跨国并购中的文化增值机理及其效应研究

跨国并购中的文化增值机理及其效应研究
文化因素在跨国并购中被视为并购能否取得成功的关键性因素。

文化的差异既可能形成文化冲突，也可能带来文化增值。

本文首先分析了异质性文化的双重结果，其次阐述了跨国并购中文化增值的机理，最后阐述了跨国并购中文化增值的效应。

关键词：跨国并购文化差异文化增值机理效应
谈到跨国并购中的文化整合，人们常常会想到文化差异以及跨文化冲突等概念，很少认为文化差异有什么益处。

有的研究认为两者间文化差异越小，并购后的企业业绩越好；还有些观点认为，两个企业的文化兼容性对并购后企业的业绩表现有主要的影响，多文化并存而且较少对被并购企业进行干预的企业可以取得更好的业绩。

尽管这些学者对文化差异对并购绩效的作用程度持不同意见，但是他们都不否认文化差异给并购后的整合带来相当大的困难，并且大都把目标集中在多元文化差异以及跨文化冲突上，过于强调文化差异对企业绩效的负面影响。

但由于不同的态度、价值观、行为方式会带来更广阔的思考问题的视角，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，或者由于文化及战略上的匹配性，文化差异也可能带来文化增值。

异质性文化的双重结果
在研究中，越来越多的研究者把组织文化差异作为并购后产生组织内部问题的原因（Sales，Mirvis，1984；Buono，Bowditch，1989；Chatterjee，Lubatkin，Schweiger，Webber，1992）。

这些文献重点讨论了文化整合的过程并对并购后的文化冲突予以解释（Davis，1968；Sales，Mirvis，1984；Buono，Bowditch，Lewis，1985；Walter，1985；Datta，1991；Cartwright，Cooper，1993；Webber，1996）。

其他学者则重点关注了国家文化差异，并且认为正是国家文化差异导致跨国并购产生整合问题（Calori，Lubatkin，Very，1994；Olie，1994）。

Cartwright和Cooper（1993）指出，当并购方对异质文化比较宽容，或者被并购企业对外来文化也比较宽容时，都会减轻企业文化差异对并购绩效的负面影响。

所以，他们对那种在特定文化类型之间的兼并将是一场灾难的说法不以为然，认为不同背景文化的兼并也可能是一桩美满的公司联姻。

在多元文化合作过程中，文化差异既有可能是跨国管理的绊脚石，也可能成为跨文化协同增效（Intercultural Synergy）的机会和潜力（马剑虹、高丽、胡笑晨，2006）。

诸多学者对文化差异和文化冲突以及团队效能的关系进行了大量研究，但由于研究方法的不同，得出的结论也存在不同程度的差异，见表1。

通过对表1研究结果分析发现，选择不同的中介变量往往会导致不同的研究
结论：将过程创造性作为中介变量的研究普遍认为，文化异质性对组织业绩有正面影响；任务冲突对团队效能的影响不定，取决于任务类型、任务关系以及团队规范化程度等因素；情绪冲突会对组织效能造成负面影响（井润田、骆豫蜀，2006）。

跨国并购中文化增值的机理
Adler（1991）发现，文化多样性群体或有效或无效，而单一文化团队的有效性却居中。

Sundstrom，Meuse，Futrell（1990）总结以往40多年的研究认为，团队异质性比同质性更为复杂，在解决复杂问题或者解决问题时的创新程度方面往往表现更好。

顾卫平、薛求知（2004）从契约观和资源观出发，对企业文化差异的本质进行了深入分析，认为文化差异可以同时导致文化冲突和文化创新。

跨国并购后，两家企业在各个经营层次进行互相交往和学习，融合各自的组织惯例和经营风格，了解和熟悉基于不同国家文化的企业文化传统的精髓，可以使得双方人员具备压力调节、保持对异文化的敏感性、处理困难和保持自信与心理健康的能力，从而增强对文化碰撞和跨文化整合的适应性。

