zb德隆战略学习管理流程大纲纲要及标准制度

战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）
战略管理部
2001年3月
目录
1.一、战略管理部职能、组织构造与管理制度
战略管理部定位与职能
战略管理部组织构造与岗位职责
战略管理部管理制度
二、战略管理部职能工作流程
研究管理指导流程
公司战略规划编制流程
SBU战略规划编制指导流程
SBU年度经营计划编制指导流程
SBU误差解析指导流程
SBU中心竞争力管理指导流程
SBU并购整合监察流程
SBU非收买重要投资管理流程
SBU咨询诊疗服务指导流程
SBU信息管理与工作协调指导流程
三、有关文本与格式附件
有关文本清单
格式附件
一、战略管理部职能、组织构造与内部管理制度
战略管理部的职能定位与工作范围
战略管理部的定位
执委会
公司战略管理与
决议支持
支决SBU
战略管理支持、监察
持策
战略管理部的职能
战略管理
部战略管理
战略规划职五
SBU误差解析能项
SBU
中心竞争力管理
SBU
SBU
并购整合监察
SBU
咨询诊疗服务
2.战略管理部的组织构造与岗位职责
总经
理
/副总经
理
总经理助
理
战略规划（行业分析师）
咨询诊疗（咨询诊断师）
并购整合（并购整合师）
信息管理（信息管理员）战略控制
(战略控
制员)
项目
组
项目
组
项
目组
组织构造和岗位区分
战略管理部设8个岗位：总经理，副总经
理，总经理助理，行业解析师，战略控制员，咨询诊疗师，并购整合师，信息管理员
战略管理部的内部组织构造见左图：
岗位职责：见
战略管理部管理制度内部会议
暂时会议
周例会
月度工作例会
年度总结会议
对外会议
重要项目商议会
SBU战略规划商议会
SBU年度经营解析例会
SBU季度/月度经营解析例会
战略管理部会议制度
战略管理部内部会议制度
战略管理部内部会议包含：暂时会议、
周例会、月度工作例会和年度总结会议
内部会议由主管战略的履行总裁或战略
管理部总经理招集，战略管理部成员部分或所有
参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议
纪要，由总经理签发并存档
战略管理部成员依据工作需要，能够提
请总经理召开某项专题紧迫会议
战略管理部的对外会议制度
战略管理部负责的公司/SBU重要项目
调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执
委会组织SBU和公司有关人员听取项目调研汇
报和论证。

每年一次由执委会招集，战略管理部组
织的SBU战略规划商议会，如在德隆总部召开，
由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接
待和食宿安排。

战略管理部组织，报请执委会同意，每
年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参
加的SBU年度经营解析例会，如在德隆总部召
开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会
议招待和食宿安排。

战略管理部战略控制员参加SBU每季度
（或月度）召开的经营解析例会。

战略管理部信息管理制度
SBU有关行业/项
目研究资料
SBU管理资料
项目管理资料
内部管理资料
信息管理员
战略管理部数据库
执委会
报告总经理
各岗位信息管理员
股东
建议
书数据库
SBU
并购整合中心竞争力培养等总经理同意
事例编写填补流程
战略管理部信息采集和数据库的成立：
战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的采集、汇总、整理、上报、备
案和存档
战略管理部信息数据库管理的责任人是
信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息根源是战略部采集、整理的所有文档和资料。

战略管理部信息传达：
战略管理部所有人员都要传达信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为
资料保存人员，应成立文件资料库和电子索引，以便资料迅速查取，同时成立借阅登记制度
战略管理部职工的各种请示、报告等书
面报告资料，一定第一报战略管理部总经理，
由
总经理决定能否上报执委会、能否在其余部门间传达或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件一定经总经理同意以《股东建议书》名义交流。

战略管理部事例编写和经验共享：
战略部全体成员均应实时正确地记录工
作和项目进展过程，以便于事例编写和总结。

并
购、整合、中心竞争力培养等工作在一个周期结束后经总经理同意由相应责任人编写事例。

印
制特别事例编写好的事例由战略管理部一致订正审
核、印制、存档，分密级供内部查阅。

原则上，
分级存档人力资源部
事例均应送人力资源部一份。

特别的事例经执委会同意后可作为修
订流程的依照。

公司估算
审批
战略部估算财务部
财务部确
认
总经理
程序
部
门分类
各岗位
登
记
报销单
战略管理部估算与花费管理制度
战略管理部每年11-12月编制下年度部门
花费估算，报财务部依据公司整体估算均衡、
审
核、调整并同意后履行
战略管理部职工发生的所有花费均依据
估算科目分类登记，报销前经部门登记，一
致报
总经理（特别状况报副总经理）署名认可，并由
财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。

