XX地铁总公司管理信息系统规划和方案设计——项目的范围、目标和方法(精)

广州地铁总公司
管理信息系统规划和方案
设计
项目的范围、目标和方法
审批人:
广州地铁项目经理胡晓萱
汉普公司项目经理陈军晓
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前提 (12)
实施范围控制 (13)
实施方法 (14)
验收方法 (15)
组织机构建立 (16)
报告机制 (20)
前言
目的
为了保证广州地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目在15周时间内高质量地完成，首先需要明确的是项目实施的范围、目标和方法。

本文档将在遵循合同规定的前提下提供以下信息：
实施范围，总体计划及里程碑
实施目标、成功因素
实施方法，验收方法
组织架构及报告机制
本文档将作为整个项目的基础性文件来约束和规范双方在项目实施中的行为。

目标
项目名称
广州地铁总公司管理信息系统规划和方案设计
项目目标
根据广州地铁总公司发展战略规划和信息技术的发展，
结合实际的资源约束，制定科学、系统、先进、具有较
高操作性的管理信息系统规划及具体实施方案和计划，
为未来广州地铁总公司信息系统的建设提供依据和蓝
本。

汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）在本项目中的作用
提供项目管理，包括制定项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。

提交实施当中必要的文档。

在整个实施过程当中，汉普项目组将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。

相关文档
本文档基于下列文件制定：
广州地铁总公司管理信息系统规划和方案设计项目
合同
如有不一致的地方，以《广州地铁总公司管理信息系统
规划和方案设计项目合同》及附件内容为准。

范围
项目范围
1．项目调研的范围包括以下重点部门：
运营事业总部
建设事业总部
资源开发事业总部
财务总部
人力资源总部
企业管理总部
等，同时兼顾以下部门：
总公司办公室
党群工作总部
总工程师室
技术委员会
监察审计部
对以下公司，调研范围仅限于上述重点部门和以下
单位的接口
物资公司
地铁设计院
监理公司
2．项目中业务现状流程的识别、描述、分析；流程优化潜力的评估、优化流程的选择、优化建议等将围绕上述重点部门展开
3．管理信息系统需求收集、整理、分析；信息系统规划和方案设计及实施计划等工作将围绕上述重点部门展开
实施计划
总体计划及里程碑
时间
5/3 12/3 19/3 26/3 2/4 9/4 16/4 23/4 30/4 7/5 14/5 18/5 28/5 4/6 11/6 18/6
1
2
3
4
5
6
7
在上图列示的7个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：
需求分析（2001年4月30日前结束）
战略规划（2001年5月18日前结束）
系统解决方案设计（2001年6月4日前结束）
实施计划（2001年6月11日前结束）
对于确定的里程碑，双方应确保在规定的时间内完成所
有工作
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整
方法
前提
双方项目组一致认为，本项目实施计划的制定及执行基于以下的前提，如果这些前提不存在，则本项目实施的进度和质量难于保证:
⏹各级领导在管理、人力和资金等方面的全力支持
⏹双方协商一致的、确定的、可执行的工作计划
⏹根据项目工作计划，双方能提供满足需要的各类
合格的人员从事阶段性工作
⏹项目小组主要成员能够在整个项目期间70％精
力和时间从事本项目工作，完成项目中分配的任
务或者学习相关产品知识。

在需要汉普顾问支持
的时候，汉普顾问应给予及时的咨询服务
⏹能够按照项目工作计划，及时向对方提供本项目
所需要的资料、信息和文档，对重要的信息和需
求应以书面形式反映
⏹对一方所提交所有正式文档，另一方能够在五个
工作日内给予确认与否的明确答复，如果是否定
的答复应有书面的原由说明
⏹应明确签字代表，或者签字代表的授权人。

保证
项目能够按照工作计划顺利进行
⏹在整个项目实施期间始终保持项目组织和计划
的良好管理
实施范围控制
在实施过程中，若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务流程发生较大变化、咨询顾问总人天变化、主要咨询顾问人员变动等，应按照标准的实施变更申请程序进行，由双方共同协商解决。

有关项目范围发生变更时的处理过程，变更方项目经理应填写范围变更申请表，双方项目经理估计由此可能引起的项目进度、成本、质量、人力资源等方面的变化，上报项目领导小组批准，调整有关预算和合同条款，项目经理同时调整项目工作计划。

实施方法
本项目采用汉普管理信息系统规划设计方法论来指导项目的实施。

在项目实施过程中，下列具体工作广州地铁总公司项目组成员应积极配合进行，如：
项目具体工作组织、协调和推动
现有信息及资料的提供
书面调研问卷的填写（组织机构、岗位及其职责、
流程、制度等）
业务流程现状描述
等其它工作
汉普方面主要负责本项目的调研问卷设计、访谈、组织专题讨论、培训、战略规划、解决方案设计和制订实施计划等工作
验收方法
本项目采用分阶段、任务提交成果和验收的方法。

在得到一个阶段成果的确认批准以后，再开始下一阶段的实施工作。

以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

汉普应根据项目进度和计划按时提交相应的书面报告或文档。

广州地铁总公司应在五个工作日内对汉普公司的书面报告进行签字，以确认报告文档的正确，或者对不予确认的结论和原因提出书面说明，否则作为广州地铁总公司确认汉普提交的报告或文档处理。

