技术研发岗位晋升与发展通道规划

技术研发岗位晋升与职业发展通道规划

集团人力资源部

一、必要性分析

根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理问题主要分为两类。

表1：研究院现阶段主要问题

二、职业发展通道建设

要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设,并辅以人才盘点.可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点,下文将围绕这几个方向逐步展开。

表2：职业发展通道建设关键因素分析

图1：职业发展通道与人才盘点预期效果

三、人才发展通道结构设计

参照行业一般情况，职业发展通道一般分为5-7等级，而每一级别当中又分为3—5个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建.根据研究院的实际情况，招聘人员和研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求：

1、技术项目管理和管理双通道兼顾；

2、以专业技术为主，引导员工选择技术路线；

3、应该具备一定的灵活性和弹性；

4、通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。

图2：研究院职业发展通道框架（暂定）

而每个技术级别内部,除了助理工程师T1级别和首席技术专家T6级别以外,设置有5个档次。初步设置构思如下：

图3：级别内部档次的设置规则

正如上面结构所示,并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升,这样势必造成人才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则.即进入每一级别储备层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核,按照一定的比例选取一部分的人员到达上一级别的进入层。

图4:人员晋升规则示意

四、晋升标准设计与考核方法

各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素.人力资源部认为可以通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位晋升.但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。

表3:级别标准的确定维度

从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一定的基础.但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。

表4:设计所专业主师岗位标准问题分析

五、薪酬总额测算与控制

实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的外部竞争性。

按照如下流程进行薪酬测算.

第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例

表5：各级别人员大致占比与硬性指标参考

第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中,并调控比例

总共选取关键技术人员159人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例，可以看出,人员比例较为合理.

图表1:研究院初步各级人员占比(用于薪酬估算)

第三步:按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额

查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。

图表2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线

表6:研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额

经过人资部内部估算，选取相同人群,用月薪乘以包含年终奖在内的13个月薪酬，现有总额为:961.87万/年

第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为12.5％左右，预留20％富裕系数，为15%左右.即研究院薪酬总额的增加额度为150万元，且为一次性增加.之后按照级别标准进行考核和薪酬调整。

六、规划落地执行

拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。

图5：方案执行步骤

对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。

1、建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工

作。现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述,标准和

指标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述.

2、将研究院已有技术人员放入序列中,是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对

现有研究院人员进行全面的人才盘点,进一步明确研究院人才的差距和不足。

3、对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过

程中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等

多方参与其中。

七、示例

现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档

次和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。

表7：新入职人员职业发展通道模拟

1

经

百元。

2、隆鑫动力实行的技术人员分级制度

隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道计划。可以看到，对标企业年度调薪500-800元，依据业绩和效益而定。而在低等级部分,薪酬达到一定标准（如4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。

图7:隆鑫职业发展通道示意