1级人力资源管理师书本重点

第一章人力资源规划
战略：是指导战争全局的计划或规划，是试管全局发展的大政方针.
策略：是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方针.
战略是策略的上位概念。

人力资源战略管理:就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

战略性人力资源管理的特点:
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

战略性人力资源管
理更突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性.
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

（实践和理论创新）
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的
要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策
力和执行力。

人力资源管理重要发展时期：
1、经验管理时期。

工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期.罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父"。

2、科学管理时期。

从19世纪末到20世纪20年代中期,美国管理学家泰勒被称为“科学管理之父"。

泰勒等人倡导“动作与时间研究”的理论。

3、现代管理时期.从20世纪20年代开始,到第二次世界大战结束时前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。

哈弗大学教授梅奥以著名的霍桑实验为基础，系统研究了“社会人"，最终创立了人际关系学说。

将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话,后期行为科学，如美国心理学家马斯洛提出的“需要层次理论”、心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健"双因素理论，社会心理学家麦格雷戈创立的“X—Y理论”。

除了古典管理、行为科学学派以外，含有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派，这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。

人力资源管理三个发展阶段：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

迈克尔·朱修斯教授《人事管理学》有效发挥人事管理的录用、开发、维持和使用四种基本职能.
2、现代人力资源管理代替传统人事管理的阶段。

3、现代人力资源管理由初阶想高阶发展的阶段。

从欧美企业人事管理的实践活动的特点:
1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道。

2、管理工作的范围不断扩大和深入.
3、企业雇主的认识发生了重大变化.
4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门.
人力资源管理发展趋势:
1、人事管理的范围继续扩大.
2、不但人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责.
3、企业人事管理不仅对内部员工负责,也必须多外部的社会和政府负责。

4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，“人力资源"是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

从20世纪80年代开始以来，现代人力资源管理的实践和理论在世界各国都有了长足的进步。

进入20世纪90年代以来，进入了战略性人力资源管理阶段。

战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多重理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

战略性人力资源管理的五种理论：
1、一般系统理论。

人力资源管理是一个组织中的子系统,这个子系统是完全开放性的,并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入"，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出"。

2、行为角色理论。

一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。

3、人力资本理论.人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率.
4、交易成本理论。

企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。

5、资源基础理论。

即物质资源、人力资源和组织资源。

人力资源管理到战略性人力资源管理转变几个特点：
1、组织性质的转变。

人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。

（集团公司）
2、管理角色的转变。

3、管理职能的转变.人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变,实质上是人力资源管理职能的转变.
4、管理模式的转变.战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变.它更加突出了管理的开放性和适应性。

管理的系统性和动态性.管理的针对性和灵活性。

战略性人力资源管理衡量标准：
1、基础工作的健全程度。

2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度。

4、综合管理的创新程度。

5、管理活动的精确程度.
战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。

企业战略的基本特点：
1、目标性。

企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。

2、全局性。

3、计划性.
4、长远性。

5、纲领性。

6、应变性，竞争性和风险性。

前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。

企业目标的6种综合要素：
1、获利程度.
2、产出能力.
3、竞争地位。

4、技术水平.
5、员工发展。

6、社会责任。

人力资源战略规划定义:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排.
人力资源战略及其规划两个鲜明特点：1、是它的精神性。

属于哲学精神范畴。

2、是它的可变性、可调性。

人力资源战略规划的重要意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点.
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间.
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。

4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势.
5、有利于增强领导者的战略意识,人力资源战略的确定是企业领导者的天职。

6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工的信心，努力进行工作.
企业人力资源管理的职能包括：吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。

企业战略的管理范畴分为：
1、总体战略.
2、业务战略，也成竞争战略、经营战略。

3、职能战略.通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。

人力资源战略按照标志不同可区分为：
1、从时限上可分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划.中短期战略规划,在近期3~5年内所采取的战略决策或称之为人力资源策略。

2、从层级和内容上区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3、从性质上区分为吸引策略、参与策略和投资策略。

按照企业战略学观点,企业战略基本上可以区分为两类:外部导向战略和内部导向战略。

两种发展战略从人力资源管理的角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师（形成有形资产的积累）；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组和操作者。

（鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系）
美国哈弗大学教授迈克尔·波特认为,企业的产品或服务必须具有两个特点：
1、是它的独特性。

