1、PM-5STEEL

项目推进组 （通常由客户 各职能部门和 分厂、分公司 的主要负责人 和联络员构成）
项目1 项目2 项目3
项目1 项目2 项目3
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项目1 项目2 项目3
毕博B团队
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关于项目组织的建议
上页组织结构的特点是“总包商”未进入“总指挥部”中，从而强化了对总包商的约束；A团队 的作用应进一步界定为：
上线 数据导入 岗位培训 发现和处理问题 持续优化
（上述均可能存在跨团队的问题）
其它 支撑 系统
4.1 技术平台、数据准备
(主机、数据库、应用软件网络系统 ，尽早开展数据准备)
5.1 其它支持系统、数据准备
(必要的L1、L2资源配置和整合， 持续的数据准备)
5.2 数据导入、必要的调整 (上线后的必要调整)
五钢信息化项目第一阶段
BPR和系统设计的关联
应考虑的 问题
阶段性变革过程
BPR和ERP/MES等系统的设计 工作次序，无疑BPR应先完成。
BPR阶段
系统开发阶段 系统切换阶段
但两者之间的配合应从何时开始
，在BPR阶段对系统问题研讨到 何种程度，是否有其它工作应在 BPR阶段平行展开等关系到项目
目标 设计运营流程
其中起主导作用，但本项目中建议总包方在项目的不同阶段委托相应的B团队实施项目的总体
计划和控制、协调
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其它项目实施中应考虑的问题
项目总体计划和执行计划： 项目总体计划可考虑由A团队做出，涉及项目的各阶段任务、目标和时限 项目办公室应负责各阶段执行计划的编制 各阶段执行计划宜以周为单位编制，应细化到每半个工作日，明列各方（各团队）的工作
目标 系统设计和确认
目标 系统切换上线
策略的问题应及早明确。 各子任务及其团队间的协调
信息化项目各子任务是各密不 可分的整体。在5钢项目的3个阶 段都会涉及到项目的各个子任务 和相关的各个团队。各团队在项 目执行过程中的协调是项目管理 方案中必须妥善解决的问题。
明确5钢公司的发展 战略、核心流程体系 的运作策略和相关组 织
总包商： •系统集成 •项目实施 •分包商选择
MES分包商
总包商 BPR分包商
毕博Ａ团队 项目顾问
监理商 ERP分包商
项目顾问 （事前、事中控制）： •参与项目总体规划 •开发系统需求说明书 •项目问题和风险管理 •变革管理
监理（事后控制）： •制定项目验收标准 •实行项目里程碑审
计(BPR详细设计完 毕，详细设计完毕， 系统开发完毕，系 统上线，验收评估)
管理信息化项目管理方式讨论
2003年6月
Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM
我们的EPM提供了一个较为完整的项目管理平台，但客户会提出在此之上 的运用问题（组织、运作策略等）
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既定的项目推进方法及其引阶段
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上线运行 阶段
在项目建议书中提出的项目管控模式建议
项目的商业关系结构和项目的 实施管理组织结构应有所区别
项目领导小组（项目 总指挥部，通常由项 目各方高层组成）
业主： •项目目标和方向 •资源保障
五钢
项目执行小组（项目 办公室，通常由各流 程和系统开发团队组 成）
项目的例会制度：
每日晨会，项目各团队的主要负责人参加；确认前日工作的完成情况，明确当日的工作，解决 有关协调事宜；不应超过半小时，事少可更短
每周例会，可安排在每周4晚，由项目办公室组织；公司领导，项目A团队、B团队主要成员，项 目推进组成员参加；项目推进组中的各单位负责人汇报与本单位相关的工作进展和问题；项 目办公室说明下周工作计划；公司领导讲话；其它
在下图描述的方法中管理创新和系统创新是同时进行的，因此有必要讨论项目中 相关各团队的组织和协调以及各阶段（团队）交付物件的关联问题。
毕博EVC项目
