基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案(pdf 9页)
战略人力资源方案解析
金蝶战略人力资源方案解析从古到今，“天”、“地”、“人”都是帝王将相运筹帷幄时考虑的根本因素。
今天激烈竞争的市场环境变化万端、产品层出不穷、技术迅速革新，“人”就成了一个关键战略决策因素！但就在“人的”的问题上，从CEO到人力资源总监，从人力资源总监到直线业务经理，都面临着困惑。
CEO困惑的是：如何将公司战略目标层层有效分解到每一位员工？如何才能更好地激励员工士气？人力资源策略能够支持业务发展策略吗？员工的能力是否正成为企业发展的障碍？人力资源经理困惑的是：如何结合企业发展战略，搭建战略人力资源管理体系？如何界定人力资源部该扮演的角色？如何把公司的人力资源政策贯彻下去？直线业务经理困惑的是：如何实时掌控和管理员工绩效？如何保证绩效评估结果的客观公正？如何帮助员工安排他们最需要的培训内容？如何与人力资源部协同招聘到我真正需要的人才？通过以上角色存在的困惑，我们发现：。
CEO希望通过人力资源管理推动企业战略的实现。
HR经理希望从事务性工作中解脱出来关注人力资源战略工作，并能够把相关策略有效贯彻下去。
业务经理也意识到对人才招聘、培养、评估和激励的重要性，并且自己也要参与到企业人力资源管理的相关工作中去。
所以，企业人力资源管理体系的搭建一定是以推动战略目标实现为目的的，企业实现战略目标的核心能力来自于企业的组织能力，由此引出战略人力资源管理理念。
金蝶认为，战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力。
用一句话来概括，就是企业成功=战略×组织能力。
战略人力资源管理理念：企业成功=战略×组织能力其中，组织能力模型包括三个纬度：员工思维、员工能力、员工治理。
战略人力资源管理的各个角色就是围绕组织能力这个核心来展开协同管理的。
如CEO，负责公司战略目标的制定；人力资源经理根据战略目标创建组织能力资源模型，制订组织流程和相应的执行和监管体系，直线业务经理负责调动员工能力完成公司的战略目标。
人力资源管理(宁夏大学)智慧树知到答案章节测试2023年
第一章测试1.人力资源管理是以管理学、经济学、社会学、人类学、心理学等多种学科知识为基础的新兴边缘学科。
（）A:错B:对答案:B2.人力资源管理有四大支柱，第一个支柱是招聘，第二个支柱是培训，第三个支柱是考核，第四个支柱是薪酬。
（）A:错B:对答案:B3.开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，相对的还需要建立哪些必要的系统？（）A:岗位说明书B:人员档案系统C:职位说明书D:岗位档案系统答案:BD4.碧云公司引入“三支柱”模型理念，将矩阵式组织结构改为团队式结构，又将人资组织架构调整为“4+1”模式。
（）A:错B:对答案:B5.在数字经济时代，人力资源管理面临的最大挑战是效率管理和人的变化，其中，人的变化是根本性的变化。
（）A:对B:错答案:A第二章测试1.人力资源规划和战略性人力资源管理的概念内涵是完全相同的。
（）A:错B:对答案:A2.战略性人力资源管理的基本内涵，包括哪些内容？（）A:战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念B:战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段C:战略性人力资源管理对企业人力资源管理者提出了更高更新的要求D:战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程答案:ABCD3.D公司的战略目标是？（）A:减少浪费B:尽可能满足顾客的需求C:迅速应对变化D:快速本地化答案:ABCD4.企业职能战略一般由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理和财务管理等构成。
（）A:对B:错答案:A5.企业人力资源战略规划的实施依赖于全体员工的积极性、主动性和创造性。
以下说法错误的是：（）A:企业应营造良好的工作氛围，通过物质与精神双向激励，来调动企业中一切积极因素B:企业不应过分关注人的因素，尽可能减少人为因素的影响C:企业应注重高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，来调动企业中一切积极因素D:企业应通过企业精神的培育，一流业绩的倡导，来调动企业中一切积极因素答案:B第三章测试1.通过沙盘推演测评法，可以有效考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力以及团队合作能力等。
战略人力资源管理解决方案
战略人力资源管理解决方案企业人力资源管理常见困惑：∙深陷HR琐碎事务，很难抽身着手HR管理创新和提升方面的工作；∙通常认为HR管理是HR部门的事，致使HR工作饱受员工和业务部门诟病；∙引进了诸如BSC等先进管理思想或方法，执行起来却困难重重，最后无疾而终；∙无法即时、准确、全面的掌握企业人力资源状况，难以担当企业管理层的战略决策顾问角色。
人力资源管理者必须知道的四大趋势：∙人力资源管理只有服务于公司战略、服务于业务、服务于员工职业发展，才能体现价值，才能真正得到认同；∙搭建完整、统一的人力资源管理信息平台，通过精细化管理，实现基础数据一体化，业务流程规范化，内部控制实时化，才能提升HR工作效率，改善HR服务品质；∙传统部门级人力资源管理模式正在向全员参与的企业级战略人力资源管理模式转变：每一位业务经理，都能主动关注并强化自己的“人才库”；每一个员工都能感受现代人力资源管理带来的便捷服务；∙以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，为管理层及时提供多角度、多条件的人力资源统计分析报告，才能体现人力资源管理价值，真正成为战略决策的伙伴。
方案概述金蝶战略人力资源管理解决方案，是为期望推行战略人力资源管理的企业而设计的。
这些企业会围绕企业战略构建人力资源管理体系。