组织机构建立
为了项目的顺利完成，广州地铁总公司方面与汉普方面应根据项目的需要及分工共同建立项目小组，相互配合工作，小组中每个成员应严格遵守自己的职责。

组织机构请见下图。

双方项目组主要成员应力求保持相对稳定。

任何一方主要人员的变动情况，都应及时通知项目另一方以做计划调整。

汉普方面参与项目的顾问及其分工如下，项目经理及项目组长人选较为固定，其它顾问可以视具体情况灵活安排。

广州地铁项目组织结构
一、项目领导小组：
组长：卢光霖
成员：陈韶章、梁巧明、徐明杰、李鸿兴、黎翔、李冬生、刘铁兵、何霖、丁建隆、曾康、胡国红、
邓承山、时燕华、高荣发、鞠世健、刘惠平
二、项目小组：
项目总监：刘铁兵
项目经理：胡晓萱
项目小组：
1）人力资源组：钟铨、耿丽、张桂海
2）财务组：陈仲岚、张林富、李冬生、冯亚琳
3）建设组：蒙晓莲、占秀丽、孙联、洪秀霞
4）运营组：吕利民、章海强、张春海
5）资源组：杨洁、林德辉、陈倩慈
6）综合组：姚世峰、袁敏正、李昆、吴鸣泉、张涛
7）技术组：张芃、张涛、陈倩慈、廖清
以上项目小组成员中排在第一位的为小组组长，最后
一位为小组联络人。

三、岗位职责：
项目领导小组
支持项目小组的工作，参加必要的培训，积极配合项目小组的访谈和调研，负责重大变更事项或决策事项的处理。

项目总监：
1、负责整个项目的管理、运作和协调
2、参与项目的总体构思和设计
3、负责项目成果的审定以及处理项目过程中的纠纷、责任等；
4、全面了解项目质量情况，保证主要内容的质量
项目经理：
1.参与制订项目实施总体方案，包括项目实施计
划、资源分配计划和时间表。

2.组织协调项目组的工作。

3.监控项目实施的具体过程。

4.组织项目验收。

项目小组：
1.组长：根据项目阶段计划，制定小组工作计
划，实施进度控制，与其它小组沟通，报告工作内容；安排本部门的现状调查、业务流程分析等
阶段需配合的工作；参加项目安排的培训，同时
对本部门员工进行培训；积极反映工作中的问题，
介绍个人的设想和建议。

2.组员：具体执行每一分解任务项。

3.联络人：具体执行每一分解任务项，同时负
责项目执行过程中和项目小组成员的联络工作。

汉普方面签字人为陈军晓，同时授权魏威代理签字，文档保管人魏威
广州地铁方面签字人为胡晓萱，同时授权张凡代理签字，文档保管人陈倩慈
报告机制
项目实施过程中不可避免会遇到各种各样的困难和问题，实施双方应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，相互配合，尽快的解决问题。

为了避免推诿和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。

主要报告及决策处理方式如下：
更改请求报告
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。

如果项目现有情况出现变化，以至有可能对项目的进展造成影响（如更改已签字确定的报告、项目组重要人员情况变化、公司组织机构重大变化等），都应以正式文档—“更改请求报告” 的形式向项目组提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，以做出相应决定。

变更内容必须在项目小组批准后才能进行，并且对变更后的影响在实施过程中应随时加以跟踪。

批准程序
提出实施范围改变请求报告。

提交广州地铁总公司项目经理和汉普项目经理查阅和签字批准并内部存档。

凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过。

跟踪执行
范围改变书签字后，开始正式执行。

调整相应的实施计划。

任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。

风险和问题报告
对于实施当中，可能遇到的实施风险因素及存在的问题应及时填写“风险和问题报告”，并跟踪执行。

会议安排
为了保证项目的进展以及双方人员的必要沟通，双方项目组在每周四下午讨论确定下周具体工作计划，每周五上午召开项目例会，以检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决问题等。

每次会议，项目小组主要成员应全部参加。

在会议前应提交“会议议程”，填写本次会议待讨论问题。

每次会议后，对本次会议所讨论的问题及决定填写“会议记录”。

当遇到特别紧急的问题，协商后可以临时召开专题会议。

文档签收记录
对于在项目进行中双方提交的需要对方进行签字确认的报告或文档，在双方提交和签字后应填写“文档签收记录”。

项目进度报告
汉普项目组应至少两周一次提交“项目进度报告”报告反映项目进度。

阶段确认书
对于汉普项目组提交的“阶段确认书”，广州地铁项目组应在五个工作日内签字批准，或者书面形式作出有保留意见的批准或拒绝。

更改请求报告
Ref: 20010101/CRR/project_name/001
风险和问题报告(Risk and Problem Report) Ref: 20010101/RP/project_name/001
会议议程
客户信息
议程安排
会议纪要
客户信息
会议纪要
批准
项目进度报告
已完成的工作
文档签收记录
标题:
客户：
来自:
提交:
日期/地点:
其他需要说明的文字。

客户项目经理顾问项目经理
日期：日期：
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阶段确认书
客户:
项目:
提出人: 日期:
客户项目经理顾问项目经理日期：日期：。