2、是收到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱.
企业可根据自身实际情况，采取以下两类竞争策略：
1、廉价型竞争策略（低成本）。

2、独特性竞争策略(差异化）。

分为创新竞争策略和优质竞争策略。

独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。

以企业竞争策略相对应的人力资源管理策略:
1、吸引策略。

当企业采取廉价竞争策略时,宜采取科学管理模式，如泰罗制.其特点是：中央集权,高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。

2、投资策略。

其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

3、参与战略。

其特点是：企业决策权下放，员工参与管理,使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性.
采取吸引策略的企业，其竞争策略是以价廉取胜。

因此企业的组织结构采用中央集权模式,生产稳定、规模较大、分工巨细，写作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性,掌握简单的操作技术,高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制.在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制。

人力资源干礼策略运行比较表
内容吸引策略投资策略参与策略
薪酬原则基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
对内公平
水平适中企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略人力资源战略规划的主要影响因素：（外部环境和内在条件的制约和影响）
1、企业外部环境和条件。

劳动力市场的完善程度。

2、政府劳动法律法规的健全程度.
3、工会组织的作用。

迈克尔·波特在通过对产业竞争的系统分析，突出五个重要因素:
1、新进入本行业者的威胁.
2、产业内部现有公司的竞争。

3、替代性产品或服务的威胁。

4、购买者的谈判条件和实力。

5、供应商的谈判条件和实力。

工会的基本职责：是维护职工的合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系,维护职工的劳动权益。

企业内部环境和条件：
1、企业文化.就是企业在中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则.它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。

企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化。

2、生产技术
3、财务实力
家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭,彼此关心爱护，中心敬业，发扬企业良好传统。

发展是企业文化:强调创新和创业，企业组织比较松脱,非正规化，一切注重发展与创新。

市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

官僚式企业文化:规章至上，凡是循规蹈矩,要求员工有章可守、有法可依。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
企业竞争策略企业文化人力资源策略
廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略
优质产品策略家族式+市场式参与策略
创新产品策略发展式+市场式投资策略
人力资源战略规划设计的要求：
从某种意义上说，企业领导者即是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者。

一个企业领导者，必须积极主动地参与企业战略管理的全过程，担当起战略指挥的重任，这样才能成为一个成功的、业绩卓越的领导者.
从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一.
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

信念:是企业文化的内涵，属于精神范畴。

远景:是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业.
任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

目标:是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

策略：是实现战略的具体措施和办法.
人力资源外部环境分析内容：
1、社会环境分析。

主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。

2、劳动力市场的环境分析。

3、劳动人事法律法规和政策的环境分析。

4、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析。

5、竞争对手的分析。

人力资源内部能力分析内容:
1、企业人力资源的现状分析。

2、企业组织结构的分析.
3、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析。

4、企业文化的分析.
企业人力资源战略的决策6大模块：
1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式.
2、员工个体与组织绩效管理的重点。

3、员工薪资、福利与保险制度设计。

4、员工教育培训与技能开发的类型。

5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。

6、企业内部组织整合、变革和创新的思路。

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。

当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。

当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略,二档企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。

企业人力资源战略规划的实施应从以下几方面入手：
1、认真做到组织落实。

（组建一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理专业队伍）
2、实现企业内部资源的合理配置。

3、建立完善内部战略管理的支持系统。

4、有效调动全员的积极因素。

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
1、确定评价内容。

2、建立评价衡量标准。

3、评估实际绩效。

4、根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。

财务管控
集团管理注意事项战略管控（在财务管控的基础上）
经营管控
企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团的基本特征:
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体.
2、企业集团是以产权为主要联结就带。

企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征.
3、企业集团是以母子公司为主体
4、企业集团具有层次结构.
企业集团的层次:
1、企业是集团公司实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。

2、企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。

3、企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被怒公司拥有控制权的子企业。

绝对控制：是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50％.
相对控股：是指投资企业在被投资企业中为最大股东,一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员.
企业集团参股：是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。

协作企业：是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。

企业集团在国民经济发展中的作用:
1、企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量；
2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体;
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。