注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。
本方案适用于制造业，零售、餐饮、酒店、物流等服务企业，以及金融、地产、高科技企业。
方案特色特色１：先进的战略人力资源管理理论所谓战略人力资源管理，是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。
建立基于战略的人力资源管理平台
《战略性人力资源管理》目录
第一部分 战略性人力资源管理概论
第二部分 人力资源战略规划
第三部分 组织职位体系 第四部分 任职资格体系
第五部分 招聘甄选体系
第六部分 培训开发体系
第七部分 绩效管理体系
第八部分 薪酬福利体系 第九部分 员工关系管理 第十部分 企业文化建设
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人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划
战略目标、经营计划
发
展
组织机构 ห้องสมุดไป่ตู้动生产率
技术革新
产品／服务
人力资源需求
人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综 合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和 长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管理活动。
市场导向
＊协助不同业务模块的整 合 ＊管理硬件设施和工作 环 境 ＊消除低附加值或是僚性 的工作 ＊协助传递客户信息
快速变革
＊鼓励变革并使之提早 发生 ＊注重如何提高决策速 度 ＊推动变革 ＊为变革提供各种资源 （金钱，信息，人） ＊管理变革过程 培训要适应变革要求
精通专业知识 ＊组织设计 ＊招募配臵 ＊职位设计 ＊考核薪酬
企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保 障？
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人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择-成本型？ 投资型？文化型？
成本型 人力资源战略 投资型 人力资源战略
人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为 职位和人力配臵不足（大量合并兼职职位、必须的 管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、 招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。
人力资源管理 RH 的四大系统五项基础共8页文档
人力资源管理 RH 的四大系统五项基础人力资源管理(RH)的四大系统五项基础第一部分人力资源管理(RH)系统一战略、文化与组织系统1，企业文化梳理与提炼2，企业战略管理体系设计3，企业管理问题系统诊断4，企业产权改革与治理结构设计5，基于战略的七种人力资源规划设计6，高效业务流程与管理流程设计7，组织机构与管控模式设计8，文化落地的员工手册设计系统二管理体系与方法制度系统1、基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建2、标准人力资源管理流程与规范设计3、组织定位与职能描述4、绩效管理体系与量化考核5、分子公司(平衡积分卡)业绩考核与管控设计6、招聘管理体系设计7、人力资源系统诊断与员工满意度调查8、人力资源审计与检查体系设计9、人力资源管理应用软件与数据库建立系统三胜任岗位人才标准系统1、任职资格标准与管理体系设计2、职业化工作标准设计《职业化手册》3、职务描述与岗位规范设计4、岗位关键胜任力素质设计5、职业生涯规划与晋升管理体系设计6、培训管理体系设计7、企业后备人才管理体系设计8、人才测评与评价中心构建系统四人岗匹配与激励系统1、工作分析与定岗定编设计2、岗位评价与薪酬福利设计3、核心人才激励机制设计4、核心人才任职评价与管理5、授分权管理体系设计6、员工退出机制与离职管理7、竞聘上岗管理一、企业文化树理与提炼华恒智信认为，不同的企业有不同的企业文化，不同发展阶段企业文化特征也有所不同,因此企业需要建立精心设计具有本企业特点的企业文化大纲,以实现其成为真正核心竞争力的目标。
经过多年实践与研究,华恒智信认为一个能够落地的企业文化主要由三个层次组成，第一层面是企业理念,它是企业文化最核心的层面,企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景；第二层面是企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户/对待工作的准则以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容，例如华恒智信对员工提出的"认真、敬业和共享"的价值观就是要求我们的员工在工作中以认真为准则，选人时以敬业为条件，日常工作中要能相互支持与实现信息共享等，还例如,有的企业提出的"以此为生，精于此道"的价值观就是对员工的规范要求和期望。
论人力资源管理与企业战略的结合
： 作 的陆质如何 、 需要多少员工以及何
员必须到位 ， 还必须确定这些要求是
人力资源对企业核心能力和竞争优 势的支撑 ，根本上取决于员工为客户创 造价值的核心 专长 与技能 ，而企业 以战 略与核心 能力为导 向的培训 开发 体系 ，
忪 司内部得到满足。
在此环节 中需要明确的是 ： 首先 ， 人 有 的素质尤 其重要 ， “ 合适 的人 ” 从
任管理职位。人力资源管理必须对所需求
人力资源结构优化规划和人力资源素质 提升规划 ，以及实现人力资源规划 目标 的具体措施 ，其 中预测未来人员供求是 关键 ， 在这一过程 中， 一些 数学的预测方
法和基于经验的判断将 发挥重要作用 。