二、战略管理部职能工作流程研究管理指导流程
执委
会
S
BU课题
战略
部
研究
员研究计划书
外委研究
总经
理履行总裁
研究
员实行
报告评审
报告提交
S
BU输出
不足
以支持决
议
投委
会秘书处
存案
由战略管理部进行的有关研究的目的在于
为公司战略投资供应决议支持，为公司/SBU战
略规划供应支持和为SBU发展找寻机遇
研究的范围包含：与SBU有关的项目或行业
的研究和马上转入战略投资的项目或行业研究研究管理指导流程
服务于战略投资的机遇判断性行业/项目
研究程序
课题提出/根源：执委会指派， SBU提
出，部门自己提出
计划与审批：执委会指派和SBU提出的
研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审查、履行总裁同意；部门自己提出的研
究课题，由研究员编制《研究
计划书》
，
计划不
波及外委研究的直接报部门总
经理同意，
波
及外
委研究的报部门总经理审查、履行总裁
同意
组织实行：对
简单行业
/项目的研
究/
评估，采用研究员个人独自肩
负的方式；
对
较大
行业/项目的研究，采用项目组肩负的
方式，研
究员作为项目
经理联合
SBU/其余部门/外
面咨询
机构等，构成项目组实
行研究；
作为项目
经理的
研究员的主要
职责是：
进行项目计划，组
织和协
调资源，监察项目进度和质量，汇总、
评估和提
交
报告
报告与结果输出：由研究员独
自肩负的（简单研究，由研究员负责编制报告，
经部门审查后提交执委会/SBU/有关部门；由项目组肩负的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门议论评审，评审通事后向执委会提交报告，必需时向总裁办公会议做演示报
告。

依据评估决议状况，一般有四个输出方向：
1）研究已充足证明项目具备投资价值，经执
委会同意进入投资立项阶段，研究资料移交SBU
2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做进一步深入研究
3）研究证明项目具备投资价值，但不适合纳
执
委会
S
BU课题
战
略部
研
究员研究计划书
战略评估
总
经理履行总裁
研
究员实行
报告评审
报告提交
S
BU输出
不足
以支持决
议
投
资部
存案
执
委会
S
BU课题
战
略部
研
究员研究计划书
外面提出
总履行总裁
经理
研
究员实行
报告评审
报告提交
入战略投资范围，决定转交投委会秘书处连续研究
（4）研究证明项目不具备投资价值，研
究中断，研究资料部门存档
服务于战略投资的行业进入研究程序
课题提出/根源：同
计划与审批：对已达成机遇判断性研究
的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审查、履行总裁同意；对已由投委会达成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批
组织实行：同；对已由投委会
秘书处达成深入研究的行业，由研究员依据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必需时作适合的独立检查
报告与结果输出：对已达成机遇判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门议论评审，评审通事后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。

战略
投资进入研究的结果依据评估决议状况，有三个输出方向：
1）研究已充足证明项目具备战略投资价值，
经执委会同意进入投资立项阶段，与SBU对接
2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决议，决定进入下阶段做进一步深入研
究
3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中断，研究资料部门存案
对已由投委会秘书处达成深入研究的行业，由研究员依据评估结果编制评估报告报部门议论评
审，评审通事后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。

结果输出：
（4）若执委会做出一定决议，与投资部及SBU业务对接
5）若执委会做出否认决议，研究中断，评估报告存档
服务于战略投资的目标公司研究程序课题提出/根源：同
计划与审批：执委会指派和SBU提出的
SBU
输出
投资
部
存
案
执委会
非SBU
课题
战略部
研究员
研
究计划
书
外面提出
总经理
履行总裁
研究员
实行
投资部
非SBU
报告评审
报告提交
S BU
输出
投
资部
存
案研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审查、履行总裁同意；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理同意
组织实行：对简单项目
的研究
/
评估，采用研究员个人独自肩负
的方式；
对较大项
目的研究/评估，采用项目组肩负的方式，研
究员作
为项目经
理联合
SBU/其余部门/外面咨
询机构
等，构成项目组实行研究
报告与结果输出：由研究员依据
研究/
评估结果编制评估报告报部门议
论评审，
评
审通事后向执委会提交报告，并向总裁办公
会议做演
示报告。

