公司预算管理中问题与对策探讨
企业全面预算管理的问题及对策
企业全面预算管理的问题及对策袁世春眉山冠城七中实验学校摘要：近年，国家出台了一带一路的规划，给企业的经营带来了较大的发展机遇，企业将自身的经营活动融入到整个市场中，就要提高单位内部的经营运作能力，加强对产品生产的管控，以及增强单位内部预算管理。
实现全面预算融入经营活动的同时实施经营管控，通过提高企业的预算水准，强化对资金的全面管控，进而在激烈的竞争市场中，获得更有力地资本空间竞争优势。
关键词：全面预算管理；管理问题；对策一、全面预算管理管理概述研究在企业经营中，要以整个企业发展战略目标作为导向，制定企业年度工作计划，运用全面预算管理工具落地实施，此时企业各业务单元以及职能部门预算专员将年度工作计划，转变成财务化的表述。
全面预算管理可基于历史、行业等相关经验值考虑不确定市场状况下对未来业务经营状况的冲击和影响进行预测。
全面预算管理针对企业各业务单位的业务活动开展管控，全体员工都需参与，预算方案的编制和执行，应实现全员参与、全过程管控的预算体系构建。
全面预算管理管理包含了方案的编制、执行、分析和调整的一个闭环，全面预算管理的应用会助力于企业战略的落地，同时帮助企业管理者参与把控经营管理的全过程。
全面预算管理可将经营的财务目标和非财务目标，短期目标、年度目标进行细化分析，找出问题、提出解决问题建议、跟进具体实施，全过程管控来实现战略目标的落地。
二、全面预算管理管理的问题分析（一）对于全面预算管理管理认知不足企业内部的管理层领导人员对全面预算管理认知不够深刻，未能将全面预算管理管理深入业务经营中，对全面预算管理的管理意识淡薄。
部分管理层人员对预算的认知浮于表面不够深入，大多数经营管理人员更偏向于对各业务活动的财务指标控制，未关注建立非财务业务指标。
例如，单位的客户满意度、客户流失率等指标，未纳入到预算指标体系的构建中，而造成单位的预算指标与实际的业务不平衡，影响企业调整改进经营管理中存在问题的梳理。
部分企业管理人员、中层人员以及基层员工对全面预算管理在自身工作中起到的作用，不了解甚至是不知道，片面地认为全面预算管理实施就是对自己的约束，带有一定的抵触情绪；基层的员工对未来企业的发展目标不清楚，浅意识中形成预算管理是财务部门的工作，与自身没有太大的联系，因而对全面预算管理的应用漠不关心。
企业全面预算管理的现状及对策
企业全面预算管理的现状及对策随着经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业预算管理已经成为企业管理中至关重要的一部分。
只有通过全面的预算管理，企业才能更好地掌握财务状况和进行有效的资源配置，从而提高运营效率和竞争力。
目前企业在预算管理方面仍然存在着一些问题，需要提出相应的对策来解决。
本文将对企业全面预算管理的现状及对策进行探讨。
一、现状分析1. 预算管理的理念落后目前许多企业在预算管理方面仍然停留在传统的财务预算水平上，只注重财务数据的编制和执行，而忽视了与企业战略目标的对齐以及对业务运作的支持。
这种理念的落后导致预算管理局限于纯财务管控，难以发挥预算管理的综合效益。
2. 预算编制的死板性许多企业在预算编制的过程中，过于注重细节和规则，导致了预算的死板性。
一旦预算完成，如果发生外部环境的变化或者业务需求的调整，就很难进行灵活的调整，这导致了预算的僵化和失灵，对企业运作产生不利影响。
3. 预算执行的难度在预算执行阶段，许多企业也面临着一些难题。
一方面是由于预算编制的问题，导致了预算与实际的脱节，使得预算执行变得困难；另一方面是由于企业内部的部门之间缺乏沟通和协作，导致了预算执行的阻力，使得预算无法有效执行。
4. 预算管理工具的不足当前，许多企业在预算管理方面依然依赖传统的Excel表格等工具，这些工具往往缺乏灵活性和全面性，难以满足企业复杂的预算管理需求。
对于中大型企业来说，这样的工具往往已经无法胜任日益复杂的预算管理工作。
二、对策建议企业在编制预算时，应该注重预算的灵活性，考虑到可能的外部环境变化和业务需求调整，灵活调整预算的内容和规划。
预算编制的方式应该更加注重战略性和长期性，强化预算与企业战略目标的对齐。
3. 加强内部沟通和协作企业内部应该加强部门之间的沟通和协作，建立起一个协作的预算管理机制。
各部门之间要密切配合，共同商讨预算的制定和执行计划，确保预算的执行和运作。
企业需要引入先进的预算管理工具，以满足企业复杂的预算管理需求。
预算管理体制存在的问题及对策
预算管理体制存在的问题及对策一、问题分析1. 财政分权不明确：当前预算管理体制存在着财政分权不明确的问题。
在中央和地方政府之间，以及各级地方政府之间，财政权力划分模糊，导致预算编制、执行过程中出现协调不足、责任漠视等情况。
2. 预算信息透明度不高：公众对于预算信息获取难度大，无法真实了解到资金使用情况。
缺乏有效的监督机制和公开透明渠道，容易滋生腐败和浪费行为。
3. 预算控制手段单一：目前的预算管理体制主要依靠垂直控制方式进行监管与约束。
