平衡计分卡基本原理
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•平衡计分卡基本原理
清楚地描述战略
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
三、平衡的“计分卡”
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
•平衡计分卡基本原理
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦•平的衡计顾分客卡基本有原理效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
•平衡计分卡基本原理
建立战略绩效测评体系的意义
战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
•平衡计分卡基本原理
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑 结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元， 又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中， 战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数 项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层 管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN 关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加 利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下 才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
结 构
识别并满足 顾客价值主张
增加顾客 订单份额
清
晰 过程构面
建立作业优势
建立顾客策略
增加顾客 满意度
降低作业成本
的
提高生产品质
战
略
发展差异化作业能力
缩短作业周期
增强内部 协调能力
控制合理库存
地 学习构面 图
提高公司IT能力
提高员工生产力 激•励平员衡计工分卡基本原提理 高员工技能
加强员工和公司 目标的一致性
信息资本
组织资本
•平衡计分卡基本原理
价值创造流程
界定将无形资产 转化为顾客与财务 成果的内部流程。
聚合资产与活动
界定为创造价值 而必须获取和整合 的无形资产。
财务构面
提高资产报酬率
增加营wk.baidu.com收入
一
扩大市场份额
提高资金 运用效率
提高生产力 减少应收账款
降低成本
幅
逻 顾客构面
辑
开发配送一 及汽车业客户
提升来自顾客的价值
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡四个方面的"平衡"
平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注
在长期与短期目标之间 在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流 程/学习和成长）之间 在所求结果和这些结果的执行动因之间 在强调客观性测量和主观性测量之间
平衡计分卡的特点
同时关注各主要指标，防止片面性 限制使用的测评指标的数目，便于把握要点 把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战 略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定 和衡量结果的诠释与决策。
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡观察企业的四个角度
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
内部流程角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与创新角度 目标 测评指标
•平衡计分卡基本原理
我们必须擅长 什么？
不能靠一个仪表驾驶飞机
•平衡计分卡基本原理
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
•平衡计分卡基本原理
绩效测评体系是一种有力的管理工具
高
预测与防范
价值
纠错与改进 激励与回报
跟踪记录工作表现
低
最初的推动
持续改进
时间
•平衡计分卡基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
•平衡计分卡基本原理
一、从战略到行动
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。 真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。 战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼 发现复杂的信息。
•平衡计分卡基本原理
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
•平衡计分卡基本原理
例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图
财务角度 顾客角度
过程角度
人力资本角度
增加费用收入
增加净利
从核心顾客 争取最大营收
将信用成本 降至最低
加强成本控制
成为美洲最大 外籍批发银行
成为可靠的 信用来源
提供全球 网路银行业务
提供快速 准确的服务
营收成长
风险管理
提高效率
瞄准区隔机会
预防性风险管理
推进技术创新
密切协同合作 区隔与分级
加强拉美地区 风险管理
加强灾难复原 与持续运营计划
加强供应链 协同合作
授信核准流程
发展后备 提供信用与产品 良好的工作环境 人才计划 •平衡相计关分训卡练基项本目原理 工作团队
有竞争力 的薪酬
银行整 体目标
事业单 位目标
分工 目标
战略主题与战略性衡量项目
战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如 何实现其市场定位。
其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼 睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方 面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企 业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。
•平衡计分卡基本原理
对四个角度的简单解释（续）
如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成 为若干主题，战略实施也就无从谈起。 对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一 起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管 理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。
战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以 用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主 题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列 出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地 图可以把战略“说清楚，讲明白”。
五、关键绩效指标的选择
战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战 略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指 标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量 的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价 值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解 组织中谁对于绩效提升负有什么责任。 关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键 指标必须具备两个特性：价值影响力﹝Value Impact，即 这个指标对其他绩效指标的影响﹞与“管理影响 力”﹝Management Influence，即这个指标可以通过哪 些管理手段来改进﹞。 平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡的战略地图架构
财 务
股东价值
角
生产率
度
增加营收
因果关系
界定无形资产转化 为价值的逻辑链条。
顾 客
产品属性
角
度 价格 质量 时间 功能
关系
伙伴
形象
品牌
顾客价值主张
澄清为顾客创造 价值的条件。
过
程 角 度
运营 创新 顾客 法规 管理 管理 管理 管理
学 习 与 人力资本 成 长
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
•平衡计分卡基本原理
战略与绩效测评体系
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。
内部流程方面：
其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企 业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决 策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过 程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品 开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业 绩的重点。
学习和成长方面：
其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注 意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统 和市场创新等问题。
对四个角度的简单解释
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财 务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述 已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括 销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：
•平衡计分卡基本原理
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息 燃料 飞行速度、高度 方向 目的地 ……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达 目的地。
