的总本钱。
比方说，如果我们为降低仓储的本钱，而增加了同一链条上门店的本钱，这就是不对的。
心系百姓冲锋在前,沃尔玛开辟生活物资供应的绿色通道
心系百姓冲锋在前，沃尔玛开辟生活物资供应的绿色通道新冠疫情的肆虐，给人们的生活带来了巨大的影响，尤其是物资的供应成了人们最为关注的问题之一。
在这个时候，社会上涌现出了一批顶风冒雪的志愿者和为人民服务的企业，他们用自己的行动和力量开辟了生活物资的绿色通道，为人们提供了必要的支援与帮助。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直以来都致力于为消费者提供优质的商品和服务，尤其在疫情期间更是积极响应国家号召，开辟绿色通道，为人们提供生活所需的物资。
沃尔玛集团中国区总裁陈宜君表示：“疫情期间，我们坚持以顾客为中心，加强商品供应，全面恢复库存，全力保障消费者的日常生活所需。
”而这种以人为本的理念和行动赢得了社会各界的一致赞誉。
在抗击疫情的关键时刻，沃尔玛全面拓展线上线下资源，为消费者提供了更多的购物选择和便利。
通过沃尔玛的线上平台，人们可以轻松购买到自己所需的商品，而线下门店也积极调整营业时间和服务方式，保证了商品的充足供应和安全购物环境。
这种互联网+传统零售的模式，让沃尔玛成为了人们生活的坚强后盾和绿色通道。
除了保障商品供应外，沃尔玛还积极响应社会的号召，参与捐赠和公益活动，为社区居民提供帮助。
在疫情期间，沃尔玛先后向武汉、湖北等地区捐赠了大量的医用物资和食品，用实际行动支持国家抗击疫情的工作。
沃尔玛还积极响应国家号召，为一线医护人员和社区志愿者提供了免费的购物服务，让他们能够更加方便地获取到所需的物资。
除了提供物资支援外，沃尔玛还积极开展了社会公益活动，为社区居民提供了更多的帮助和支持。
在全国各地，沃尔玛都积极组织了志愿者活动，为社区居民提供防疫宣传、物资配送等服务，用实际行动帮助那些需要帮助的人们。
而在企业内部，沃尔玛也积极关注员工的健康和生活，为他们提供了更多的关怀和支持。
在未来，我们希望沃尔玛能够继续发挥自己的作用，继续开辟生活物资供应的绿色通道，为人们提供更多的支持和帮助。
我们也希望更多的企业和个人能够积极响应国家号召，参与到抗击疫情的行动中来，共同为构建一个更加美好的社会作出自己的贡献。
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近年来随着农资市场的进一步放开，竞争日益加剧。
由于农资流通企业受旧机制的束缚，新的适应市场经济的经营机制又没有及时建立，竞争使其束手无策，应对无方，许多市县农资公司陷入了包袱沉重、债务缠身、资金短缺、业务萎缩、阵地丢失、亏损严重的困境。
加之农资流通业存在小（规模小），散（组织化程度低），差（经济效益差）等问题，“漫天星星，独缺明月”的现象在大部分地区的农资流通区域普遍存在，各行各业趁机纷纷涉足参与经营。
2001年，我国正式加入WTO，农资市场的全球化竞争已经到来，农资流通业对外开放趋势不可逆转，国内农资市场直接成为国际市场的一部分，“大市场需要大流通”成为新的发展趋势和市场选择。
农资经营格局在经过数次重大变革以后，经销商们面临着严峻的挑战，如何探索新世纪农资经营的全新思路，规范中国农资经营市场；如何建立高效的农资销售渠道，降低成本，使农资经营进入良性循环，已经成为摆在中国农资流通业面前的紧迫问题。
一些农资经营部门在这农资市场转轨和农业产业化改造的历史时期，善于研究、敢于创新，积极引进现代营销方式，把家电、日用百货等城市零售业超市的营销方式大胆引入农资行业，建立农资超市，切准了厂商和顾客的心理，吸引众多厂商纷纷加盟，找到了新的市场“卖点”。
实现了“质优、价廉”。
农资超市是采取统一品牌和连锁形式，通过股份制和特许经营等组建的跨地区、跨部门、跨所有制的综合型农资联合体，采用统一标志、统一品牌、统一管理、统一服务、统一经营各种品牌的农药、化肥、农膜、农机、种子、饲料以及其他涉农商品。
它通过优势互补，统筹规划，充分改造利用闲置资产，组成集采购、储运、配送、批发、零售、售后服务为一体，分工明确的有效运转的连锁集团，直接面对生产者，彻底杜绝假冒伪劣产品，把商品从出厂到零售的中间过程集中在集团内部完成，配送到遍布城乡的零售网点，减少中间环节和费用，让农民得到实惠。
它弥补了传统经营的不足，经营方式以一种新的姿态出现。
它占地面积集中，人员集中，资金集中，规模整齐，经营开放，价格合理，购物方便，服务良好，与消费者直接见面，农民朋友到此可以自由选购所需商品，达到一定数量，超市采用配送车送货上门的便民措施。
农民朋友还可以在超市里向农业植保专家当面咨询，到土壤植物标本室参观学习，掌握科学种田技术，从电视屏幕上观看所购商品的使用方法等。
在超市营销中，实现会员制管理，对入会成员给予销售佣金或低于超市商品标价折扣销售，鼓励会员多销多得，提高会员的积极性；对不入会的成员实行超市标价销售，继续发展入会成员，扩大市场范围。
农资超市创出了自己的经营特色和品牌，创造了自己的经营优势，在定位农资的同时，打破了传统的以类分市的趋同化。
细分市场，即按农民的经济状况、文化水准、服务需要、渴求农技知识等不同需求，找准各个层次的切入点，以适宜的商品和优质服务攻而占之，赢得了自己的顾客群。
农资连锁超市的引进，是疏导农资流通市场的革命性举措，它有利于树立商家的品牌。
兴办农资连锁超市不仅是新时期为农服务的客观需要，也是符合国家流通现代化的一件大好事。