然而，在经济发展快速、社会需求复杂多样的背景下，这种单一手段已经无法满足应对各种变化环境的需要。
4. 不合理支出倾向严重：部分地方政府在投资项目选择上存在盲目追求规模而忽视效益、重点培养新产业驱动力等问题。
这导致了大量资源被浪费或流入低效领域，并影响了经济可持续发展。
二、对策建议1. 确定明确的财政分权责任：中央和地方政府在财政分权上应明确各自责任范围，清晰划定权限与职责。
加强协调机制的建设，完善层级间相互配合的规则。
同时，在地方政府层面，要进一步明确各级单位之间的财力拨付和资金归口使用等事项。
2. 提升预算信息透明度：加大预算公开力度，通过多渠道广泛向社会公开预算编制过程、执行情况以及资金使用效果等相关信息。
可以借鉴国际惯例，建立透明度评估系统，并向社会公布评估结果以实现舆论监督作用。
3. 创新预算管理手段：推动预算管理体制创新变革，引入市场化机制，在资源配置中充分发挥市场优势作用。
同时加强绩效考核和激励机制，将经费投入与项目成效挂钩，并探索采用目标管理、绩效合同等方式来促进部门和个人工作实际成效的提高。
4. 强化支出科学性导向：在投资决策上，要坚持科学合理、风险可控的原则，注重项目效益和社会效益的综合考虑。
加强财政投资审计工作，在项目实施过程中进行监督和评估，确保预算支出的有效性。
5. 推进预算管理信息化：建设完善现代化信息系统，提高预算管理的精细化水平。
通过引入大数据分析、人工智能等技术手段，实现对财政收支情况及资金使用情况的全面监测与管控。
集团企业预算管理存在的问题及对策
集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。
企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。
此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。
因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。
二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。
集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。
同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。
（二）没有从集团层面考虑。
在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。
包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。
在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。
（三）集团企业预算管理组织结构不合理。
集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。
预算管理存在的主要问题及对策分析
预算管理存在的主要问题及对策分析预算管理是组织和企业管理中的重要环节，通过合理的预算规划与执行，有助于优化资源配置、控制成本、提高效益。
然而，预算管理也面临着一系列问题，如预算编制难度大、执行力度不足、监控不精确等。
本文将详细探讨预算管理存在的主要问题，并提出相应的对策分析。
一、预算编制难度大预算编制是预算管理的核心环节，也是决策层制定公司发展战略的基础。
但往往由于信息不充分或不准确，导致预算编制难度增加。
对策分析如下：1. 加强信息收集与分析：建立和完善信息收集和处理机制，通过市场调研、竞争对手分析等手段获得充分的市场信息，并结合内部数据进行合理的分析。
2. 高效利用企业资源：充分发挥各部门的专业性和参与度，通过有效的信息共享和沟通，利用企业内部的各类资源，提升预算编制的准确性和全面性。
二、执行力度不足预算管理的成功与否，在很大程度上取决于执行力度。
然而，现实中很多企业都存在着预算执行不到位的问题。
对策分析如下：1. 建立有效的激励机制：制定合理的激励政策，将预算完成情况与员工的绩效考核挂钩，通过奖励措施激发员工的积极性。
2. 建立科学的考核体系：建立全面的绩效评估体系，将预算执行情况纳入考核指标，对达成预算目标的部门和个人进行奖励和表彰，对未达标的进行问责。
三、监控不精确预算的监控是保证预算执行顺利的重要保障，但现实中，由于监控不精确，导致了预算执行的偏差。
对策分析如下：1. 建立有效的预算监控机制：建立一套科学的预算监控系统，通过设置关键指标和预警机制，实时监控和跟踪预算执行情况，及时发现偏差并采取相应措施。
2. 加强内部控制：规范财务管理流程，确保财务报表的准确性和及时性，对存在的风险和问题进行预警和纠正。
四、缺乏灵活性预算管理往往需要在一个整体的框架下进行，这导致了企业在面对外部环境变化时缺乏灵活性。
对策分析如下：1. 定期修订预算计划：建立灵活的预算编制和修订机制，根据市场变化和企业发展需要，及时调整预算计划和目标，并将其与公司战略进行有效对接。