依据导入功能范围和组织范围反复进行
管理 创新
愿景与 现状评估
概念设计 详细设计
BPR实施
系统 创新
软件 选择
系统 实施 规划
详细设计
系统 系统开发确认 系统上线 运行
效调整方案
系统全面、稳定的实
在合理的时间内抛
现设计目标
掉手工记帐
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一种可能的阶段目标和团队任务组合
1.1 核心业务流程设计
2.2 必要的业务流程调整
管
理 BPR
创 新
设计
和实 现
策略 明确公司战略 确定运营体系策略 必要的组织调整
流程 必要的理念培训
项目规划，风险和变革管理的监控和指导机构（明确系统的提出要求，监督执行情况，防范风 险）
A团队的成员可作为观察员参与日常项目实施，并辅助公司领导对项目中发生的重大问题作出决 策
A团队成员不宜直接参与或履行执行层的工作（如负责项目中的BPR），否则会失去其监管的客 观性
从整个项目管理来看，处于总包商这一层面的“项目办公室”起着十分关键的作用，这是因为：
管理
流程的执行情况 检查、处理
一段时间后的必 要的调整
运 E作RP 系统 设计 和实 现
系
统 MES
创 系统
新
设计 和实
现
2.1 支持和系统分析
支持
流程设计的技术支 持，并部分参与
研究可能的与流程 实现以及MES的 关联问题
培训 必要的ERP系统 原理、操作及系 统实现培训（力 图使客户尽早参 与设计工作）
例会制度的目的是使项目计划、控制、协调、沟通工作制度化；强化各有关单位的参与意识和 责任
需提前展开的工作：
与系统相关的客户培训使客户团队及早了解系统的情况；将有利于客户的及早参与，有利于预
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问题与讨论
充分地系统测试
对系统功能的确认
4.2 系统设计、开发和测试
设计 系统总体设计 分模块设计 操作规程设计 测试
实施 应用软件开发 继续客户人员培训
充分地系统测试 对系统功能的确认
3.3 系统切换上线运行
上线 数据导入 岗位培训 发现和处理问题 持续优化
（上述均可能存在跨团队的问题）
4.3 系统切换上线运行
3.1 支持和系统分析
支持
流程设计的技术支 持，并部分参与
研究可能的与流程 实现以及ERP的关 联问题
培训 必要MES系统 原理、操作及实 现培训（力图使 客户尽早参与流 程设计工作）
3.2 系统设计、建立和测试
设计 系统总体设计 分模块设计 操作规程设计
测试
实施 尽早设置培训环境 正式业务系统设置 继续客户人员培训
研讨、设计充分发 挥信息系统作用的 ，可实现的流程
建立相关的标准和 规则
ₕ研讨、记录系统设计中 出现的与流程设计相关的 （细节）问题 ₕ必要的流程细化工作 ₕ在系统测试完成时对流 程作最终调整
1.2 流程上线运行和管理
培训
根据最终确定的 流程在已建立的 系统上培训相关 岗位业务人员
建立必要的规章 制度
维护
项目管理与质量保障 变革管理
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项目实施的另一种阶段划分及各阶段中/间的关联
项目的管理方案在很大程度上取决于项目任务及其复杂程度；需考虑项目参与方数量及其在项 目中的角色和相互关系；考虑项目实施过程中各子任务的次序以及相互关系。因此有必要对项 目的上述因素作一描述。
尽管有主导和支持的区分，但项目各子任务和各团队无例外的（包括BPR团队）应协同工作，没 有集中掌控实践上很难实现所需要的协同效率和效果，因而各团队应统一置于项目办公室的 管辖之下
项目办公室是制定项目执行计划和组织、控制项目运行的中枢机构，其权限和人员配置应得到 强化
项目办公室应由客户方项目经理、总包方、B团队的人员组成，一般来说提供服务的总包方应在
设计基于先进管理理 念和信息系统的业务 流程
设计相关的组织和绩
实现BPR阶段对企 业运营体系的设想 完成ERP/MES及其 它相关支持系统的论 证和设计工作
完成相关系统的设定 或开发任务
进行充分测试，确保
提前对相关人员进
行充分的培训（在 真实环境中）
充分的系统切换计 划
建立上线过程中例 外事件的紧急处理 机制