2022年厦门大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年厦门大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答
案）
一、选择题
1、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
2、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。

前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是
（）。

A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
4、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
5、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
6、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
7、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有
（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
8、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
9、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
10、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴 D．霍桑实验
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、非程序化决策
13、竞争优势和竞争战略
14、利益相关者
15、领导者（leader）与管理者（manager）
16、管理跨度
17、学习型组织
18、领导
三、简答题
19、描述古典理论家作出的重要贡献。

20、事业部制组织结构有何优点？
21、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。

22、你认为科学管理理论家会如何看待越来越多的组织依赖团队完成工作？行为科学理论家又会如何看待？
23、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？
四、辨析题
25、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。

”你同意这种说法吗？论证你的观点。

26、“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。

”
27、组织内有适当的冲突是好事。

五、案例题
28、某网络公司
某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企
业。

公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。

因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。

该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？
六、论述题
29、论述平衡计分卡与标杆管理在绩效测量与控制中的应用。

参考答案
一、选择题
1、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

2、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的
管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。

两者相比较，管理的计划、组织、
控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。

3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知
失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一
致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

4、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

它适用于“下属有能力却不愿
意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作
任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事
必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他
们做的工作”的情形。

5、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消
息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

组织成员的
高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

6、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

7、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

8、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的
核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能
比竞争对手做得更好。

9、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

10、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。

1776年，
亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）
中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。

斯密总结说，劳动分工通过增
加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来
提高生产力。

劳动分工一直受到欢迎。

二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

13、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

相较于竞争对手
拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。

当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。

三种基本
的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

竞争优势的来源包括：
①来自组织的核心竞争力。

即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。

组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。

15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。

领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：
（1）从范围看。

理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。

但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。

那些未在
正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。

领导的本质是被领导者的
追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意
愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导
者。

（2）从能力要求看。

管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权
（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。

与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。

非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。

领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。

因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好
其他管理职能。

尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该
选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的
职位上。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。

在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。

学习型组织需具备如下结构
特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。

整个组织中的员工必须信息共享。

②最低限
度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程
中相互学习。

③向工作团队充分授权。

工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持
者和倡导者的角色。

18、答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。

领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。

之所以说领导是一种
人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服
从的对立统一。

领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。

领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合
才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；② 在不同时间和不同情景下采取不同
的激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此
引起激励并使人们响应激励的能力。

三、简答题
19、答：古典管理理论包括科学管理理论和一般管理理论，管理理论家主要有：弗雷德里克•温斯洛•泰勒、吉尔布雷斯夫妇、亨利•法约尔和马克斯
•韦伯。

（1）弗雷德里克•温斯洛•泰勒的贡献
泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则（即用来改进生产效率的指导原则）来
研究体力劳动，以寻找一种最佳方法来从事这些工作。

科学管理的主要内容：
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。

②工作定额原理。

为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。

③能力与工作相适应。

泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。

第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从
事该种工作。

为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗
位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。

④标准化原理。

这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。

⑤差别计件工资制。

这是一种刺激性的工资报酬制度。

泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。

如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25% 计酬。

如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。

这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。

⑥计划与执行相分离。

泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。

工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。

⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。

所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。

泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。

（2）吉尔布雷斯夫妇的贡献
吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置，可以记录工人的动作以及在每个动作上花费的时间。

肉眼看不到的无效率动作可以被观测到，并予以剔除。

吉尔布雷斯夫妇还设计了一种分类方法，进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，这些基本动作称为动素。

其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化。

（3）亨利•法约尔的主要贡献
①他提出了管理者的五项职能： a．计划，就是探索未来和制定行动方案。

这是管理的首
要职能；
b．组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练； c．指挥，就是使其人员发挥作用，即对
下属活动的指导； d．协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量； e．控制，就是
注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。

管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种
分配于领导人与整个组织成员之间的职能。

法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。

②他把整个企业经营活动概括为六个方面： a．技术性活动——生产、制造； b．商业性
活动——采购、销售和交换； c．财务性活动——资金的取得与控制； d．会计性活动——盘点、会计、成本及统计； e．安全性活动——商品及人员的保护； f．管理性活动——计划、组织、指挥、协调与控制。

在这六项活动中，管理活动居于核心地位，普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。

③他提出了有效管理14条管理原则（principles of management）
14条管理原则是管理的基本规则，包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性
和团队精神。

同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌
握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。

由机智和经验合成的掌握尺度的能
力是管理者的主要才能之一。

法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论
的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和
管理实践的重要依据之一。

（4）马克斯•韦伯
德国社会学家，主要研究组织活动。

韦伯描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行
政组织（bureaucracy），是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及
非个人的关系为特征的组织形式。

韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。

工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和责任；
②权威等级原则。

所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层组织管理体系，具有明确的命令链。

韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基
层作业层。

至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式；
③正式的甄选，强调委任制。

为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的；
④正式的规则和法规。

组织中有成文的制度和标准的运作程序；
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。

组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观；
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。

组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。

这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一
方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。

从组
织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。

他所设计的组
织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。

20、答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。

事业部是在组织统一领导下，
拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任
单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。

事业部制组织结构的主要优点包括：
（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主
地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。

所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有
良好的适应性。

（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又
能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。

（3）事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部
自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以他应能经受组织高层管理者面临的各
种考验。

显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。