人 力资源 由于其不可复制 、 隐蔽性 、 组 织性 的特点 已经取代其他资源成为企 业 核心优势 的唯一资源 ，这使得战略和 人力资源 的关系不再是传统的战略决定 人力资源这一简单的关系了， 其作用是双 向的， 相互影响， 因而在企业战略的形成中
源领域 的承接点 ， 它从 战略出发 ， 依据企 价 中心技术等甄选方法 。 此方面涉及员工招聘 、 选拔以及根据
业 的使命 追求 ，结合本企业人力 资源现
状， 制定 出一系列的人 力资源政 策 ， 使得 企业 的人力资源能够满足企业发展 的需 要 。企业 的人力资源规划主要包括人力 资源 的供求分析 、 人力 资源 的总量规 划 、
维普资讯
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才作充分的预测 ， 需要什 么技能的人
行 为 的 培训 是 企 业 获 胜 的 法 宝 。
基于战略的人力资源管理
参与运营计 划。人力资源部在有动 态
战略管理能 力的组织 中不仅要 求为战略 和
Байду номын сангаас
运营配备人 员 ，还要参与运营计划 ，对 员
人 力作为资本要素参与企业价值 的分 配。 战略 性的人力资源 管理认 为开发人力
资源可 以为企 业创造价值 ，企 业应该 为员 工提供 一个有 利于价 值发 挥的公 平环境 ，
（ ）打 造战略 所 需的人 力资源 队伍 二
和人 力资源 管理机 － ａ ４
力资源管理。 战略性的人力资源 管理理 念视人 力为
战略性 人力资源配置 的核心 任务就是
要基于 公司 的战略 目标来 配置所 需的人力 资 源 ，根据定员标准来对 人力资源进行动
资源 ，认为人 力资源 是一 切资源 中最宝 贵
企 业的发展 战略相一致 。在对 内外部环境
业成功发展 的关键 ，也是人力资源 管理 充
分发挥作用 的必要条件 。
管理 的角色 已经从传统 的行政和操作 角色 扩展到 了战略 角色。人力资源部 的工 作被 整合到企业 的战略 、运 营等流程 中去 ，并 承担起新 的职责 。这种 新的角色定位使 人
现 有人员进行职位调 整和 职位优化 ，建立
断的提高职业能 力以增强企业 的核心竞 争
战略 性人 力资源管理规划 ，吸取 了现 代企业 战略管理研究和战 略管理 实践的重 要成果 ，遵循战略管理 的理论 框架 ，高度
关注战略层面的 内容 。一方面把传 统意 义
基 于 战 略 的 人 力 资 源 管 理 部 门新 职 能
在动态战略管理 的组织 中，人力 资源
上聚焦 于人员供给和需 求的人 力资源规 划 融入其 中 ，同时更加强调人 力资源 规划和
基于战略性人力资源管理浅析民营企业的人才招聘观的构建
粱 飞
摘 要： 在 企业战略的 实施 中， 人 力资源管理的战略性 占 有非常核心的地位 ，企业核心战略管理层对 内部人 力资源管理战略 目标及规 划的制定 ，将有助于实现企业长期发展 的宏伟 目 标 ，帮助企业保持 长期可持续发展 的核 心竞争力。近 年来，民营企业不断提升 自身战略性 人力资源管理的水平，人力资源的获取和再 配置也越来越受到重视 。但是受到传统人 事管理模 式和传 统人 力资源招聘理念 的影响 ，民营企 业招聘行为大 多只是职位 空缺的补充 ，而缺 少基 于战略要 求的人 才选拔和培养。本文将 用理论联 系实际的基本思路 ， 初 步 阐述构建基 于战
了 《 竞争 战略》 、《 竞争优势》 、《 国家竞 争优势》 等重要 著作。利用产 业环境分析 、价值链分析 、 钻石模型分析等方法 ， 分别 从产业和 国家层 面上总结 了企业获得竞争优势 的秘密 ，提出了企业竞争 中的三种最基本 的竞争战略。即成 本领先 战略 、标新 立异 战略 和 目标 聚焦 战略。他认 为 ：战略是建立在独特的运营活动之上 的一种思维活动 ，战略的 目的就 是创造一种独特 的、有利的竞争地位 。 关于战略的论述或者成型成熟的理论有多达十几种 ，但是这足 以说 明学者以及实践家对于企业战略的高度重视和研究。根据中外学者 的论 述 ，对企业战略本质进行高度的总结 概括就是 ，战略作为企业 的一项重 要价值活动 ， 其 实质是 寻找优势 、其方法是 寻求差异 、其关键 是定位 、 其保障是保持一致性 ， 并要善于制造 取舍 。
略 的人 才招 聘 理 念 ，为 民 营企 业的 健 康 发展 助 力腾 飞 。
关键词 ：企业战略；战略性人力资源管理；战略招聘
人力资源管理的数字化转型与战略规划
02
培训环节优化
采用在线学习、虚拟现实等技术，提供多样化的培训方式和内容。
03
绩效管理环节优化
引入360度反馈、目标管理等方法，提高绩效管理的公正性和有效性。
07
变革管理与文化塑造
变革管理策略及实施步骤
制定明确的变革目标和计划
明确数字化转型的目标和期望结果，制定详细的实施计划和时间表。
建立变革管理团队
人工智能与机器学习在HR领域的应用
01
02
03
人才筛选与匹配
利用AI技术自动筛选简历 、匹配岗位需求，提高招 聘效率和准确性。
员工培训与发展
通过机器学习分析员工学 习数据，提供个性化培训 计划和职业发展规划建议 。
绩效管理
运用AI技术对绩效数据进 行深度分析，发现潜在问 题并提供改进建议。
社交媒体与协作工具在HR管理中的应用
通过数字化技术优化招聘、培训、绩效管理等流 程，降低人力成本，提高管理效率。
增强员工体验
构建数字化员工服务平台，提供个性化、便捷的 员工服务，提高员工满意度和忠诚度。
3
实现数据驱动决策
通过大数据分析、人工智能等技术，为人力资源 决策提供数据支持，提高决策的科学性和准确性 。
制定战略规划框架
分析现状
关注员工福利和健
康
提供良好的员工福利和健康保障 ，关注员工的工作负荷和压力， 创造积极的工作氛围。
建立有效的激励机
制
建立与数字化转型目标相一致的 激励机制，激发员工的积极性和 创造力，提高员工忠诚度。
08
总结与展望
回顾本次报告主要内容
介绍了人力资源管理数字化转型的背 景、意义及现状。
提出了实现人力资源管理数字化转型 的策略和路径，包括制定战略规划、 优化组织架构、提升员工数字化素养 等。
