商业职业经理人初级执业资格认证培训(ppt 91页)

职务分析的功能
• 组织设计和职务设计 • 人员录用与调配 • 员工教育与培训 • 职务价值确定，从而决定薪酬 • 考核的依据／标准 • 工作业务流程重组／改善业务／职务再设计
职务分析的过程
① 成立工作分析小组 ② 职务分析技术培训 ③ 确定收集信息的种类与内容 ④ 确定收集信息的方法 ⑤ 开展信息收集工作 ⑥ 信息处理与.（.分...析.）工专业作提供企管培训资料 ⑦ 编写《职务说明书》 ⑧ 修订《职务说明书》
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职务说明书
• 职务说明书的结构
• 职务说明书的应用
培训要点
• 职务分析的概念 • 职务分析的作用 • 职务分析的简单方法 • 职务分析说明书的认识
招聘与选拔
招聘与选拔的重要性
根据美国管理协会（AMA）的研究成果表 明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工， 给组织造成的直接经济损失是该岗位年薪 的50%”
由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过25人。
学徒制
师傅（1） 师傅 (n )
师傅
师傅
学徒(1) 学徒(2) 学徒(n)
现行教育模式
学徒
学徒(1) 学徒(n)
传统模式
学徒制的变异
继任计划
培训周期长 培训目标明确 培训内容全面
履历分析
情景模拟测试工具
小组讨论
公文筐
情景模拟技术测试工具
角色扮演
管理游戏
演讲
事实 搜索
案例 分析
试用期考核
• 业绩评估 • 能力评估 • 知识评估 • 适应性评估（行为风格、企业文化、团队
合作） 试用期评估由人力资源部与录用决策者工 作进行，人力资源部发挥参谋作用。
主管在招聘选拔工作的责任
① 提出招聘需求申请 ② 配合HRD做出招聘需求评估 ③ 需求岗位为新增职位与HRD合作完成职位分析
人力资源管理的战略层次
• 人力资源规划：人力资源管理为企业发展 战略提供服务的具体表现。
• 广义的人力资源规划是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求以及为此而提供人 员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人 力资源规划是企业发展战略及年度计划的 重要组成部分，它是企业人力资源管理各 项工作的依据”
人力资源管理的四个体系
讨论会
适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训
工作轮换
能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。 企业因此而获得人员调配更大的灵活性。 工作轮换的原则
• 绩效管理
绩效管理的目标是在绩效考核发现员工的
不足之处的基础上，并建立员工个人绩效
改善计划。与员工的培训与开发、薪酬管
理制度进行有机结合档案。个性化的提升
员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过
程。
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• 薪酬管理
发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限 度的调动员工主动性、积极性和创造性。
过程 ④ 推荐合适人选应聘 ⑤ 财务部门按预算指标审核招聘预算 ⑥ 帮助HRD组织专业能力的测试题目 ⑦ 协助HRD完.成（.对...应.）聘专业者提的供企选管拔培训过资程料 ⑧ 对候选人的专业能力做出客观的书面评价
培训要点
• 招聘与选拔工作的流程 • 招聘的渠道 • 除面试以外的其他选拔方法 • 基层主管对于招聘与选拔工作的责任
为什么学习人力资源管理？
• 知识经济时代的需要 • 竞争时代的需要 • 企业生存与发展的需要 • 提高部门业绩的需要
商业基层主管学习人力资源管理的 现实意义
2004年10月北京地区24家商业企业调查结果显示
42.2%
人力资源问题 行业相关知识 业务知识 其他问题
人力资源管理的目标
为实现企业发展战略 提供人力资源保障
岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机
录像培训
企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训，节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。 不适宜进行技术、技能性培训 开发费用比较高，不适宜自行开发