因此，通过跨文化学习，跨国并购中面临的双重文化差异本身可能就是一项稀缺资源，并产生正面影响。

事实上，由于多种原因，东道国被并购企业可能为跨国公司的文化所吸引，愿意吸收跨国公司的优秀文化传统（Nahavandi，Malekzadeh，1988）。

同样，跨国公司也可能会学习东道国被并购企业优秀的文化传统。

发展特定企业文化的能力部分依赖于企业所处的国家文化环境，跨国公司将会发现在不同文化国家之间的跨国并购行为有价值。

国家文化距离越大，目标公司就越能够提供一种显著不同于自身的企业文化，而这是难以在并购方的母国进行复制的，反之亦然（Barney，1991）。

由于这些不同的企业文化可以显著地改变企业的行为规范和经营风格以提高绩效，跨国并购可以被视为跨国公司（或东道国企业）获取本国文化所缺少的企业文化素质的有效途径（顾卫平、薛求知，2004）。

Adler（2004）在其所著的《国际组织行为》一书中通过对比方法从两个方面分析了文化差异所带来的影响，并具体论述了多元文化的优劣势（见表2）。

Barney（1986）认为，跨国企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界，而惯例经常依赖于跨国公司内部独特的企业文化和制度环境，所以并不容易被其他公司模仿。

Morosini，Shane和Singh（1998）分析了52家意大利和英国企业在1987-1992年间的跨国并购，其分析结果表明，民族文化差异提高了跨国并购业绩。

Larsson和Finkelstein（1999）的研究更明确，他们认为跨国并购中的民族文化差异意味着更高的并购潜在价值，更低的员工流失率（因为跨国并购往往是互补型的），但在组织整合方面需要克服一些困难。

这说明，文化差异对并购绩效的影响具有增值作用。

从管理模式而言，在全球化背景下，世界各地的企业总有其相似的地方，尤其是在横向并购中，由于共同的行业特征、经营领域的交叉、产品类别的相似、技术的相通，从而使得并购双方能够很快找到文化上的共性。

有了这些共同点，
由此就有了文化整合的途径，就可以很容易唤醒人们对相互文化的认识，这样面临的问题就从手段的不同变成了解决相似问题的目的相同，从而增加了跨国并购中的文化增值（韩煜东、郝勇，2004）。

跨国并购中文化增值的效应分析
首先，文化差异的明显优势是对不同文化背景的市场能够产生更大的敏感性。

最高管理层在设计战略时必须从各种不同的视角出发，考虑到业务国际化的复杂性，据此制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略。

例如，在来自不同文化背景的人组成的产品开发部门，他们会更深入地理解其熟悉的消费者的价值观、需求和欲望，更有可能将产品改进得能够适应不同的消费者，那么，跨国并购企业也许更有可能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受。

其次，从经营管理方面而言，文化差异可以使跨国经营企业更容易从多层次、多角度分析问题，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案，从而使跨国并购企业的管理更加弹性化和艺术化。

Cox T. H.，Blake S.（1991）的研究也证明了上述观点。

例如，在资源获取方面，可以提高公司从具有不同文化背景的人中聘用员工、充实东道国公司的人力资源能力；在成本方面，减少了公司在周转和聘用非东道国人士担任经理花费的成本；在创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力，从更广阔的视角范围和更严格的分析，提高制定决策能力和决策质量等。

再次，文化差异使跨国并购企业的知识转移、解决问题等方面有互补优势，易于形成新观点、新主意和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。

企业越是暴露于国际背景中，企业的管理者和其他人员越有可能吸收国外的规范，并应用于他们的组织中。

所以，保持一定范围的文化差异，有助于文化互相刺激、互相借鉴、取长补短、保持活力和破陈创新。

最后，跨国并购从表面上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收（贾春峰，2001）。

对于并购企业而言，目标企业的管理方法、企业文化往往有其独特的价值和优点；除了取得目标企业的有形资产外，无形资产的获得也是并购的目标之一，这其中就包含被并购企业的优秀文化。

对被并购企业而言，积极学习并购方的母国文化和企业文化，对于消弭双方的文化冲突，促进有效沟通和达成跨文化理解也是大有裨益的。

结论
总之，从国内外学者关于文化差异对并购的影响研究来看，文化差异固然潜藏文化冲突的因素，但它并不必然引起文化冲突。

不同文化之间在承认、重视彼此之间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种两者合一的全新企业文化，这种统一的文化具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势（何静，2007）。

通过适当的文化整合，文化差异或文化冲突完全可以转换为文化增值，从而有助于增加并购后的协同效应。

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