战略性人力资源规划的程序与方法
需求预测方法三：回归分析
✓回归分析是通过绘制散点图确定商业因素 （自变量），如企业的业务活动量和人员水平 （因变量），这两种因素之间是否相关来预测 企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的， 那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预 测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时， 为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。
战略性人力资源规划的程序与方法
Part 1 人力资源规划的含义与内容
• 传统人力资源规划是一个企业或组织基于其未来业务发展所需要 人力资源数量与质量而进行计划的过程与系统方法，它最终将使 企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对 企业的战略起到支持作用。
• 战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关 问题进行规划的一套系统方法与完整过程。战略人力资源规划定 义强调两个重点：
✓从今天探索到未来：―― 对日益增加的变化进行的分 析。
✓由未来回溯到今天：―― 对可能的未来情况进行分析。
✓两种分析方法有可能会同 时使用。
环境评价原则：90％的数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的10%的数据。
筛选人力资源问题的原则
筛选标准： ➢使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： ➢该问题发生的可能性； ➢如果该问题发生，对企业的影响如何； ➢企业改变、管理或控制该问题的能力如何。
人力资源三支柱解决方案
人力资源三支柱解决方案一、人力资源三支柱体系面临挑战与困惑三支柱模型介绍及特点20 世纪90 年代，戴维・尤里奇是 GE 群策群力专家团队的核心成员，他提出HR 部门应当像企业一样运营。
在企业里，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
他在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)中，尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。
三个支柱分别是：人力资源业务伙伴( HR Business Partner，HRBP)、人力资源专家中心(HR Center Of Expertise，HR COE)和共享服务中心( HR Shared Service Center，HR SSC)。
三支柱模型下的人力资源管理角色一分为三，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
HR三支柱在众多跨国经营、矩阵式管理的大企业得到长足的发展，这个过程中，三个HR支柱都有最优实践产生，然而三个HR支柱也出现了明显的两极分化现象，在更广泛的实践中，HR三支柱的角色是难以达到理论预期的。
第一，COE在企业中“上不来，下不去”COE在如下方面未达预期，首先，COE作为专家的高度“上不来”。
比较有前瞻性的研究、政策制定应该是由COE来牵动的，COE 要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。
但是目前看COE运营层面的东西仍然占很大比重。
其次，COE 在HR三支柱中“下不去”。
大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。
基于战略的人力资源规划
国内外学者对人力资源规划的界定
为了保证管理实践对商业需要的支持，各个机 构必须不断监控变化的环境并设计相应的人力 资源管理策略来处理他们，这个把人力资源问 题与组织的商业需要联系起来的程序被称为 “人力资源规划”(HPR)。人力资源规划被定 义为“为组织的需要进行识别和应答，以及制 定新的政策、系统和方案来是人力资源管理在 变化的条件下保持有效的过程。……”（<美>劳伦
专 研 发 术 技 项
辅 助
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… …
… … … … … … … … 各职类职种职位任职能力的提升
人力资源开发与管理机制平台 人力 资源 数量 规划 人力 资源 结构 规划 人力 资源 素质 规划
企业人力资源战略规划 需要研究的问题
3、人力资源战略规划的假设系统
组织 灵活 性 决策 效率
•在理清权限划分的基础上
提高人事决策效率 •建立衡量人力资源决策效 率的评估系统
战略 驱动 驱动 因素 因素 分解 RESO 人力 URCE 资源 资源
二次 分解
五年 目标
人力资 源战略 性问题 核心人 才短缺
人力资源战略性改进方向
核心 人才 状态
消除 核心 人才 短缺 的现 象
人力资源战略性改 进方向 1. 制定引进优秀 财务管理人才和资 本运作人才的五年 规划 2. 在人力资源各 环节改进工作以使 规划落实 3. 现有财务管理 和资本运作人才水 准提高工程
管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想 的人力资源状态的过程。 通过制定规划，管理人员努力让适当数量和种类的 人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人 双方获得最大的长期利益的工作。 ——Vetter（1967年） 从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织 模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。开始 粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及 资格，以及确定具体的时间。在考虑了影响组织中每 个单位的人力目标的内容、外部因素后，制定切实可 行的人力资源招募与开发计划。 ——White（1970年）