结果输出：
（1）若执委会做出一定决议，
与投资部及SBU 业务对接
（2）若执委会做出否认决议，研究中
断，评估
报告存档
服务于公司战略规划的宏
观环境及非SBU
行业研究
课题提出/根源：由公司执委会
指派，
部门总经理下达，负责公司战略规划的研究员提出，非SBU提出
计划与审批：由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审查、履行总裁同意
组织实行：公司宏观环境研究，由负责
公司战略规划的研究员作为项目经理，拜托
外面咨询/特意机构研究；公司非SBU所内行
业研究，主要由负责公司战略规划的研究员
作为项目经
理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究
报告与结果输出：由负责公司战略规划
的研究员组织的公司宏观环境研究，由研究
员组织项目组人员共同编制报告，提交部门
议论评
审，评审通事后向执委会提交报告，必需时
向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实
非SBU肩负的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通事后提交执委会。

研究结果的输出：
1）支持公司战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告供应公司战略规划
小组和执委
会，作为公司战略规划编制和决议的参照服务于战略规划的SBU所内行业连
续追踪
研究程序
SBU 课题
战略部
研究员研究计划书
总经理
战控员会实行
同SBU相
关部门报告评审
报告提交
SBU 输出
战略部
存案
SBU 课题
战略部
研究/战控员研究计划书
总经理
研究/战控员实行
报告评审
报告提交
SBU
输出
战略部
存
案
课题提出/根源：由部门总经理下达，
负责追踪对口SBU的战略控制员提出
计划与审批：由战略控制员编制《研究
计划书》报部门总经理审批
组织实行：由对口SBU的战略管理员指导SBU有关部门实行研究
报告与结果输出：由战略控制员会同SBU有关部门编制报告，经战略管理部审查后提
交执委会。

研究结果的输出：
1）研究报告供应SBU，作为SBU战略规划的参照
2）研究报告供应公司战略规划小组，作为拟定公司战略规划的参照
服务于战略规划的公司/SBU能力解析程序
课题提出/根源：由部门总经理下达，
负责公司战略规划的研究员，负责追踪对口SBU的战略控制员提出
计划与审批：由负责公司战略规划的研究员/负责追踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批
组织实行：公司能力解析由负责公司战
略规划的研究员作为项目经理睬同咨询诊疗师，
必需时邀请外面咨询专家参加，构成项目小组实行研究；SBU能力解析由对口战略控制员会同咨询诊疗师指导SBU实行
报告与结果输出：由负责公司战略规划
的研究员编制报告，经部门审查后提交执委会；
战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审查后提交执委会。

研究结果的输出：
1）研究报告供应公司战略规划小组，作为拟定公司战略规划的参照
2）研究报告供应SBU，作为SBU战略规划的参照各样种类研究的内容和报告格式：见
2.公司战略规划编制流程公司董事局
SBU
非SBU
执委会
执委会
商议
SBU
非SBU
SBU
投资部
非
SBU
执委会
公司董事
局公司愿景
规划草案
规划草案
投资
部
解析资料
战略目标
草案
公司愿景、
目
标引导书
公司、SBU、
非
SBU战略
规划草
案
对公
司、SBU、
非SBU战
略规划草
案商议意
见
股东建议
书
评审建议
战略
规划、年
度
经营计划
公
司战
略规
划
方案、
年度
经营
计划
方案
同意
战略部
战略部
战略部
战略部
投资部
财务部
战略部
散发、存案
公司战略规划是依照公司董事局提出的发
展愿景，经过科学和充足的解析论证程序而提出
的包含可量化的战略目标及相应的实行规划的
文本文件。

规划包含公司将来三至五年的全面工
作，是指导公司经营行为和方向的基本依照。

每年8月10日前，战略管理部采集各SBU，
非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前达成），联合行业解析资料，组织投资管理部、财务部和其余有关单位研究提出公司战略目标草案，报交执委会。

执委会据此并综合考虑公司的投资构造、新的投资方向等要素在8月31日前明确/调整公司的愿景、使命和发展目标，以《公司愿景、目标引导
书》方式下达战略管理部。

战略管理部依照执委会下达的文件修正战
略目
标并编制
正式的
《公司战
略规划草
案》，
在
9月10日
前报公司
执委会。

自9月10
日起至11
月尾，执
委会组织，
在
总裁
办公会
（例会）
或专题会
议上，对
公司战略
规划草案
和SBU、
非SBU战
略规划草
案进行议
论。