预算管理存在的问题及对策分析
预算管理存在的问题及对策分析一、引言在现代企业管理中，预算是重要的管理工具之一，通过制定和执行预算可以有效控制企业的经济活动。
然而，尽管预算管理被广泛运用于各个领域，在实践中仍然存在着一些普遍性的问题。
本文将探讨预算管理存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题一：缺乏全员参与首先，很多公司在进行预算编制和执行过程中忽视了全员参与的重要性。
通常情况下，只有财务部门或高层领导才能参与到这个过程中来。
这种做法会导致信息不对称和束缚创新能力。
为解决这个问题，首先需要改变组织内部文化氛围，在重大决策前倾听并接纳其他职能部门和基层员工的观点和建议，并将其纳入到预算编制过程中。
同时还需加强沟通交流渠道以及培训相关知识技能，使得所有员工都具备对财务数据进行评估和理解的能力。
三、问题二：僵化等级体系其次，在许多公司中存在着严格等级体系对预算管理的约束问题。
高层主管制定预算时往往忽视员工的实际操作情况，只关注数字和报表。
这导致了与现实情况脱节的预算计划，使得关键绩效指标无法被有效地追踪和评估。
为应对这一问题，企业可以将属地化或区域化责任分配给合适的人员，并授权他们制定具体目标和开支计划。
此外，引入灵活激励机制，根据个体绩效进行相应奖惩，鼓励员工在日常操作中提出改进措施，并及时调整目标与行动方案。
四、问题三：过度依赖历史数据另一个存在于许多公司中的普遍性问题是过度依赖历史数据来做出预算决策。
虽然历史数据能够提供参考和指导，但不能完全代替对市场趋势、竞争环境等因素进行充分分析和预测。
针对这一问题，公司需要加强市场调研并建立起前瞻性的信息收集机制，在编制预算时要结合市场需求以及内外部环境变化因素来进行细致分析。
同时，在预算执行过程中要及时调整和修正预算计划，以适应不断变化的市场情况。
五、问题四：缺乏监督和反馈机制最后一个需要解决的问题是在预算管理过程中缺乏有效的监督和反馈机制。
如果没有明确的责任追溯和定期评估，预算将失去其控制功能，并容易造成资源浪费和低效率。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
预算管理存在的主要问题及对策分析
预算管理存在的主要问题及对策分析一、引言预算管理作为企业管理中不可或缺的一环，扮演着重要的角色。
然而，在实施预算管理过程中，往往会出现各种问题影响其效果和效益。
本文将针对预算管理存在的主要问题进行分析，并提出相应的对策。
二、主要问题分析1. 预算编制过于僵化传统的预算编制模式往往固定于年度计划，无法适应快速变化的市场环境和企业需求。
这种过于僵化的预算编制方式使得企业难以灵活应对市场波动和竞争。
2. 预算信息获取不准确在进行预算编制时，很多企业依赖历史数据和经验判断，而忽略了外部环境和内部因素的变化。
结果导致了预算信息获取不准确，影响决策质量。
3. 预算执行不到位虽然企业在制定预算时做出了详细规划，但在实际执行过程中却常常发生偏差。
可能是由于部门之间沟通不畅、目标设定不明确或者没有有效监控机制等原因。
4. 奖惩机制不合理一些企业在预算管理中设置了奖惩机制，以激励员工提高绩效。
然而，如果奖惩机制设计不合理，可能导致员工过度追求短期利益或者回避风险，影响长期发展。
5. 预算与战略之间脱节预算管理应当与企业的长远战略相联系，但实际操作中很多企业往往只着眼于短期目标。
这种预算与战略之间的脱节使得预算管理无法发挥其最大的作用。
三、对策分析1. 引入滚动式预算编制模式为了适应市场变化和企业需求，在传统的年度计划基础上引入滚动式预算编制模式。
该模式可以将预算周期适度减短，使得企业能够及时调整策略和资源配置。
2. 提升信息获取和分析能力在预算编制过程中加强对外部环境和内部因素的分析，充分利用市场调研、行业报告等信息来源。
通过科学数据的支持可以提高预测准确性，并有效应对市场变化。
3. 加强预算执行和监控机制在制定预算时，应建立明确的目标指标和绩效评估体系，并将其与员工绩效考核相结合。
同时，加强部门间的沟通与协作，确保预算执行过程中能够及时发现和解决问题。
4. 合理设计奖惩机制针对预算管理中的奖惩机制，应该注重平衡短期利益和长期发展，避免员工过度追求短期利益而导致战略失衡。
预算管理方面存在的主要问题及对策
预算管理方面存在的主要问题及对策一、引言预算是企业管理中至关重要的一环，它是基于组织目标和战略规划的财务计划，用于合理分配和控制资源。
然而，在实际操作中，预算管理往往会遇到各种问题。
本文将针对预算管理方面常见的问题进行探讨，并提出相应的解决对策。
二、主要问题1. 缺乏准确的数据支持在进行预算编制时，需要大量准确可靠的数据作为基础。
然而，许多企业由于信息系统不完善或部门间沟通不畅等原因导致数据获取困难，进而影响了预算编制的精度和可靠性。
2. 预算设定目标模糊有些企业在设定预算目标时过于笼统或缺乏明确性，未能具体指导员工行动以达成目标。
