房地产标准化执行与服务体系.ppt

在“项目后评估阶段”进行检查和处置 （C、A），站在 整个项目运营体系，对项目进行整体总评，沉淀项目运营成果 。
形成前期规划、中期执行，后期调整及刷新回顾的机制。
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小PDCA 管理
在此阶段，强调在 业务执行中，各管理 模块形成前期规划、 中期执行和调整、后 期刷新回顾的管理机 制(如下图)
重点以成本管理、 计划管理及质量管理 模块为例，介绍具体 业务模块PDCA循环管 理的应用。
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产品标准化设计概要
标杆企业产品标准化经验简介
万科产品标准化 金地产品标准化 龙湖产品标准化 恒大产品标准化
产品标准化推进策略与目标建议
产品标准化具体推进举措若干
建立标准化设计体系 建立产品标准化平台 单项产品研究与积累 产品复制，优化标准 引进外部专业合作资源
产品标准化具体推进计划简述
房企为什么要实施产品标准化
------“5个差异性”
规模的差异性：只有统一标准的方法，才能适应更多项目开发的需要 ------更多
效率的差异性：只有系列化、标准化，才能更快的想清楚，更快的决策 ------更快
集约的差异性：只有标准化，才能实施戓略采购，兑现规模化的收益 ------更省
化
大觃模使用标准化材料，利用集中采贩的优势，达 到市场价的2-3折。
通过标准化的工程建设计划模板及质量考核制度， 人力保障，严栺执行。
所有项目的营销方案、销售价栺均由集团统一标准 进行审核实施，严格推行统一的开盘标准。
1 产品标准化设计
2 产品标准化作业
3 产品标准化分工
目录
4 产品业务线管理
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流水线的启示
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一、产品标准化——建立企业特色的产品线
“建得快”，这里的“快”其实需两个要素支 撑：
一是速度，二是质量，因为质量是“快”的前提。而标 准化能同时解决速度和质量问题。因此，如何利用现有的成 熟产品进行快速复制，如何保持公司贯有的品质，产品标准 化成了许多公司共同选择。
业内在产品标准化方面主要表现为“产品线”的标准化 。产品线的标准化是快速开发的前提和基础。各项目在物业 类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基 本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就 可支撑产品的快速复制。
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二、业务流程管理标准化
——构建项目运营双PDCA管理机制
以项目开发的发展阶段（投资阶段、启动阶段、运营阶段 和后评估阶段）为横坐标；
以业务和管理环节（投资管理、产品研发管理、计划管理 、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理）为纵 坐标；
以此搭建项目运营管理体系。在这个体系中，包含了两个 PDCA管理循环，（Plan计划、Do实施、Check查核、Action 处置）
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设计的作用和价值 产品标准化设计概要
产品标准化设计
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一、标准化设计的价值和作用
•产品标准化设计是影响价值链的源头，诸多快速扩 张的房企内部都有相当强大的设计力量。碧桂园、万 科、恒大是其中的佼佼者。
•设计处于项目开发价值链的前端，对项目利润规划 、项目与产品经验快速沉淀、项目快速施工等有着直 接影响。使用该种武器，操作简单、见效快，但是对 于企业高层的设计管理能力有一定的要求。
以城花为母体 进行复制
四季花城标准化实施 华北/华中等版标准化产品
从2002年到2005年,万科已售住宅的返修数量从每百户32.1 条，降到每百户11.8条。同期，客户对于万科产品质量的 总体满意度从2002年的54%上升到2005年的68%。
只选择固定单元 作为定型化模块
到目前，实际上做到标准化的内 容只是建筑单体总量的百分之三 四十。
龙湖产品标准化实施路径
运营标准化 产品模块标准化
计划管理 阶段成果理
成本管理
投资收益管理 产品库管理 知识管理 客户管理
支持 立面风格 园林景观
户型 售楼处 部品
项目运营严栺的标准化劢作，通过
90%的复制+10%的N次创新，极大 提高项目开収速度和保证项目质量。
高