波及
战略规划
商议的总
裁办公会
应通知有
关的
SBU、非
SBU董事
长、总经
理和规划
编制人员
参
加。

经过议论，
达成各方
都能接受
的一致建
议，
由战略管
理部整理
成书面文
件实时
发至各
SB
U
（股东
建议
书）、
经投资
管理部
发至各
非
SB
U。

文
件同时
送财务
部供其
组织编
制财务
估算参
照。

每
年12
月15
日前，
各
SB
U、非
SBU
（由投
资管理部组织）向战略管理部提交正式的《SBU
战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度的
《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。

战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20
日前编制出正式的《公司战略规划方案》和下年
度《公司年度经营计划方案》报公司执委会。

集
团执委会在12月30日前报公司董事局审批。

预
案一经同意即为正式的规划和计划。

每年12月31日由公司董事局主席或总裁签
发《公司战略规划》。

3.
SBU战略规划编制指导流程SBU战略管理部/发展部
内外
研究
研究报告
战略部股东建议书SBU
董事会
成立战略规
划领导小组
参加、指导、监
察
规
划
战略控制员
编制
战略部规划草案
SBU战略规划的论证、审批流程见公
司规划
流程图SBU战略规划编制程序
战略管理部经过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一同落实服务于战略规划的有关研
究工作；每年6月初向SBU提出制定或转动订正
战略规划的《股东建议书》。

SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU战略
规划草案》，8月10日前提交给战略管理部。

在编制过程中，战略管理部的战略控制
员，与SBU战略规划领导小组交流，参加、指导、监察SBU战略规划的草拟过程，必需时以联席会
议形式，协调、解决斗略规划拟定过程中难于确
定的重点战略问题。

SBU战略规划论证与审批程序
SBU 战略规划的论证、订正和形成文本的
程序见、
SBU 在12月15日前向战略管理部提交的
SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营计划》一定是经SBU董事会正式审议同意的文件。

SBU 董事会审议建议与《股东建议书》建议不一致时，公司执委会应实时招集特意会议与
SBU董事会磋商解决分歧。

SBU战略规划成效评估程序
战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU
战略规划成效进行评估
评估的依照主要有：
（1）上年度《SBU战略规划》
2）《SBU所内行业研究报告》
上年战略规划
行研报告
内部解析报告
误差解析报告
中心竞争力评论报告
年度经营解析报告
并购评估报告
整合成效评估报告
战略规划效
果评估
执委会
战略规划成效评
S BU 估报告
战
略
部
SBU
3）《SBU内部解析报告》
4）《SBU误差解析报告》
5）《SBU中心竞争力评论报告》
6）《SBU年度经营解析报告》
7）《SBU并购评估报告》
8）《整合成效评估报告》
评估的内容包含：
1）战略目标误差
2）主要战略的适合性检讨（包含：业务战略，
中心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/
国际营销战略，合作/结盟战略等）
（3）SBU竞争地位评论
《SBU战略规划评估报告》，经部门审查
后一份提交执委会作为对SBU评论及有关决议
参照，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编
制参照
SBU战略规划格式：见
SBU年度经营计划编制指导流程
战略管理部和投资管理部负责《公司战略规
SBU战略规划划》的实行监察，依照是公司战略规区分解后各
《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经营计划》，
年度经营计划战略部
此中《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》
执委会
的实行监察由战略管理部负责，《非SBU战略规
审批
划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负
责。