这样就给员工带来困惑和不确定感，并容易导致相关职责分散以及任务拖延等情况发生。
3. 缺乏有效监控与反馈机制仅仅完成了预算编制并不能保证良好财务控制效果的实现。
如果没有有效的监控与反馈机制，企业可能无法及时发现偏差并采取相应的纠正措施。
这将影响预算目标的实现，并有可能导致损失。
4. 预算决策过于集中在一些企业中，预算决策只由少数高层管理人员参与，其他员工往往没有参与的机会。
这种预算决策方式容易造成信息不对称和动力不足，从而限制了企业潜在能量的释放。
三、对策建议1. 提升数据支持能力为解决缺乏准确数据支持问题，企业应加强内部信息系统建设，并促进跨部门之间合理沟通和交流。
此外，可以借助市场调研数据等外部资源来使预算编制更具科学性和可靠性。
2. 设定明确、可衡量的目标在设定预算目标时要尽量细化和具体化，并明确相关指标进行度量。
同时，还需要将目标传达给相关员工并提供必要培训与支持，以便他们理解自己在实现组织战略中扮演的角色。
3. 建立完善监控与反馈机制为了及时发现和纠正偏差，企业需要建立起有效的预算执行监控与反馈机制。
可以采用财务报告、绩效评估等方法进行监控，并定期召开会议对预算执行情况进行分析和讨论。
4. 推行部门参与式预算通过推行部门参与式预算，能够充分发挥员工的智慧和创造力。
企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题及对策企业预算管理是企业经营管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力、经营稳定性和发展前景。
在实际的预算管理过程中，很多企业都会面临一些问题，导致预算管理效果不尽如人意。
本文将对企业预算管理中存在的问题进行分析，并提出对策，帮助企业更好地进行预算管理。
1.问题一：预算制定不够科学化在一些企业中，预算制定往往只是按照过去的业绩和经验进行简单的推算，缺乏科学性和系统性。
没有充分考虑市场变化、竞争对手的情况，以及内外部环境的变化，导致预算的制定过于理想化和不切实际。
对策：企业需要建立科学的预算制定体系，引入先进的经济学和管理学方法，借助数据分析和市场调研，精确预测市场需求和行业趋势，结合企业实际情况，制定出更加科学、合理的预算计划。
2.问题二：预算执行不到位有些企业在规划预算时做得很好，但在实际执行过程中，各部门和员工却难以充分执行预算要求，导致预算计划无法有效实施，影响了企业的盈利能力和成本控制。
对策：企业需要建立明确的责任制度和考核机制，确保每个部门和员工对预算的执行负有明确的责任，同时对执行情况进行及时跟踪和评估，对执行不到位的部门和个人进行奖惩，激励大家全力以赴地执行预算计划。
3.问题三：预算调整过于频繁一些企业在制定预算后，由于市场情况的变化或者内部经营问题，经常性地频繁调整预算计划，导致预算失去了原有的稳定性和可靠性，使得企业的经营计划陷入混乱，影响了企业的长期发展。
对策：企业在制定预算时，需要结合行业发展趋势和市场供求情况，做出较为准确和合理的预测，同时适当增加预算的弹性空间，使得预算能够更好地适应市场变化，减少频繁调整的情况发生。
4.问题四：预算和业绩评估不匹配有些企业在制定预算时，没有结合业绩评估的要求，导致预算制定和业绩评估之间存在不匹配的情况，影响了企业的激励机制和绩效管理。
对策：企业在制定预算时，应该结合业绩评估的要求，明确预算的目标和考核指标，使得预算和业绩评估能够有机结合，形成有效的激励机制，激励员工积极开展工作，实现预算目标。
企业全面预算管理存在的问题与对策
企业全面预算管理存在的问题与对策一、问题分析1.预算目标设定不合理预算管理的首要任务是设定合理的预算目标，然而在实际操作中，很多企业对预算目标的制定并不合理。
一方面，有些企业设定的预算目标过于理想化，难以达到；有些企业为了稳妥起见，将预算目标设定得过于低估，导致企业无法充分发挥潜力。
2.预算编制过于繁琐在企业全面预算管理的过程中，预算编制往往需要耗费大量的时间和精力，而且还需要大量的数据支持。
这种情况下，很容易导致预算编制过于繁琐，影响到企业的日常经营管理。
3.预算执行偏离实际在企业实际经营中，很多企业的预算执行情况常常偏离实际情况，有时是由于部门间的沟通不畅、信息不对称等原因，有时是由于市场环境变化等原因。
这种情况下，企业很难做到根据预算及时调整经营策略，导致损失。
4.预算的灵活性不足很多企业在预算管理中往往过于注重预算的严格执行和控制，却忽视了预算的灵活性。
在市场环境变化较快的情况下，企业如果不能及时调整预算，就容易陷入困境。
5.预算管理与绩效评价脱节预算管理与绩效评价应该是相互联系、相互促进的关系，然而很多企业在实际操作中却发现两者之间往往存在脱节的情况，预算管理无法真正反映企业的绩效状况，影响了企业的管理决策。
二、对策建议1. 合理设定预算目标企业在设定预算目标时，应该根据企业自身的实际情况和市场环境，制定合理的预算目标。
首先要考虑到企业的实际经营能力和发展潜力，然后再根据市场环境和竞争对手的情况进行合理的调整，以确保预算目标的合理性和可行性。