集团人力资源职能战略规划报告
集团⼈⼒资源职能战略规划报告⼈⼒资源战略作为集团战略的重要⽀撑，要求集团进⼀步完善⼈⼒资源管理体系的建设⽬标发展战略使命⽬标策略集团⼈⼒资源管理体系⼈⼒资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励员⼯关系管理⼈⼒资源管理组织架构及管控体系引导、塑造员⼯的⾏为，增强员⼯的使命感和组织的凝聚⼒，培育并发展的核⼼能⼒，⽀撑战略⽬标的实现⼈⼒资源管理体系示意图结合前期的管理诊断，正略钧策项⽬对集团的⼈⼒资源管理体系作了系统的分析评价项⽬战略相关度体系完整性执⾏/应⽤效果评价综述⼈⼒资源管控⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关系尚未明晰，管控定位模糊⼈⼒资源规划⼈⼒资源规划是战略的重要⽀撑，但当前集团当前的⼈⼒资源规划⼯作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项⼯作招聘管理招聘管理与集团战略中度相关，⽬前集团该⼯作在开展，但配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果⼀般培训管理培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展，但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀般，此外集团梯队建设效果尚不理想薪酬管理薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀般绩效管理绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效果员⼯关系管理员⼯关系管理与集团战略中度相关，当前在员⼯关系管理⽅⾯相对完善，有⼀定效果表示评价得分⾼表示评价得分低23451通过综合的分析，我们认为要⽀撑集团的战略，集团的⼈⼒资源管理要解决好如下⼏个⽅⾯的问题⾸先，要明确集团的⼈⼒资源管控定位，根据集团总体的管控模式，正略钧策建议集团总部⼈⼒资源部⻔的定位应该包括政策监控、职能管理以及专业服务三⼤职能拟定集团统⼀的⼈⼒资源管理政策并监督实施负责集团总部各职能部⻔及总部派驻⼈员的⼈⼒资源事务管理，实现“选”“育”“⽤”“留”的⼈⼒资源管理职能⾯向集团管理层、集团总部员⼯及成员单位提供共享的、专业的⼈⼒资源服务董事会董事⻓总裁⼈事副总裁**副总裁⼈⼒资源部×总经理⼈事部×总经理⼈事部×总经理⼈事部×总经理⼈事部审批权审核权监督权提案权结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进⼀步明晰集团总部与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需求、供给、晋升、培养等）•集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯作。
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。
其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。
一、构建战略性人力资源管理体系的意义企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的.因此,人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。
二、战略性人力资源管理体系构建企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致,具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。
一是构建基于战略的人力资源规划:依据企业的业务战略，并在分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，具体包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。
二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化,进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略.以此,企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依据企业战略实现的需要进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
基于战略职能发挥的人力资源管理
是我们认为很多企业人力资源管理在实际操作过程 中和战略
性人力资源管理相 比， 还有很大的差距 。
源规划 自说 自划 。更多 的企业 ， 人力资源规划完全是写出文章
给别人看 。很多人力资源规划 ，百分之八十 以上的 内容都雷
同 ， 不 清 是 谁 的 规划 。 说 （ 从 业 人 员 素质 问题 。战略 方 面 的 挑 战 ， 只是 企 业 战 ４） 不
管理最核心的价值体现 ，或者说人力资 源管理必须为企业 的 增值服务 ， 为直接创造价值 的部 门努 力创造 达成 目标的条件。 设。 目建设工期 ３年 ， 项 总投资 ２ ．９ ５５ 亿元 ， 利用鹤煤集 团 自产 原煤 ， 采用先进的壳牌煤气化技术及合成技术。建成后预计年
特征 和绩效进行公 平评价 的基础 上给予相 应的物质激励 和精 神激励 ， 激发员工在实现 自我价值的基础上为企业创造价值 。 其常规工作包 括制订人力资源发展规划 、协助企业进行 改组