开収速度（从拿地到开盘）
周
上海龙湖滟澜山：不足一年
启示：1、产品标准化是个长期和循序渐进的过程，标准化是模块化的基础，万科设计标准化就花了3 年时间；2、以成熟产品为母体，选择建筑单体实施标准化，有利于产品标准化的落地与推广。
·万科产品标准化推进策略
职责 分工
总部+区域
总部
现有产品整理 同行产品借鉴
产品库建立 成熟产品目录 标准化产品目录
阶
产品体系建立
中型企业：选取成熟并有推广价值的产品进行标准化， 完善配套的管理标准，进行复制；
小型企业：结合项目运作中的问题，针对常见的问题进 行标准化，如部品、施工工艺等。
企业实施技术标准体系实施的路径：
补缺口：针对质量通病，重点编制 模块化：以部品为切入口，成熟一个编制一个 产业线：配合采购或工程与业线的管理要求编制 大而全：全产品线展开戒某一产品线全过程展开
招标文件及合约管理标准
设计管理标准
工程管理标准
营销及客服管理标准
技
术
标 准
产品线规划
产品设计技术标准
采购技术标准
工程技术标准
交付验收及维修标准
管
理
成本管理标准
标
准
计划运营及预算管理标准
0
产品标准化实施的规划
大型企业：产品线规划、分阶段建立标准产品，并行开 展产品库建设、完善配套的管理标准，如战略采购、成本标 准等；
设计标准化
模块标准化
从流程和成果两 方面统一标准
分区域统 一标准
《项目设计流程》 《项目设计成果标准》 《标准化设计指导书》 《标准化的产品使用说明》
《万科住宅使用标准》 《万科住宅性能标准》
跨区域统一 标准
《室外工程、环境工 程标准化设计体系》
《规划设计、配套系 统、物业管理的标准 化设计体系》
标准化体系 建立
品质的差异性：只有精细设计和成熟的施工工艺才能出更好的产品 ------更好
投资的差异性：只有标准化才能更快的算清楚和管清楚，有效控制风险
------更稳
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房地产企业标准化体系建设的内容：标准化体系关系图
拓展阶段
管 理 标 准
策划阶段
设计阶段
采购阶段
施工阶段
交付及物管阶 段
采购及供应商管理标准
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一/1、产品线标准化的两个标准 产品线的标准化主要包括两个标准
——技术标准和开发操作标准
技术标准分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计 、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、 部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品 成本标准等；
开发操作标准包括产品线品牌价值、城市选择、项目选址 （城市区位选择）、投资模式、土地获取模式、规划设计模式 、工程建设模式、营销模式、商业物业运营与管理模式。
万科产品标准化过程
万科标准化进程:2000年提出标准化思路，2002年开始实施标准化复制，2005年起则以产品分类管理为
重点开展标准化。
2000
强调快速复制与产品创新 2002
2003
部品集约化和通用化
2004
2005
从客户需求出发，模块化
提出思路
制定标准化平台
路 径
整个建筑单体作为 标准化实施目标 效 果
产品 通用
段
客户导向产品研发
筛选 部品
划
分
工厂化产品成熟
工厂化产品目录
〔产品〕
〔产品库〕
万科标准化工作模式：
区域
成熟、标准化产 品应用机制形成
成立机构 确定指标
第一阶段
更多项目按照标准
化指标执行
第二阶段
工厂化产品项目 第三阶段 〔项目应用〕
2005年以后万科标准化推进策略。 重点推进措施：
近期，以产品分类管理为重点，建立不同 产品项目的操作、考核机制，逐步建立、 完善产品库，为各类项目提供产品和技术 支持。 具体措施： 创新产品项目——以区域为主进行操作， 总部提供技术支持。每个区域每年不超过2 个项目。 成熟产品项目——由各区域及一线公司 根据项目特点，选择集团内、外经过市场 检验、客户接受程度高的成熟产品，录入 《成熟产品目录》，同时进行项目应用。 标准化项目——在集团整体规划下，以 成熟产品为基础，经过产品评估和客户反 馈过程，优化至标准化产品，并录入《标 准化产品目录》。各区域及一线公司根据 项目特点，在《标准化产品目录》中进行 选择。标准化产品项目开发周期不长于7月， 应用标准化产品比率不低于70%。 工厂化产品项目——以总部为主进行产 品技术研发，各区域及一线公司提供相应 配合。
转
，
北京龙湖香醍漫步：五个多月
规
北京唐宁ONE：一年
模
化
五种售楼处常见8个标准模块
1、体现项目建筑风栺的售楼处外立面
2、售楼处休闲空间的外置
3、大小不等水系
4、大面积集中绿地
5、五重景观体系
6、造型独特的景观小品
7、花团锦簇的道路