2. 简化预算编制流程在企业进行预算编制时，应该尽量简化流程，减少对各部门的干扰，让预算编制工作变得更加高效、便捷。
可以通过引入先进的管理软件来实现自动化的预算编制，以减少人力投入和减少出错的可能性。
3. 强化预算执行和监控公司需加强对预算执行和监控工作的力度，在预算执行过程中要及时发现问题，并及时进行调整。
通过建立健全的预算执行机制和监控体系，确保预算的执行情况与预期目标一致。
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
随着企业规模不断扩大，集团公司全面预算管理越来越重要。
但是，目前在实践中仍然存在许多问题：
1. 预算制定缺乏科学性。
预算制定缺乏对市场预测、竞争环境、市场需求、技术变革等因素的考虑，仍存在着人云亦云的情况。
对策：科学设立预算制定指导意见，应用先进的技术手段，采用链式结构，实现预算的科学性和合理性。
2. 预算管理缺失。
预算制定后的执行过程中往往缺乏相应的管理和监督，导致了预算的无效执行。
对策：完善责任体系，制定预算执行细则，开展专业培训，增强全员预算管理意识。
3. 预算配套政策缺位。
各部门的预算之间没有配套的政策，导致预算之间的矛盾和摩擦。
对策：构建公平、公正、透明的配套政策，制定对应的实施措施，确保预算的各项工作协调有序。
4. 预算信息化不足。
公司预算信息化程度不足，导致信息分散，缺乏有效的信息共享。
对策：提高信息化水平，建立统一预算信息平台，实现信息的整合和共享。
综上所述，集团公司应该加强预算制定的科学性和管理，健全配套政策和完善信息化系统，提高全体干部员工的预算管理意识，实现预算的科学、规范和高效。
企业全面预算管理存在的问题与对策研究
企业全面预算管理存在的问题与对策研究全面预算管理是内部控制系统的一个重要组成部分，制造企业由于其自身生产销售的复杂性，在实际的管理过程中会出现很多问题，而科学的全面预算管理制度，对企业经营管理会起到十分重要的作用。
目前，很多制造企业的管理者及员工因各种因素，不能全面深入的认识并了解全面预算管理的重要性，在实际工作中采用的一些管理方法也缺乏科学性及有效性。
鉴于此，本文对企业全面预算管理存在的问题与对策进行分析，以供参考。
标签：企业预算;预算管理;对策0 引言加强全面预算管理的建设，已成为现代企业发展的重要途径和方法，要想在当下激烈的市场竞争环境下占有一席之地，必须构建完善的全面预算管理制度，提高企业核心竞争力，最终实现企业的战略目标。
1 全面预算管理的内涵全面预算管理是企业在一定的时期，在未来战略规划、预测、决策的基础上，对企业一切的业务经济活动、财务表现等方面以数量、价值的形式体现的企业总体的预测。
它是对企业未来目标的经营活动和资源进行充分、合理的计划、预测与分配，使企业的发展战略目标得以落实。
全面预算是对企业战略规划、企业目标的一种正式、量化的具体表现。
全面预算管理作为现代企业管理的一种工具、一种机制，具有机制性、战略性、全员性，将全面预算管理作为一种全民意识，嵌入企业的所有经济活动行为中，使之成为企业的行为准绳。
全面预算管理是一个事前预算、事中控制、事后分析的全方位、全过程、全维度的企业管理工具。
2 企业建设全面预算管理的必要性2.1将企业战略目标具体化“谋先事则昌，事先谋则亡”，企业想要实现可持续发展，则必须制定企业发展的战略目标，这是所有企业经营的核心，但制定战略目标只是第一步，如何实现战略目标才是最核心的环节。
全面预算管理通过对企业以往经营周期的數据进行分析，发现数据规律，将战略目标具体化为经营目标，既为企业领导者制定决策计划提供依据，提高决策计划的有效性和合理性，又督促引导各经营部门逐步达成短期、中期、长期经营目标，最终实现企业的战略规划。
企业全面预算管理问题及对策10篇
企业全面预算管理问题及对策10篇第一篇：企业全面预算管理改进一、YJ公司基本情况YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。
公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段（2004—2022年）；工程建设阶段（2022—2022年）；项目1#机组投入运营（2022年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程(一)YJ公司预算管理的几个阶段YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。
预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。
公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。
单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。
公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自2022年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。