和业务流程的设计 、 提供公 司合并 和收购方面的建议 、 与提 参 供业 务信息与企业竞争 、 制订人才保 留计划 、 帮助员工进行 自 已的职业生涯规划及帮助员工提升解决难题的能力等等 。人
权， 保证员工在充分 的授权 内开展 自己的工作 ， 并通过制定科
学有效的激励机制来调动员工的积极性 ， 在对员工 能力 、 行为
时， 或是为明年写规划时 ， 才有可能成为一个应付 的重点。 （ 地位问题。人力资源从业者很少参与到企业战略 的 ２）
拓普合创人力资源管理平台(TOP HR)解决方案【用心整理精品资料】
拓普合创人力资源管理平台(T O P H R)解决方案北京拓普合创科技有限责任公司TOP Creation目录目录 (2)1方案概述 (3)1.1方案理念 (3)1。
1。
1管理理念 (3)1.1。
2业务定位 (3)1。
2方案架构 (4)1.3应用价值 (5)1方案概述1.1 方案理念1.1.1管理理念拓普合创人力资源管理平台（TOP HR），以“战略人力资源管理”为理念，将企业战略贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致,并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现.➢组织能力是由三部分组成的：员工能力、员工思维和员工治理，这是构建组织能力的三大支柱。
➢组织能力模型的构建可以确保组织、人才与公司的战略方向协调一致。
●员工能力：提升员工能力，解决员工会不会的问题，即企业需要员工具备什么样的能力素质,并引进和培养合适人才●员工思维：引导员工思维,解决员工愿不愿意的问题,即在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力，与组织共同发展.●员工治理：优化员工治理，解决容不容许的问题，当找到合适有意愿的员工后，公司是否有一个保障他发挥能力和做出贡献的良好机制和环境。
1.1.2业务定位➢针对大型集团企业，提供了集团解决方案，聚焦集团企业人力资源管控业务，解决企业在组织架构、授权及各类HR业务上的集团化特性需求，促进集团战略目标的实现；➢针对中大型企业，提供了标准解决方案，聚焦企业战略人力资源管理，通过构建以能力为核心的人力资源管理体系，帮助企业提升组织能力，推动企业战略实施；➢针对小型企业，提供了基础解决方案，聚焦企业基础人力资源管理，帮助企业HR人员从繁杂事务中解脱出来，更好的服务于员工，服务于公司业务。
1.2 方案架构拓普合创人力资源管理平台(TOP HR）解决方案传承战略人力资源管理思想，通过人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效管理等业务的整合应用,以及员工、经理人、CEO等不同角色的协同管理，突破人力资源管理的部门局限,并通过人力资源与财务、生产制造等ERP系统的集成应用，帮助企业建立完整、统一的具有制造业管理特性的人力资源管理综合信息平台。
(完整word版)江西财经大学《人力资源管理》考试重点(word文档良心出品)
《人力资源管理》重点第1章人力资源管理导论一、人力资源的含义（P2）：人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力（推动社会发展和经济运转的人的劳动能力）的人的总和。
人力资源包括智力劳动者和体力劳动能力者，同时也包括现实的具有劳动能力的人和潜在的劳动能力的人。
人力资源是与自然资源、物质资源或信息资源相对应的概念，有广义与侠义之分。
广义的人力资源是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源，它以人口为存在的自然基础。
狭义的人力资源则是智力和体力劳动能力的总称，是包含在人体内的一种生产能力，也可以理解为是为社会创造物质文化财富的人。
二、人力资源管理定义及内涵:宏观意义上的人力资源管理，是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。
微观意义上人力资源管理是指企业内部对人力资源的开发和管理的过程，即企业人力资源管理。
我们通常讲的人力资源管理就是企业的人力资源管理。
定义：所谓的人力资源管理就是组织（企业）为实现组织目标对人力资源流入、保持、提升、流出进行计划、组织、领导和控制的过程。
传统人事管理与现代人力资源管理的区别：三、人力资源管理部的功能（P7）1、参谋的功能人力资源管理作为企业组织高层管理者的参谋部门，对企业内部的人事业务和外部趋势比较熟悉，为高层管理者进行人事决策等活动，提供报道和资料，行使参谋职责。
2、建议和服务的功能人力资源部门就有关人力资源活动的方案、过程和技术向职能经理提供建议。
人力资源部门要参与一系列人力资源管理的服务活动，如招聘、挑选、测试、设计并实施培训项目以及聆听员工的要求和抱怨等3、控制的功能体现在它能直接影响职能管理部门的决策。
在这种情况下，人力资源部门有权否决职能部门的有关人力资源方面的决策。
4、制定并实施决策的功能人力资源管理部门经常要建议并草拟新的人力资源管理方案或修订原有的规定，解决重复发生的问题和预防新问题的发生，通常这些规定要呈报给高层决策人员，由他们最后签发。
人力资源行业人力资源服务创新方案