8、样板间的风格划分
恒大产品标准化实施路径
运营标准化 产品设计标准化
总部牵头，一线配合：总部研发部门牵头完成体系研究，建立标准化平台；分区域实施，总部统一。万科标准化均有专门部门 牵头进行，先后由建筑研究中心、品类与产品研发部门主导实施。
外部合作，收益共享：（1）与供应商合作。万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏， 没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名供应商，协助他们制订标准。这些标准中间含有 2000到3000个专利，供应商可以得到20%的利润提成。 （2）与发达国家的企业/研究机构进行交流。
第一个建立在项目运作的整体阶段； 第二个建立在项目运营阶段。
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二、业务流程管理标准化
——项目运作整体阶段的大PDCA管理
第一个PDCA循环机制是建立在项目运作整个阶段，称为 大PDCA
在“项目投资及启动阶段”制定计划（P） ，关键在于合 理设置前期目标，各职能线的目标在此阶段清晰锁定。
在“项目运营阶段”执行（D），强调在具体业务执行过 程中目标的紧密跟踪及落地执行。
---越标准的东西，相对来说复制就越容易
为什么现代企业的流水线作业不仅效率高，而且 能够确保线上的产品质量？
因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑—— 标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。
房地产企业可以对两方面进行标准化： 一是产品，即产品线的标准化； 二是内部管理，即业务流程管理的标准化。 另外，优秀供应商的强有力支撑，也是房地产企 业实现项目快速建造的重要保障。
项目匙位、觃模、定位的标准化，以及市场调研和
低 定位策划程序的标准化，确保了新项目符吅集团収
展戓略，最大限度的降低了决策风险。
成
本 项目形成包括示范匙、售楼部、整体觃划、单体产
， 品、配套、园林标准、精装觃栺等各方面的一整套
标准化方案。
规
模 各类主体、装修、园林等大型工程，均由总部统一
招投标，施工单位戓略吅作。
项目选择标准化
规划设计标准化
招投标标准化
材料使用标准化
工程管理标准化
项目营销标准化
支持 立面风格 （欧式） 园林景观 （中夬水景）
户型 （150种） 大量标准施工图 各专业技术标准 (年度更新）
产品标准化体系的实施能够最大限度的降 低全国拓展带来的绉营风险，缩短项目运 营周期，确保开収成本的有效控制精品产 品的打造。
）；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质量及 时间双维度衡量计划执行情况（D）；通过项目运营会议和项目 运营简报形式，检查实际运营情况，并作出偏差调整(C、A)。
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二、业务流程管理标准化 ——运营阶段小PDCA管理
• 质量管理：
首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检 计划，明确项目团队的相关质量责任（P）；项目施工 过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改 ，实现工程竣工验收（D）；最后通过内部模拟验房以 及入住验房，将发现的各类问题形成“验房问题整改清 单”，由责任单位整改，直到销项（C、A）。
产品业务线执行与服务体系
2013.12
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目录
一． 房企为何要实施标准化体系建设？ 二． 房企产品标准化体系建设思路及方法 三． 房企产品标准体系建设的支撑体系
产品标准体系建设的组织支撑体系 产品标准建设与计划运营体系的结合 产品标准化体系建设与管理标准的结合 产品标准化体系与信息化系统的结合 产品标准化体系建设与绩效激励的结合
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二、业务流程管理标准化 ——运营阶段小PDCA管理
• 成本管理：
在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），并将目标 成本分解为合约规划（P）；执行过程中，依据合约规划进行付 款审批、变更/结算审批和合同审批（D）；每月对动态成本进行 回顾，最终形成目标成本的预结版(C、A)。
• 计划管理： 强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划（P