预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
(二)传统预算管理的主要弊端三、预算管理改进的原则四、改进办法和实施方案为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题及对策企业预算管理是企业管理中的重要环节，对企业的发展和运作起着至关重要的作用。
在实践中，企业预算管理中存在着一些问题，如预算编制不科学、预算执行不到位、预算控制不严格等。
针对这些问题，有以下对策可供参考。
问题一：预算编制不科学预算编制是企业预算管理的基础。
在很多企业中，预算编制往往是单纯的数额填充，缺乏科学的依据和分析。
这导致预算计划的不准确，无法为企业提供有效的指导。
要明确预算编制的目的和原则，确保预算计划与企业发展战略相一致。
要建立一个科学的预算编制方法，包括基于历史数据和市场信息的预测、参考相关指标和行业平均水平进行比较等。
在预算编制过程中，要建立模型和模拟，进行各种可能性的分析和评估，制定灵活的预算计划。
问题二：预算执行不到位很多企业在预算编制完成后，预算执行的情况很难达到预期。
这主要是由于前期的预算编制不充分考虑实际情况，以及一些部门和员工不重视预算执行，导致预算计划无法得到有效的执行。
对策二：建立明确的责任制和激励机制要健全和完善预算执行的组织体系，明确各部门和员工的责任和权力。
要设立相应的激励机制，将预算执行与绩效考核相挂钩，鼓励各部门和员工积极主动地参与预算执行。
要加强对预算执行过程的监督和控制，及时调整和纠偏，确保预算计划的执行。
在预算执行的过程中，很多企业往往存在预算控制不严格的问题，导致预算目标无法达到，资金的控制和管理出现混乱。
对策三：加强预算控制和管理的执行要定期进行预算执行情况的检查和核对，及时发现和解决问题。
要严格实施资金控制制度，确保预算资金的使用和分配符合预算计划。
要加强成本控制和成本效益评估，防止不必要的浪费，提高企业的盈利能力。
要加强内部控制和审计，规范资金使用和会计核算，确保企业资金的安全和合规。
问题四：预算与实际情况脱节很多企业预算计划制定时，往往脱离了实际情况，导致预算与实际运营存在较大的差距。
对策四：建立灵活的预算计划和调整机制要建立一个灵活的预算计划制度，允许根据实际情况进行调整和变动。
企业预算管理存在的问题及对策
企业预算管理存在的问题及对策【摘要】企业预算管理是企业财务管理中的重要环节，然而在实践中也存在着诸多问题。
预算编制不合理导致预算目标不切实际；预算执行不到位使得实际支出超出预算；预算控制不力导致监管不力；预算过度限制使得企业发展受到阻碍。
为了解决这些问题，企业应该建立科学合理的预算编制体系，加强预算执行监督与考核机制，强化预算控制手段和有效监管，合理适度地制定预算目标。
通过完善企业预算管理存在的问题及对策，可以提高企业的财务管理水平和整体运营效率，实现良性循环发展。
【关键词】企业预算管理, 问题, 对策, 预算编制, 预算执行, 预算控制, 预算限制, 财务管理水平, 运营效率1. 引言1.1 企业预算管理存在的问题及对策企业预算管理是企业财务管理中至关重要的一环。
在实际操作中，很多企业都存在着各种问题，影响了预算管理的效果和效率。
本文将从预算编制不合理、预算执行不到位、预算控制不力、预算过度限制等四个方面进行分析，并提出相应的对策。
在预算编制方面，很多企业存在着预算编制不合理的问题。
这主要表现在预算编制过于主观、没有科学依据、无法反映实际情况等方面。
为解决这一问题，企业需要建立科学合理的预算编制体系，确保预算的制定具有可操作性和指导性。
在预算执行方面，很多企业存在着预算执行不到位的问题。
这表现在执行过程中出现偏差大、执行不力、无法达成目标等情况。
为应对这一问题，企业应加强对预算执行的监督与考核机制，确保预算的有效执行和落地。
在预算控制方面，企业往往存在着控制不力的现象。
这表现在预算执行过程中无法及时发现问题、无法及时调整预算等方面。
为了加强预算控制，企业需要强化预算控制手段和有效监管，确保预算的执行达到预期效果。
在预算过度限制方面，企业有时会过度限制预算，导致员工无法正常开展工作。
为解决这一问题，企业需要合理适度地制定预算目标，避免过度限制造成的负面影响。
企业预算管理存在的问题及对策的完善将有助于提高企业的财务管理水平和整体运营效率。
企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理中存在的问题及对策随着经济的快速发展，企业预算管理成为了日益重要的管理工具。
随之而来的问题也是一波接一波，企业预算管理中存在了一系列的问题，需要我们及时加以解决。
本文将探讨企业预算管理中存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 预算编制不科学企业预算编制的过程中，有时候会出现编制不科学的情况。