创新是企业取胜的法宝，创新是拓展市场的利器，以创新意识为先导的中西合璧的营销方式—农资连锁超市令人耳目一新，让人感受到它的生机与活力。
然而它作为流通领域的新事物，在目前的发展过程中难免存在着“前进中的问题”。
1.经营决策者观念落后，服务水平不高
连锁经营流通体系是商流、物流、信息流综合的庞大管理系统，客观条件要求必须运用现代化管理方法协调系统内各方面的关系。
而目前有些农资超市是因为原单位经营困难，重组改造形成的，经营者的思想观念落后，热衷于粗放型经营方式的现象突出。
近几年中国农业产业化进程一步步加快，特色农作物带状轮廓已基本形成，农作物栽培技术日益专业化，对农资的技术服务提出了更高的要求，很多农资连锁超市的科技服务水平与中国不断发展的农业产业化难以融合。
2.连锁经营层次不高，连而不锁
只注重连锁经营的外在表现形式,挂牌的多，运作规范的少；赶时髦追风作秀的多，重视内部经营管理的少。
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件，只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。
如果只有相同的店名、店貌。
而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁，形似而神不似。
在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式，轻内容，一些农资超市的门店中，多数是加盟店，直营店的比例较低。
对比例较高的众多加盟店，只实行了“三统一”，即标志、配送和管理的三统一，缺乏“统一核算”这个核心，连锁经营只是徒有虚名，连锁超市的总店在很大程度上只起到批发站的作用。
3.资本结构单一，资源单一，布局不合理
在经营中，经营者受资产所属关系限制，对企业投资回报和企业创新考虑少，大多数企业缺乏雄厚的资金，难以实现快速发展的目的，在门店网点布局上有不足和不尽合理处，很多连锁店只是共享了供货资源，缺乏资本纽带，不能做到统一文化内涵，统一信息服务。
由于农民居住地高度分散，各地用药习惯、种植结构、天气状况、农民生活水平不同，所以，会出现消费需求及价格的差异，而连锁的特征要求各分店实行统一，这样，总店客观上对分店的需求难以完全适合每个连锁店，容易顾此失彼、无所适从，在一定程度上造成总店与分店供给与需求上的矛盾。
4.规模不大，物流不畅
连锁经营以规模取胜，以商品价廉见长，门店越多，商品经营成本就越低，就越具有竞争力，而目前农资连锁超市网点规模不大，很多超市只有店不见网，分散经营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。
很多连锁经营企业没有真正建立起与其经营相适应，保证其商品运转的配送中心，有的企业虽然建立了自己的配送中心，但存在配送效益低，配送品种少，价格高等问题，严重阻碍了连锁企业的正常发展。
信息技术的支撑是提高配送效率的关键。
中国农资连锁超市在表面上的光环与实践上的斑点，战略上的可行性与战术上的可操作性，都需要我们认真的对待。
怎样才能使农资超市健康发展？笔者认为发展连锁业是一个渐进过程，必须从以下几个方面采取强有力的措施。
1.以人为本。
大力提高人员素质，加强人才培养。
无论是硬件设施还是营销方式都要处
处体现以人为本的意识。
加强培训人才是农资连锁超市必不可少的环节。
要通过多种途径寻求和培养连锁经营人才，惟此，企业才能掌握未来，获得核心竞争优势。
2.增强融资能力。
必须克服资金来源单一的弊端，千方百计拓宽融资渠道，从市场上争取资金，谋求合适的资本结构，建立健全产权多元化体制，分散经营风险。
3.加强信用管理。
以良好的商业信用与供货商-农资生产厂家建立良好的合作关系，规范管理，严格按合同办事，使厂家的货款回收有保证，保持长远关系。
4.扩大连锁经营的规模。
要在国家产业政策的引导下，利用现有的条件，有效整合农资生产流通领域的资源，利用现有设施实现网点的低成本的扩张，走集约化发展之路，逐步完善配送体系,扩大企业经营规模，培育名牌连锁企业。
5.规范运作，提高管理水平。
必须有系统的、科学的管理制度和规范的操作过程,不能仅仅简单地复制店铺布局,要关注企业创新,技术创新,管理创新,从而形成核心竞争力，树立连锁企业的统一整体形象。
6.建立新型高效的农资营销网络。
以物流配送，科技服务，电子商务等先进的超市管理技术和互联网技术为手段，延伸触角，建立自己稳定可控的市场网络体系。
另外，近年来在浙江迅速崛起的一种介乎传统批发和现代连锁之间的崭新商业业态—自由合作连锁，被有关权威人士称之为“中国式超市配销”，十分符合我国农村商业零售的实际，其一些做法值得农资连锁超市借鉴。
自由合作连锁指自由的产权所有人，共同投资或共同委托某一企业来管理,指导一项事业或业务，从而扩大经营规模，并共同享受规模效益。
该连锁不改变原有的产权关系，符合业主的心态。
在店面规模门面装潢等方面不强求统一，改造投入成本较低，使大小业主均能接受。
并且充分利用连锁超市的优势向配销对象提供技术管理支持、促销支持和品牌供货支持，大大提高配销对象的企业管理水平以提高企业的组织水平，向规范化和规模化发展。
中国农资连锁超市只要保持对自身的清醒认识，苦练内功，努力克服自身的缺点，将会健康地向前发展，并逐步走向成熟，农资连锁超市这只雏鹰，总有一天会展翅翱翔，农资流通企业也将迎来第二个发展的春天。