模拟培训
适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。 经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等
• 通过绩效考核 ，分析 造成业绩差距的原因 • 收集和分析关键事件 • 对员工及其上级进行 培训需求调查
培训内容设计的四项基本原则
• 循序渐进，逐步深入 • 根据培训对象的接受能力设置培训内容 • 密切联系企业实际 • 理论方法与案例结合力求生动
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授课
成本最低
职务分析收集信息的内容
① 职务基本信息 ② 工作目标 ③ 工作内容 ④ 工作特征 ⑤ 工作的技术性、创新性。 ⑥ 完成工作所需的设施或设备、工具 ⑦ 任职资格 ⑧ 培训与开发要求 ⑨ 业绩考核标准 ⑩ 法律、法规强制要求的条件
工欲善其事，必先利其器
确定收集信息的方法 • 问卷调查 • 访谈法 • 现场观察
到哪里招聘人才？
如何衡量内外部招聘
内部招聘
⑴ 对候选人了解深入，准确性
高。
优 ⑵ 激励上进员工士气。 点 ⑶ 进入角色周期短
⑷ 组织培训投资得到回报。 ⑸ 招聘成本最低
外部招聘
⑴ 选择面大，利于招聘一流人才。 ⑵ 新人能够带来新思想、新方法。 ⑶ 缓和内部竞争者矛盾。 ⑷ 节省培训投资
⑴ 思想、技术、观Hale Waihona Puke 易近亲 繁殖。员工培训的原则
• 学以致用的原则 • 以岗位胜任能力为基础 • 不断满足组织与员工的需求
培训的内容
① 知识培训 ② 能力培训 ③ 技能培训 ④ 素质培训
培训需求评估 目标确立
培训过程
制定标准
培训内容与 方法设计
培训实施
对参训者预先 测验 培训监控
培训评价
后果培训
反馈
McGehee Thayer培训需求分析模型
招聘工作流程
招招聘聘需需求求申申请请 招招聘聘需需求求评评估估 招招聘聘工工作作计计划划 招招聘聘决决策策阶阶段段 招招聘聘信信息息公公告告
一线部门申请
人力资源部受理
晋升 降职 转岗 需求 渠道 组织 测试 周期
需求决策
成本决策
组织决策
信息完整性
信息测试
谁来招聘与选拔
人力资源部
一线主管
招聘工作的相关者
部门主管与人力资源规划
• 员工需求的反馈者 • 供给状况的预测者 • 培训计划的建议者 • 绩效管理制度的提议者与参与者 • 薪酬管理变革的支持者
培训要点
人力资源管理的目标 人力资源管理的三个层次之职能层次
职务分析
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职务分析
• 职务分析是现代人力资源开发与管理的基 础，通过反复调查搜索与职务相关的信息， 并确定特定岗位的工作目标、工作任务与 行为，完成该岗位的工作应具备的素质及 工作环境等信息的过程。
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人力资源管理框架
人力资源管理的三个层次
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人力资源管理的基础层次
• 职务分析：职务分析是现代人力资源开发 与管理的基础，通过反复调查搜索与职务 相关的信息，并确定特定岗位的工作目标、 工作任务与行为，完成该岗位的工作应具 备的素质及工作环境等信息的过程。
人力资源开发体系
• 人力资源开发体系主要包括员工培训与员 工的职业能力开发两部分内容。员工培训 包括岗前培训、入职培训、能力提升培训 等，还包括对员工进行的能力改善计划中 有针对性地对员工能力不足之处的培训内 容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是 一个循环往复的过程。
人力资源制度体系
• 人力资源制度体系即包括像考勤制度、请 假管理制度等基本制度，还包括如员工聘 用管理制度、绩效管理制度等能够体系企 业人力资源管理理念的延伸制度。最后将 员工的“应知”的制度体系人性化的呈现 于《员工手册》中，《员工手册》是人力 资源制度体系的文字表现。
中国商业职业经理人 （初级）执业资格认证培训
人力资源管理课程概要 .（.....） 专业提供企管培训资料
职业经理人 显现其专业性、职业化的 重要特点
—— 对人的管理
即人力资源管理能力
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培训内容
• 为什么要学习人力资源管理 • 人力资源管理的目标 • 人力资源管理的三个层次 • 人力资源管理的制度体系 • 基层主管的人力资源管理的责任
