联想员工招聘与配置

联想
员工招聘与配置
员工招聘与配置
一、员工招聘概述
二、员工招聘的程序
三、联想员工招聘的来源与途径
四、人员配置的原那么
五、联想员工招聘具体模型与方式
一、员工招聘概述
联想员工招聘的目标
1．取得企业需要的人员。

作为中国IT业的翘楚，联想需要什么样的人员呢？
从综合素养来看，除最大体的专业背景层面，联想更关注一个人的特质、素养。

因为企业进展到一按时期，可不能只是跟在他人后面走，它要确立自己的进展之路，就会对人的学习能力、总结能力提出必然的要求。

不只是考虑那个人招来以后能不能用，而更关注公司能不能进展，那个人是不是有利于公司的进展。

另外还有人品、道德层面，也是对一个人最高层次的要求，比如正直、老实。

从专业层面来看，联想对学习运算机相关专业的人情有独钟，但不是全数。

一方面是因为学习运算机相关专业的人数有限，在人材市场上竞争又超级猛烈；另一方面，从联想内部来讲，目前也显现了各个方向上的需求高潮。

比如业务治理、经营治理、财务治理、人力资源治理等方方面面，尤其是物流治理、运作治理都很缺人。

联想在招聘时，在销售、研发方面通常会要求运算机相关专业，而其他方面没有严格的专业限制。

进入联想以后，各个层面上擅长学习与总结，对新知识、新理念灵敏如蚊子见血，并非懈为之尽力的人在联想进展最快。

而这些人正是联想最需要的人材。

2．减少没必要要的人员流失。

3．树立企业形象。

二、员工招聘的程序
识别职位空缺、确信招聘策略、征召、挑选、试用、招聘评估等一系列环节。

三、招聘的来源与途径
员工招聘的来源
由于不同来源的应聘人员具有不同的特点，从适当来源挑选适合的人员是提高选拔工作有效性的关键。

征召候选人的途径有内部来源和外部来源两种，即内部招聘和外部招聘。

这两种来源各有优缺点，在实际应用中要依照企业的战略打算、招聘职位、上岗速度和经营环境等综合考虑。

三、招聘的来源与途径
员工招聘的途径
（一）内部招聘
(1)工作职位公告
工作职位公告是最经常使用的内部选拔方式，是一种向员工通报现有职位空缺的方式，它列出工作的特性，如资格要求、主管人员姓名、工作时刻表、薪资品级等，并将公告置于企业人员都能够看到的地址，像组织的布告栏、组织的内部报刊、局域网，以便所有相关人员均有机遇申请空缺职位。

(2)人员信息记录卡
人员信息记录卡，也称技术清单，也是组织内部招聘时可采纳的一种方式，同时，较详细的职工档案也可用作参照。

它包括了诸如员工的资格、技术、智力、经历、健康状况、教育背景和培训方面的信息。

由于这些资料是常常更新的，因此，能够全面、及时、动态地反映所有员工的最新情形。

这些信息不仅能够反映决策者或职位申请者的相关信息，而且还能够帮忙企业及时发觉那些具有相应资格但由于各类缘故没有进行申请的员工。

(3)人材继任打算
人材继任打算是指在本职位任职者正常任职的情形下，由企业着力发觉并培育本职位后备人选的行为。

后备人选一样来自于下一级职位，它是作为本职位的储蓄干部，并非取而代之。

公司结合企业人材进展与培育打算，给予后备人选更多的业务辅导、重点治理沟通和培训机遇，使后备人选取得更大的提升，从而具有担任上一级职位的资质和能力。

人材继任打算实施的直接功效是形成企业人材梯队，即形成企业不同层级现任职位的后备人选名单，它既能保证企业人材队伍的持续性，又可知足企业业务持续进展和不断扩大时对人材的需求．
三、招聘的来源与途径
（二）外部招聘
(1)员工推荐
员工推荐是指员工从他们的朋友或相关的人中推荐求职者。

由于员工对公司的情形较为熟悉，因此他就会了解组织需要什么样的人材，什么样的人材更适合在组织担任该职位，同时，员工对被推荐人情形把握得也比较全面，在推荐时就比较有把握。

这种做法有利于节约人材招聘本钱，有利于保证推荐人材质量。

(2)广告招聘
广告招聘是指通过广播、报纸、杂志、电视等新闻媒体面向社会公共传播招聘信息。

报纸、杂志等。

(3)校园招聘
联想为了能吸引到更多的优秀毕业生，往往会在第一时刻内到学校进行宣传、开招聘会。

(4)猎头公司
公司对高层次人材有需求时会转向猎头公司。

(5)网络招聘
公司在官方招聘网站，人人网、微博等社区网站，和智联、中华英才等有阻碍力的招聘网站，发布招聘信息。

三、招聘的来源与途径
联想集团2021校园招聘官方网站：
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
网络招聘
联想中国-加入咱们-招聘首页：about/job/cn/
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
三、招聘的来源与途径
联想微博招聘：公司在人力资源配置进程中，始终遵循宗旨，即任何要素(人员)都是有效的。