比如说，有些企业在编制预算时，可能会过分依赖历史数据，而忽略了市场变化和行业趋势的影响，导致预算失去了灵活性和实用性。
2. 控制不到位在预算执行过程中，由于企业内部管理的原因，有些预算控制不到位，导致了预算执行偏离了计划。
比如说，有些部门可能会故意隐藏费用，以图在年底剩余预算。
这种情况下，会导致企业的整体开支不符合实际。
3. 缺乏预算责任意识有些企业在预算管理方面缺乏相应的责任意识，导致了预算执行的不到位。
部门间的沟通不畅、责任不明确，都会导致预算执行的困难。
4. 预算与业绩评价脱节有些企业虽然进行了预算编制和执行，但是却没有将预算和业绩评价结合起来，导致了对预算执行情况的真实性和有效性缺乏相应的评估。
二、对策企业在进行预算编制时，需要更加注重市场环境的分析和行业趋势的预测，不要过于依赖历史数据。
在编制预算的时候，可以引入一些科学的预测方法，比如趋势分析、回归分析等，来预测未来的发展趋势。
2. 加强预算控制企业在预算执行过程中，需要加强对预算的控制，防止预算的不合理使用和浪费。
可以通过建立预算执行的监督机制，强化对各部门的预算执行情况的监督，确保预算的有效执行。
企业在预算管理中，需要加强对员工的预算责任意识的培养，做好预算分解和责任分配工作，明确各个部门的预算责任，确保每个部门对预算的执行负责到位。
企业在进行预算管理时，需要将预算和业绩评价结合起来，形成一个完整的预算管理体系。
通过对预算执行情况的评价，可以及时发现问题，对预算进行调整，从而保证预算管理的有效性和实用性。
企业全面预算管理存在的问题与对策
企业全面预算管理 存在的问题与对策□张趁趁在现代企业管理中，全面预算管理已成为企业进行经济决策、协调各部门工作、降低成本、实现战略目标的一种重要手段。
因此，要想提高经济效益和核心竞争力，实现持续健康发展，企业必须强化全面预算管理。
一、企业实施全面预算管理的意义（一）有助于实现年度目标全面预算管理是企业实现年度目标的重要手段。
通过实施全面预算管理，企业不仅可以做出清晰的财务规划，还可以通过编制和执行预算，明确各部门和员工的责任，从而推动全体员工朝着共同的目标努力。
此外，通过实施全面预算管理，企业可以合理分配资源，优化生产经营流程，有效识别潜在的风险，从而为实现年度目标打下坚实的基础。
（二）有助于合理配置资源全面预算管理在优化企业资源配置方面起着至关重要的作用。
在全面预算管理实施过程中，预算管理人员可以通过全面审视企业的财务资源、人力资源和物质资源等，准确评估和预测企业未来经营活动所需的资源，从而帮助企业管理层做出最优的资源分配决策。
此外，预算管理人员可以通过实时监控和管理预算执行情况，帮助企业管理层不断调整和优化资源配置，以适应市场需求的变化。
（三）有助于降低运营成本通过实施全面预算管理，企业可以全面规划和控制各项支出，从而降低运营成本，提高经济效益。
一方面，通过制订合理的预算计划，企业可以精确控制成本，降低不必要的费用支出，避免资源浪费。
另一方面，通过预算执行期间的监控、评估和反馈，企业可以有效识别和防范潜在的成本风险，从而避免成本超支，降低运营成本。
二、企业全面预算管理存在的问题（一）管理层不重视全面预算管理，员工参与度较低目前，部分企业管理层没有充分认识到全面预算管理的重要性，对全面预算管理不够重视，导致全面预算管理难以顺利开展。
此外，由于预算编制过程缺乏全员参与，无法获取足够的信息反馈，因此，预算的准确性和有效性较低，员工对预算的认同度也较低，从而影响预算执行效果。
（二）预算执行不力部分企业虽然已经制订详细的预算计划，但是预算执行不力，难以达到预期效果，具体体现在以下几个方面：第一，预算执行没有严格按照预算计划进行，导致预算目标无法实现；第二，预算执行不力会导致企业资源分配与预算计划不符，从而影响企业的经营效率；第三，预算执行不力会弱化Enterprise Management企业管理77预算的控制作用，导致预算超支或预算执行效果不佳；第四，预算对员工工作具有指导和激励作用，预算执行不力会对员工的工作动力和创造力产生不利影响。
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中图 分 类 号 ： ２ Ｆ３
文献标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ２３９ （０ １一 １２Ｏ １ ７—１ ８ ２ ｎ） １Ｏ ７一２
１ 公 司 预 算 管 理 中存 在 的 问题
１ １ 预 算 的 管 理体 系 不 够 完 善 ．
工作 的效 果 。 根 据 对公 司 预 算 管 理 现 状 的 分 析 ， 以 看 出 ， 司 的 预 可 公