人力资源规划
人力资源规划的功能
• 确保企业在发展过程中对人力资源的需求 • 企业管理的重要依据 • 合理控制人工成本 • 人事决策方面的功能 • 人力资源部门的工作依据
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• 有助于调动员工的积极性
人力资源规划的内容
① 总体规划 ② 员工需求计划 ③ 员工供给预测 ④ 员工使用计划 ⑤ 招聘计划 ⑥ 培训与开发计划 ⑦ 绩效管理调整计划 ⑧ 薪酬调整计划 ⑨ 人事管理制度调整计划 ⑩ 人力资源预算
缺 ⑵ 如操作不公或员工心理原 点 因造成内部矛盾。
⑶ 组织原有问题，影响其开 展工作。
⑴ 进入角色慢。 ⑵ 存在招聘风险。 ⑶ 内部员工积极性受到损伤。
选拔流程
正式录用
试用阶段
录用决策 复试阶段
背景 调查
初选阶段
选拔方法分类
面试
心理测验
情景模拟
工作样本
评价中心技术
Assessment Center
培训与开发
培训与开发
• 培训：通过对员工教育或指导使其具备目 前工作所需要的能力与知识。其主要内容 大体上可分为知识培训、技能培训和素质 培训三种。
• 开发：就是企业通过培训及其他工作改进 员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、 连续性的工作。
培训的作用
① 提高员工绩效水平，提高员工的工作能力 ② 增强组织或个人的应变和适应能力 ③ 调动员工积极性 ④ 为员工的职业生涯规划做好准备工作 ⑤ 增强企业凝聚力
培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。
案例培训
对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管 理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。
特点：真实性、实用性、参与性强
案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。
外部顾问
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领导者
到哪里招聘人才？
人力资源服务机构 各类教育培训机构
政府非赢利机构
猎头公司（headhunting）
专业人才机构（金融） 高等教育院校 专业院校、技工学校 公共就业机构（社区中心） 政府职能机构
招聘广告 人才交流会 其他商业活动
公众媒体、专业媒体、电视 定期招聘会、非定期招聘会 商品展销会、商业展览会
人力资源管理的职能层次
• 招聘； 分析企业的招聘需求、制定招聘计划并将 招聘的信息以有效的形式发布出去，吸引 内部或外部求职者前来应聘的过程。
• 选拔
依据企业的岗位要求或胜任特征，利用科 学、客观的选才技术，从众多的候选人中 挑选出适合企业需要的人才的过程。
培训与开发
依据企业的发展战略和岗位要求，对各层 级员工进行知识、能力、技能、技术等方 面的培训活动。
• 人力资源计划体系 招聘计划 培训计划— 岗位轮换计划 绩效改善计划 薪酬调整计划 员工调配计划— 岗位继任计划 制度调整计划等
人力资源评价体系
• 人力资源评价体系包括员工应聘过程中的 岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价， 包括对员工绩效管理过程的能力评价，还 包括在针对员工进行的个性化的能力改善 计划执行后的综合评价。人力资源管理者 必须能够将.这（..一...系） 专列业提的供评企管价培训活资料动贯穿起来 形成适合于企业的人力资源评价体系。
西方专家经过对比研究发现，正确招聘与 选拔一个适合岗位要求的员工，比录用一 个一般性员工要多创造20%-120%的效益。
招聘与选拔工作的流程
招聘需求申请 招聘需求评估 招聘计划阶段
人选初筛阶段 人选复试阶段 录用决策阶段
招聘决策阶段 招聘公告阶段
人选试用阶段 正式录用阶段
招聘体系
选拔体系
招聘与选拔流程图
①组织分析
判定组织的 培训目标
• 根据组织目标判定 知识和技术需求 • 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 • 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 • 评价培训组织环境
②任务分析
判定岗位的 培训内容
• 进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。
③人员分析
判定谁应该接受培训 和他们需要什么培训