(二)能位对应原那么
具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋子该职位应有的权利和责任，使个人能力水平与职位要求相对应。

（三)互补增值原那么
通过个体之间扬长避短而形成整体优势，实现公司目标最优化。

(四)动态适应原那么
从公司内部来看，员工个人与工作职位的适应不是绝对和必然的，不管是由于职位对人的能力要求提高了，仍是人的能力提高要求变更职位，都要及时地了解人与职位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。

(五)弹性冗余原那么
在人与事的配置进程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理、心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有必然的余地，既要带给人力资源必然的压力和不安感，又要维持所有员工的身心健康。

五、员工招聘的具体模型与方式
（一）干部的0></a>胜任力模型
联想在成立领导梯队，为领导岗为招聘人员的进程中应用了干部胜任模型。

联想干部要求德才兼备。

“德”表此刻责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界、大局观、自知之明、超越自我、公正、自律、谦逊。

“才”表此刻灵敏的洞察力、富有创新精神、擅长总结提高、强烈的务实精神、带出一支过硬的队伍。

公司的战略确信完以后，就要围绕战略找匹配的人，比如对人选的评估。

每一年，联想都大体在战略制订后的第二个财季进行，适合的人员继续留在原职位做，不适合的人员在那个进程中进行调整。

第二个评估周期在进行新一轮战略之前。

联想一年有两次人员评估，关于领导梯队的建设有专门大的阻碍。

联想对班子成员有清楚的用人标准，那个案例能够帮忙大伙儿明白得咱们的标准。

五、员工招聘的具体模型与方式
联想对班子成员有清楚的用人标准，那个案例能够帮忙大伙儿明白得咱们的标准。

比如总领导A：公司以为他年轻有为，决定把更重的担子交给他，让他辞别轻车熟路的工作，或在工作中承担来自各方的压力。

最后，他却选择了相对照较保险又比较安逸的生活，去外企做职业领导人，负责大中国区的业务，公司那么以为他缺乏极强的上进心。

比如总领导B：他具有极强的个人理想和工作能力，可是，每当公司的要求与他个人方式发生冲突时，他都想方设法回避冲突，保全他个人和部门利益，公司那么以为如此的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业进展当中，缺乏大局观。

比如总领导C：他原先为人和善，官居要职以后，开始不听他人意见，订立的规章自己都不能做到遵守，以为自己的决定下属就应该无条件地执行，与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，公司那么以为他没有最最少的自知之明。

大伙儿对照一下，就能够够明白联想对领导人材设定的标准。

这八个案例是1997年在公司做培训时接触到的，这是联想第一个版本的关于干部的胜任力模型。

五、员工招聘的具体模型与方式
（二）复杂招聘体系的分解
联想把复杂的招聘体系进行了三个维度的分解：
第一，依照业务维度分解。

不同的同事负责不同的业务，每一个业务背后有职位序列的承接。

第二，依照地域维度分解。

公司组织并非是集中在一个地址，在不同的地址，具有不同的招聘团队承接，从而实现全国招聘，全国利用。

以后的联想希望全世界招聘、全世界利用，咱们以为这还有蛮长的路要走。

第三，依照招聘专业能力纬度分解。

包括招聘计划和分析，招聘标准流程、招聘渠道建设与治理、招聘工具方式的引进开发等
五、员工招聘的具体模型与方式
（三）支持与保障平台
招聘工作在专门大程度上会被划分在支持和保障平台中，像联想的人力资源运营中心，事实上确实是支持和保障平台。

联想中国招聘的工作要紧有两个方向：一是高管招聘，围绕着治理层的招聘。

二是分专业的序列招聘。

比如联想目前有32个序列，包括研发、工程、质量、采购、客户销售、渠道销售、市场研究、产品治理、人力资源等，每一个专业系列都需要设定不同的人材库、不同的挑选手腕。

2004年，联想就把所有招聘环节收上来，形成招聘平台，人力资源运营中心对所有人有大体的把关权，部门提出需求，人力资源部提供人。

改革后，对人力资源部门的最大压力是保证有足够丰裕的人形成公司人材库，在人材库当中要对人材进行不断的调配，针对每一个职位系列都有人材储蓄，从而保证招聘
目标能够实现。