•平衡计分卡基本原理
清楚地描述战略
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
三、平衡的“计分卡”
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
•平衡计分卡基本原理
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦•平的衡计顾分客卡基本有原理效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
•平衡计分卡基本原理
建立战略绩效测评体系的意义
战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
•平衡计分卡基本原理
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑 结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元， 又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中， 战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数 项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层 管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN 关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加 利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下 才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
结 构
识别并满足 顾客价值主张
增加顾客 订单份额
清
晰 过程构面
建立作业优势
建立顾客策略
增加顾客 满意度
降低作业成本
的
提高生产品质
战
略
发展差异化作业能力
缩短作业周期
增强内部 协调能力
控制合理库存
地 学习构面 图
提高公司IT能力
提高员工生产力 激•励平员衡计工分卡基本原提理 高员工技能
加强员工和公司 目标的一致性
信息资本
组织资本
•平衡计分卡基本原理
价值创造流程
界定将无形资产 转化为顾客与财务 成果的内部流程。
聚合资产与活动
界定为创造价值 而必须获取和整合 的无形资产。
财务构面
提高资产报酬率
增加营wk.baidu.com收入
一
扩大市场份额
提高资金 运用效率
提高生产力 减少应收账款
降低成本
幅
逻 顾客构面
辑
开发配送一 及汽车业客户
提升来自顾客的价值
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡四个方面的"平衡"
平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注
在长期与短期目标之间 在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流 程/学习和成长）之间 在所求结果和这些结果的执行动因之间 在强调客观性测量和主观性测量之间
平衡计分卡的特点
同时关注各主要指标，防止片面性 限制使用的测评指标的数目，便于把握要点 把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战 略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定 和衡量结果的诠释与决策。
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡观察企业的四个角度
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
内部流程角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与创新角度 目标 测评指标
•平衡计分卡基本原理
我们必须擅长 什么？
不能靠一个仪表驾驶飞机
•平衡计分卡基本原理
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
•平衡计分卡基本原理
绩效测评体系是一种有力的管理工具
高
预测与防范
价值
纠错与改进 激励与回报
跟踪记录工作表现
低
最初的推动
持续改进
时间
•平衡计分卡基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
•平衡计分卡基本原理
一、从战略到行动
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。 真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。 战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼 发现复杂的信息。
•平衡计分卡基本原理
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
•平衡计分卡基本原理
例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图
财务角度 顾客角度
过程角度
人力资本角度
增加费用收入
增加净利
从核心顾客 争取最大营收
将信用成本 降至最低
加强成本控制
成为美洲最大 外籍批发银行
成为可靠的 信用来源
提供全球 网路银行业务
提供快速 准确的服务
营收成长
风险管理
提高效率
瞄准区隔机会
预防性风险管理
推进技术创新
密切协同合作 区隔与分级
加强拉美地区 风险管理
加强灾难复原 与持续运营计划
加强供应链 协同合作
授信核准流程
发展后备 提供信用与产品 良好的工作环境 人才计划 •平衡相计关分训卡练基项本目原理 工作团队
有竞争力 的薪酬
银行整 体目标
事业单 位目标
分工 目标
战略主题与战略性衡量项目
战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如 何实现其市场定位。
其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼 睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方 面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企 业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。
•平衡计分卡基本原理
对四个角度的简单解释（续）
如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成 为若干主题，战略实施也就无从谈起。 对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一 起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管 理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。
战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以 用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主 题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列 出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地 图可以把战略“说清楚，讲明白”。
五、关键绩效指标的选择
战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战 略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指 标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量 的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价 值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解 组织中谁对于绩效提升负有什么责任。 关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键 指标必须具备两个特性：价值影响力﹝Value Impact，即 这个指标对其他绩效指标的影响﹞与“管理影响 力”﹝Management Influence，即这个指标可以通过哪 些管理手段来改进﹞。 平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
•平衡计分卡基本原理
平衡计分卡的战略地图架构
财 务
股东价值
角
生产率
度
增加营收
因果关系
界定无形资产转化 为价值的逻辑链条。
顾 客
产品属性
角
度 价格 质量 时间 功能
关系
伙伴
形象
品牌
顾客价值主张
澄清为顾客创造 价值的条件。
过
程 角 度
运营 创新 顾客 法规 管理 管理 管理 管理
学 习 与 人力资本 成 长
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
•平衡计分卡基本原理
战略与绩效测评体系
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。
内部流程方面：
其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企 业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决 策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过 程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品 开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业 绩的重点。
学习和成长方面：
其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注 意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统 和市场创新等问题。
对四个角度的简单解释
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财 务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述 已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括 销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：
•平衡计分卡基本原理
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息 燃料 飞行速度、高度 方向 目的地 ……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达 目的地。
•平衡计分卡基本原理