SBU董事会股东建议书
同意履行战略管理部辅助SBU依据《SBU战略规划》，在每年11月尾前达成《SBU年度经营计划》。

《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审核。

审查通事后，战略管理部将同意的《SBU年
度经营计划》用《股东建议书》的方式供应给SBU董事会，由SBU董事会同意后下达履行。

SBU年度经营计划格式：见
战略规划编制进度汇总表
时间
工作内
容
履行
部门参加部门
6月初
向SBU发出编制《战略规划草
案》的
战略
管理部行政部发文《股东建议
书》SBU 向投资管理部提出
编制非
SBU
《战略
战略管
理部投资管理部规划草案》
的建议
6-7月
SBU编制《战略规划
草案》SBU战略管理部编制非SBU《战略规划草案》
投资管
理部战略管理部
非SBU（必需时）
8月日
前
采集SBU《战略规划
草案》
战略管
理部SBU
采集非SBU《战略规划草案》
战略管
理部投资管理部
8月20日前编制战略目标草案报
执委会
战略管
理部SBU
投资管
理部非SBU
财务部
8月31日前明确公司愿景、使命、发展目
标执委会战略管理部
9月10日前编制《公司战略规划
草案》
战略管
理部
SBU、投资管
理部、
财务部
9月10日
研究、论证《公司战略规划草
案》、SBU
总裁办
公会
战略管理部、投
资管
-11月30日
《战略规划草案》、非SBU
《战略规划
或专题
会议
理部、财务部、
SBU、
草案》，开始编制《SBU年度
经营计划》非SBU
12月15日
上报订正过的SBU《战略规
划》，审议SBU战略管理部
前
SBU年度经
营计划
战略管
理部财务部上报订正过的非SBU《战略规
划》，审
投资管
理部
非SBU、战略
管理部
核《SBU年度经营计
划》
12月20日
编制《公司战略规划方案》和
《公司
战略管
理部
SBU、有关非
SBU
前年度经营计
划》
投资管
理部
财务部
12月31日
董事局审批《公司战略规划方
案》和执委会战略管理部
前
《公司年度经营计
划》投资管理部
签发《公司战略规划》
和《非
SB
U战执委会
战略管理部、投
资管略规划》和《非SBU年度经营
计划》，理部、财务部下发《SBU战略规划》和《SBU
年度经
营计划》的《股东建
议书》
5.
SBU误差解析指导流程SBU 战略部
战略规划
误差解析
年度经营
指标系统
计
划
总裁
办公会议
确定/判定
SBU 误差解析指标
战略控制员
确认
财务部财务指标解析结论战略部
SBU财务报
表
SBU SBU经营误差解析和纠正程序
误差解析指标系统确实立程序
战略管理部与SBU依据《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》共同确定《SBU误差分
析指标系统》中的每一项监测指标，《SBU 误差
解析指标系统》的指标包含定量财务指标和重点要素指标（权重比率不一样），SBU误差解析指标
重点是年度经营计划中的重点要素。

误差解析指标应在每年11月尾前在讨
论战略规划的总裁办公会或专项会议中达成确定或年度判定。

误差解析指标的采集程序
战略管理部参加SBU按期举行的经营例会，采集各项指标的信息，要求各SBU每季度起码召开一次经营解析例会。

SBU指定专人负责按季度采集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方署名后，在次月10日以前报战略管理部。

公司财务部每个月向战略管理部供应《SBU
财务指标解析结论》。

每年6月和12月，SBU应付其半年和
年度经营和财务状况做全面详尽的专题报告。

战
略部
误
差
解
析
SBU季度误
差
解析报告
执委会SBU半年、
年度
误差解析报告
SBU 董事会
<10
%
股东建议书
误差纠正举
措
和解决方案
战略部
追踪
执委会误差纠正专项
报告
战
略部
10-
20%
投
资部联合
财
务部解析
SBU
董事会股东建议书
执>20
委会%
研究解决方
案
执
委会专题报告
重
要经
营
、整合
人
力资源
部有关资料
误
差
存案
误差解析和纠正程序。

战略管理部负责SBU经营误差的动向监控，对从SBU采集到的信息和数据进行解析，出
SBU季度误差解析报告》、《SBU半年、年度
误差解析报告》，上报执委会。

每季度经营结果相对于经营计划如出现
收益10%之内（待成熟后，收益指标改为综合经
营指标）的误差，由战略部将误差纠正
的建议以
《股东建议书》的方式供应给SBU董事会；如出
现10%-20%的误差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同解析原由，提出纠正
误差的《股东建议书》；如出现20%以上的误差，则要报执委会组织研究解决方案。

SBU 董事会组织经营班子议论误差纠正
的《股东建议书》，落实误差纠正的详
细举措和
解决方案，并将此《落实误差纠正详细举措
的会
议纪要》及拟定的《误差解决方案》报
战略管理
部。

战略管理部连续对此误差解决方案的实
行进
行追踪，以不按期的《误差纠正专项报告》形式
报执委会批阅。

对于重要经营误差、整合误差以及造成的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏差，建议SBU董事会作出处分，并将有
关资料送
人力资源部存案，作为查核依照。