4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

企业集团的独特优势：
1、规模经济的优势。

2、分工协作的优势。

3、集团的“舰队"优势。

4、“垄断”优势。

5、无形资产资源共享优势。

5、战略上的优势.
7、迅速扩大组织规模的优势。

8、技术创新优势。

企业法人治理结构的性质由成全结构的兴之所决定。

产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

企业产权结构的两个层次：1、是法人股东和个人股东之间的结构。

2、是法人股东内部的结构。

产权结构设计的目的：1、为了对公司进行控制。

2、为了选择公司的治理结构.
狭义的公司治理结构:是指有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。

广义的公司治理结构：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排,这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实时控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一些列重大问题。

董事会:是股东大会闭会期间行使职权的机构,是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。

经理班子是有高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。

经理受聘于董事会，在董事会胡授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。

由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。

虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。

虽然股东大会是公司的最高权力机构,但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。

企业集团管理体制的特点：
1、管理活动的协商性。

2、管理体制的创新性.
3、管理内容的复杂性.
4、管理形式的多样性。

5、管理协调的综合性。

6、利益主体多元性与多层次性。

管理活动的协商性:采取平等互利、民主协商的原则。

管理体制内部的民主决策与监督制衡机制：
1、首先在企业集团内部，必须实行民族决策与监督制衡,相互之间在法律上都处于平等地位。

2、其次正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。

集团利益管理的几个基本原则：
1、坚持等价交换原则。

2、坚持共同协商、适当让步原则。

3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。

4、坚持平等互利的原则。

外国企业集团类型:A、欧美型B、日本型
欧美型主要出现于欧洲各国和美国的企业集团及日本的独立系企业集团之中。

真正的集团公司“母公司（集团本部）-—子公司（事业部）—-工厂”
母公司的主要职能：
1、生产、经营、计划的协调与控制。

2、组织管理与协调。

3、财务管理（包括税后利润分配）
4、投资的协调与控制
5、子公司高级职员的聘任
“母公司——子公司——工厂"这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策,工厂只负责生产。

在“集团本部--事业部——工厂"这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。

因此,实质上还是一个“单体企业”
日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团。

“经理会——公司—-工厂”.
经理会的职能主要有:
1、在集团成员之间进行调整组合。

2、决定集团成员公司组成共同投资公司。

3、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系和对集团外企业的投资.
4、决定成员公司领导层的人事问题.
韩国企业：“集团会长-—营运委员会——子公司-—工厂”四级组织结构形式.集团会长是最高领导。

营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长(相当于董事长)、社长(相当于总经理）,负责对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。

欧美型和日本型企业集团的共同特点：
1、组织严密性。

2、因地制宜性.
3、重视人的作用。

集团组织结构必须包括:
1、智能化系统，实行专业化分工。

2、权力系统，导致集团成员接受管理者的决定。

3、决策系统,对集团的经营管理进行合理决策.
外国企业集团组织构架有多重类型：但基本上分为四类,即直线组织、职能组织、直线职能（参谋）组织和委员会组织.
首先是直线组织，如总分公司型，其权利系统从最高领导层经过各级管理人员,知道最基层的工厂,保证命令统一，责任明确。

其次是职能组织，如集团本部-—事业部型。

再次是直线职能(参谋）组织，如母子公司型。

最后是委员会组织,如集团的管理委员会。

国外集团企业内部集权与分权关系：
1、母子公司行企业集团内部集权与分权。

A、集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。

B、母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。

C、母公司承担的经营责任。

D、子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。

2、集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权：
首先集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，骑着投资中心的作用。

A、资金控制。

B、计划控制.
C、分配控制。

D、人事控制.
其次事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。

根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。

企业集团的组织结构：指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形成,或者说企业集团的组织构架是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形成。

组织构架是企业集团的组织意识和组织机制懒以存在的基础。

企业集团组织结构的功能特点：从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

核心企业：企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与(持有相当一部分股票）、人事结合(派遣兼任董事)和提供贷款等多种形式控制子公司。

企业集团的核心企业在欧美国家财团和日本独立系企业集团中是企业集团的最高决策机构，起着领导作用。

社长（经理）会的基本职能：
第二章1、决定主要成人力资源规划
战略：是指导战争全局的计划或规划，是试管全局发展的大政方针。

策略:是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方针。

战略是策略的上位概念。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

战略性人力资源管理的特点：
5、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

6、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

战略性人力资源管。