人力资源行业人力资源服务创新方案第1章现状分析 (3)1.1 人力资源行业背景 (3)1.2 人力资源服务市场需求 (4)1.3 我国人力资源服务行业现状 (4)第2章服务模式创新 (4)2.1 个性化定制服务 (4)2.1.1 数据驱动的精准匹配 (5)2.1.2 企业需求导向的服务设计 (5)2.1.3 持续跟踪与优化服务 (5)2.2 一站式人力资源解决方案 (5)2.2.1 全流程服务覆盖 (5)2.2.2 跨界合作与资源整合 (5)2.2.3 高效响应客户需求 (5)2.3 线上线下融合服务 (5)2.3.1 线上服务平台建设 (5)2.3.2 线下服务场景拓展 (6)2.3.3 线上线下互动与协同 (6)第3章技术应用创新 (6)3.1 人工智能在人力资源服务中的应用 (6)3.1.1 智能招聘 (6)3.1.2 人才画像构建 (6)3.1.3 智能培训 (6)3.2 大数据挖掘与分析 (6)3.2.1 数据驱动的决策支持 (6)3.2.2 人才流失预测 (6)3.2.3 薪酬福利优化 (6)3.3 云计算与移动办公 (6)3.3.1 云端人力资源服务 (7)3.3.2 移动办公 (7)3.3.3 跨地域协同 (7)第4章人才评价与筛选 (7)4.1 多元化人才评价体系 (7)4.1.1 评价理念创新 (7)4.1.2 评价方法创新 (7)4.1.3 评价工具创新 (7)4.2 智能筛选与匹配技术 (7)4.2.1 数据驱动筛选 (7)4.2.2 人工智能匹配 (7)4.2.3 智能推荐系统 (7)4.3 人才库建设与管理 (8)4.3.1 人才库构建 (8)4.3.2 人才库动态管理 (8)4.3.3 人才库共享机制 (8)4.3.4 人才库安全与隐私保护 (8)第5章培训与发展 (8)5.1 定制化培训解决方案 (8)5.1.1 培训需求分析 (8)5.1.2 培训课程设计 (8)5.1.3 培训方式与实施 (8)5.2 在线教育与虚拟实训 (9)5.2.1 在线教育平台建设 (9)5.2.2 虚拟实训环境构建 (9)5.2.3 在线教育与虚拟实训的应用 (9)5.3 员工职业发展规划与引导 (9)5.3.1 职业发展规划 (9)5.3.2 职业发展引导 (9)5.3.3 职业发展支持 (9)第6章招聘渠道拓展 (9)6.1 社交媒体招聘策略 (9)6.1.1 制定针对性的社交媒体招聘计划 (9)6.1.2 优化招聘信息发布 (10)6.1.3 深入挖掘社交媒体平台功能 (10)6.1.4 构建良好的雇主品牌形象 (10)6.2 校园招聘与实习生项目 (10)6.2.1 制定校园招聘计划 (10)6.2.2 深化校企合作 (10)6.2.3 举办校园宣讲活动 (10)6.2.4 实施实习生项目 (10)6.3 行业人才交流与共享 (10)6.3.1 建立行业人才交流平台 (10)6.3.2 举办行业人才交流活动 (11)6.3.3 推动行业人才共享 (11)6.3.4 加强行业人才培养与储备 (11)第7章薪酬福利管理 (11)7.1 敏捷薪酬体系设计 (11)7.1.1 薪酬体系构建原则 (11)7.1.2 敏捷薪酬体系构建 (11)7.2 员工福利创新方案 (11)7.2.1 弹性福利计划 (11)7.2.2 员工关怀计划 (12)7.2.3 职业发展支持 (12)7.2.4 工作与生活平衡 (12)7.3 薪酬激励与绩效管理 (12)7.3.1 绩效管理体系构建 (12)7.3.2 薪酬激励机制 (12)第8章劳动关系管理 (12)8.1 劳动法律法规遵从 (12)8.1.1 劳动法律法规更新与培训 (12)8.1.2 劳动合同管理与风险防控 (13)8.2 企业劳动争议预防与处理 (13)8.2.1 劳动争议预防机制 (13)8.2.2 劳动争议处理流程 (13)8.3 员工满意度调查与改善 (13)8.3.1 员工满意度调查方法 (13)8.3.2 员工满意度改善措施 (13)第9章国际化人才战略 (13)9.1 海外人才引进与融入 (14)9.1.1 国际人才市场分析 (14)9.1.2 海外人才引进策略 (14)9.1.3 海外人才融入与激励 (14)9.2 跨国企业人力资源服务 (14)9.2.1 跨国企业人力资源管理挑战 (14)9.2.2 跨国企业人力资源服务创新 (14)9.2.3 跨国企业人力资源服务实践 (14)9.3 国际人才培养与交流 (14)9.3.1 国际人才培养策略 (14)9.3.2 国际人才交流与合作 (14)9.3.3 国际人才培养与交流政策建议 (14)第10章人力资源服务行业趋势与展望 (15)10.1 行业发展新动态 (15)10.1.1 人工智能技术的应用 (15)10.1.2 共享经济模式的影响 (15)10.1.3 跨界融合与创新 (15)10.2 未来人力资源服务创新方向 (15)10.2.1 服务个性化 (15)10.2.2 服务智能化 (15)10.2.3 服务综合化 (15)10.3 人力资源服务行业政策建议与展望 (15)10.3.1 政策建议 (16)10.3.2 展望 (16)第1章现状分析1.1 人力资源行业背景经济全球化的推进以及我国社会经济的快速发展，人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，其重要性日益凸显。
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愿 眼睛向外，自我检讨少 望/ 表 挑剔，批判性强
V 明星者：
情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力，
文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力
发展中期：人制到法制——需要管理平台
建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率
发展初期：人制为主——还不能规矩太多
强化角色，情感维护，身先士卒
当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业 有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面
一流企业： 管理靠文化
二流企业： 管理靠制度
我们的观点
企业人力资源管理带有系统性与阶段性
表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制
本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位
关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者
我们的结论是
的承诺、职业化经理、职业化员工
有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是“一锤 子买卖”，而是一个不断创 新和推进的过程