算 管 理组 织 体 系 比 较 完 善 ， 算 编 制 流 程 和 责 任 中 心 的 划 预 分也 比较 合 理 ， 时 也 提 出 了一 定 的 执 行 与 考 评 措 施 。但 同 是 从 全 面 预 算 管 理 整 体 体 系 的 角 度 来 看 ， 司 的 预 算 管 理 公 还 是 存 在 着 一 定 的 问 题 ， 中 最 突 出 的 一 点 就 是 预 算 报 表 其 体系设计不够全面 。 科 学 的 预 算 报 表 体 系 主 要 有 以 下 三 个 特 点 。一 是 要 保 障 各 模 块 信 息 的 连 贯 通 畅 与 高 效 传 递 ； 是 要 保 障 模 块 内 二 部 信 息 严 密 准 确 、 填 易 懂 ； 是 要 满 足 不 同信 息 需 求 者 需 易 三 求的效果 ， 方便 传 递 。为 了更 好 地 使 计 划 过 渡 到 预 算 ， 过 再
一
事 务 所 外 部 的环 境 因 素 包 含 有 社 会 环 境 因 素 、 审 计 单 位 被
环 境 因素 等 内容 。
３ 提 高 审 计 职 业 判 断 绩 效 的 几 点 措 施
行 性 的重 要 基 础 。
根 据 对 公 司 预 算 管 理 的 现 状 的 分 析 ， 以 看 到 ， 司 选 可 公 择 固定 预 算 法 作 为 主 要 的 预 算 编 制 方 法 。 固定 预 算 法 是 根
了一 定 的成 就 。 一 些 审 计 决 策 辅 助 系 统 如 风 险 预 警 系 统 等 可 以在 很 大 程 度 上 纠 正 审 计 人 员 在 概 率 估 计 方 面 的 系 统 性 偏 误 ， 而 弥 补 审 计 人 员 能 力 的 不 足 ， 少 审 计 判 断 的 错 从 减 误 ， 高 审 计 判 断 的 稳 定 性 。 因 此 ， 计 人 员 应 积 极 主 动 地 提 审 学 习 先 进 的 审 计 决 策 辅 助 工 具 ， 买 或 自行 开 发 审 计 判 断 购
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅｓ ｒｄ ｎ ｕｔｙ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩｄ ｓ ｎ ｒ
２１ 年第 １ ０１ ｌ期
公 司预 算 管理 中 问题 与对 策探 讨
徐 景 慧
（ 海 港 高 栏 港 务 有 限公 司 ， 东 珠 海 ５ ９ ５ ） 珠 广 １ ０ ０
摘 要 ： 司预 算 管 理 对 提 高公 司 的 整 体 经 营水 平 ， 现 利 润 最 大 化 有 重 要 的 作 用 。 实践 证 明 ： 公 司 中 导 入 预 算 管 公 实 在 理 有 着 巨大 的 现 实意 义 ， 实行 预 算 管 理 是 公 司 的 必 然 选择 。 就 公 司预 算 管 理 中存 在 的 问 题 和 对 策 进 行 探 讨 。
个 好 的 绩 效 的 相 当 程 度 的 货 币 激 励 、 间 压 力 等 等 。 而 时
渡 到 关 键 核 心 指 标 ， 足 不 同 层 级 管 理 的 需 要 ， 学 、 面 满 科 全 的 预 算 报 表 体 系 应 包 括 三 个 层 次 ： 划 表 、 算 表 和 管 理 计 预 表 。结 合 公 司 的 实 际 经 营情 况 来 看 ， 分 别 从 经 营 预 算 、 应 劳 动 力 成 本 预 算 、 资 预 算 、 金 流 量 预 算 、 务 预 算 这 几 方 投 现 财 面 设 计 出 相 应 的计 划 表 、 算 表 和 管 理 表 。 预 然 而公司 的预算 报表 体 系仅 仅局 限于财 务 预算 报表 ， 即预 计 资 产 负 债 表 、 计 利 润 表 、 计 现 金 流 量 表 。而 这 只 预 预 是 整 个 预 算 管 理 报 表 体 系 中三 个 层 次 （ 划 表 、 算 表 和 管 计 预 理表 ） 中预 算 表 的 其 中 一 个 方 面 。仅 对 财 务 预 算 报 表 进 行 报告 ， 只是 反 映 了 整 个 预 算 管 理 的 最 后 一 步 ， 即将 业 务 信 息 转 化 为 财 务 信 息 的 过 程 。而 财 务 预 算 报 表 是 如 何 编 制 的 ， 依据 了哪些模块 的预算编制结果都无法 反映 。
全 面 预 算 管 理 体 系 包 括 预 算 组 织 、 算 制 度 、 算 方 预 预 法 、 算程 序 、 算 报 表 体 系 、 算 考 核 体 系 等 多 个 因 素 ， 预 预 预 这 些 因素 一 起 构 成 了 一 个 有 机 的 整 体 ， 时 相 互 影 响 、 互 作 同 相 用 、 维度 发 生 交 叉 ， 着 千 丝 万 缕 的 联 系 。企 业 预 算 要 取 多 有 得 预 期 效 果 ， 要 顺 应 环 境 变 化 不 断 优 化 这 些 因素 的 条 件 ， 需 不能 忽视 或过 分 渲 染 任 何 一 个 因 素 ， 则 都 会 影 响 到 整 体 否
１ ２ 预 算 编 制 方 法 不 够 科 学 ． 预 算 编 制 方 法 的 选 择 ， 接 关 系 到 企 业 预 算 编 制 的 效 直
率 ， 且 对 于 提 高 预 算 指 标 的 准 确 性 和 恰 当 性 也 是 至 关 重 而 要 的 。因 此 ， 确 选 择 预 算 编 制 方 法 是 保 证 预 算 科 学 性 、 正 可