稳 定 期：境界管理——需要文化创新
本位主义（价值评价/ 薪酬定位） 考核客观性
培训与发展
基于战略的系统员工发展 规划
缺乏明确的培训与发展 需求
缺乏有效的组织化培训 计划
培训结果一体化管理管 理
培训发展重视度不够
没有培训应用的环境 创造
缺乏有效培训资源
总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者
企业人力资源管理核心
演变：
时间：6个月=38%；6月-3年=27%；
分布：
美国：16%；日本：19%；德国：15%
——发展员工职业度 3-10年=23%；10年上=22% 企业：50人下=33%；1000人上=22%
演变：
时间：6个月=12%；6月-3年=18%；
游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可以出色 完成工作
考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理
缺乏价值评价工具/价值 定位 差距不大，平均主义严 重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价 /挂钩
缺乏绩效执行计划与跟 进 缺乏及时的绩效反馈
缺乏预算与控制
缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
体系
位势 价值体系——
境界/整体价值
支点
性能力体系——
有能力做/完成
基点
基础保障工 作
责任体系—— 知道/必须做什 么
人员的持续 培训
与有效培训 体系建立
价值体系 构成凝合力
战略目标
绩效 的人
职业者： 满意度：公司、工作最高
国：30%；日本：9%；德国：16%
满意度：公司、工作差
三流企业： 管理靠人
优化的 体系的 离散的
基于战略与现实的
我们的思路
——渐变式突破与连动优化
•管理的原则：在于解决问题
•解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的
•解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你
•不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷
督导/监控问题
管理者的问题
缺乏明确的目标规划与导 引
缺乏明确的人力资源管理 哲学
缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性
缺乏系统化队伍建设思路 /举措
缺乏清晰的组织职能定 位 缺乏整体性统一与协调
缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手 段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通 道
3-10年=22%；10年上=23%
企业时：演间美5变：0分3企国人-：6满1布业：个下0从意年：5月=：业45度==%555者5%：60；0%人：；%公日；；1下本司01600=：月、0年1人7-2工上32%上年%作==；；=5一575德915%般%%0国0；：0人69上%=19%
企业人力资源管理现状
国内企业
表面的、形式的、 浅层次的
成功 跨国企业
•注重经验、知识的
•注重行为的
•注重短期激励的
情
混沌的
•注重制度建设的
人治
理
•注重强制的
•注重感情的
法
•注重粗放的
•注重个体的
•注重潜质的
•注重结果的
•注重短期与长期结合的 理智的
法
•注重文化理念的
法治
理
•注重沟通共识的
•注重规则的
结果是均衡的与组织激活
盲目/不具备条件追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死
寻找并突破——
实践突破
企业人力资源管理的关键点
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目 标的有效解决
胜任能力标准 集成人力资源管理
企业
人
责任体系 构成管理的核心
企业人力 资源管理
情
•注重标准的 •注重团队的
现状思考
国营转制性 具有较规范的
或大型公司 基础性管理体
私营性 或小型公司
系，基本可以 做没到有有或章缺可乏循规 范的管理规范，
基本上领导决
定为指针
内涵的、内容的、 深层次的
企业人力资源管理主要问题
人力资源管理关 键环节 战略目标/价值
人的选择与任用
战略性问题
落实性问题
缺乏人力资源战略效度 标准 缺乏效度评估工作
缺乏互动发展/满意度 氛围
管理层没有重视与承 诺HR工作 缺乏职业经理人
明哲保身 自我意识
绩效管理 薪酬管理
缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理 设置 缺乏整体绩效管理体系规 划
缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟 通
而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形
式或破坏巨大
•不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同
•但可以遵循相同的解决问题的原则——
基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：
需要而不建立 ——麻烦不断
结果是等死
基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效
基于战略与现实的企业人力资源系统 解决方案
第三部分：如何构建人力资源管理体系
1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点：
基于战略的渐变式突破与连动优化
3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系