08绩效B答案

-一、单项选择题
1、③
2、②
3、①
4、②
5、③
6、②
7、③
8、②
9、④ 10、①
二、多项选择题
1、①②④
2、②③④
3、①②③
4、①②④
5、①②③④
6、①②④
7、①②③④8、①②③④
三、名词解释
1、绩效诊断：所谓绩效诊断，就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水
平，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

2、绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。

在评价过程中，人们要对被评
价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。

只有通过评价，评价工作才具有可操作性。

3、绩效计划：作为绩效管理系统的第一个环节，计划绩效是在新绩效周期开
始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么，为什么做，需做到什么程度，何时应做完，员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

4、绩效沟通：就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关
的信息的过程。

这些信息包括：有关工作进展情况的信息、有关员工工作中的
潜在障碍和问题的信息、个中可能的解决措施等。

5、比较法：是对评价对象几逆行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平*。

对很多工作而言，绝对评价标准很难制定，这时人们就会倾向丁通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，从而进行绩效评价。

6、绩效薪酬：是近年来西方比较流行的一种与绩效管理制度相联系的薪酬制
度，同时也可以被视为组织激励计划的一部分。

这种薪酬体系突出体现了员工绩效对其收入水平的影响。

只有将绩效评价的结果与薪酬相联系,才能够使绩
效评价发挥应有的行为引导作用。

四、简答题（共6题，每题3分，共18分）
1、什么是员工个人绩效评价？
答:所谓员工个人绩效评价，是指评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

它回答了这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”从这层意义上我们可以看出，绩效评价本身不是目的，而是手段，其内涵应随着经营管理的需要而发生变化。

2、平衡计分卡的特点是什么？
答：平衡计分卡的主要特点是：1、平衡计分卡是一种绩效评价系统。

平衡计
分卡是根据组织的战略而设计的系统的评价指标体系, 是一套完整的企业绩效评价系统。

2、平衡计分卡是一种战略管理系统。

只有组织各个层次都理解并
执行战略，战略才能得以成功实施。

3、平衡计分卡是一种沟通的工具。

传统
的绩效评价系统强调控制，管理者明确了希望员工采取的行动，然后整个系统通过评价证实员工是否采取了这些行动，
强调对行为的控制。

而平■衡计分卡则=ll L
是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企
业的饿全部资源加以整合，为实现一个共同的战略目标而努力。

4、平■衡计分卡强调“平衡”的重要性。

与其他绩效管理工具不同的是，平衡计分卡强调
“平衡”，（1）财务指标与非财务指标的平衡。

（2）组织内外的平衡。

（3）前置指标与滞后指标的平衡。

5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。

平衡计分
卡不是指标的简单混合，更不是主观臆断的结果，而是根据组织战略和愿景，由一系歹0因果链条贯穿起来的有机整体。

3、什么是绩效改进？
答：绩效改进是指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因，然后，
针对存在的问题制定合理的绩效改进计划。

传统的绩效考核侧重丁考核员工过去的工作绩效，而现代绩效管理则强调如何改进员工的绩效，使其未来有优异的表现，在员工个人取得发展的同时，推动企业的发展，实现企业的战略目标。

4、什么是战略性绩效管理体系？
答：绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈，这四个环节是相互联系、不可分割的，共同构成了一个闭合循环的战略性绩效管理系统。

战略性绩效管理的目的是为了确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施，把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。

它能够驱动操作层和组织层的行为都致力丁实现企业的整体绩效目标，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等
管理手段来促进组织绩效、
群体绩效及员工个人绩效的提高，进而二一il r
推动战略目标的实现。

5、如何理解绩效反馈的重要性？
答：心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。

如果没有及时、具体的反馈，人们往往都会表现得越来越差。

因为在这种情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。

同理，员工绩效表现不佳的一个可能的原因就是没有得到及时、具体的反馈。

有学者认为，缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。

由此可见，绩效反馈是非常重要的，员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩效水平■和存在的问题，可以有的放欠地进行激励和指导。

6、绩效监控环节的关键点有哪些？
答：绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效检控是否成功,取决丁三个关键点。

首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。

管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下届工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同耳朵下届和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。

其次是管理者与下届之间绩效沟通的有效性。

管理者与下届之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。

只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。

最后是绩效评价信息的有效性。

绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。

五、分析题（共20分，第1题6分，第2题6分，第3题8分）
1、绩效评价结果在人力资源管理决策中有那些作用？
答：作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,绩效评价的结果可以作为人力资源管理系统中的招募与甄选环节，培训与开发环节，职位变动与解雇退休环节以及薪酬福利环节的决策依据。

1、用丁员工报酬的分配和调整。

这是绩效评价结果最主要的一种用途。

绩效评价最初的目的就是为了更好地评价员工对团队或组织绩效的贡献，以更好地在薪酬分配的过程中体现公平性原则。

2、用丁招募与
甄选。

绩效评价的结果是组织作为招募计划的重要依据。

另外，在研究招募与甄选的制度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。

3、用丁人员调配。

员工绩效评价的结果是人员调配的重要依据。

人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断地进行职位调换，将他从现有的岗位上换下来，安排到其他也能够胜任的岗位。

4、用丁人员培训与开发决策。

人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。

从传统的意义上讲，培训的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发的主要目的则是使员工获得未来工作所需的知识和能力。

通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际评价结果与职位要求相比
2、绩效评价的行为导向作用。

答：任何评价都是为了实现一定的目的，绩效管理的三大目的实际上也就是绩效评价的目的。

但是，绩效评价本身并不能直接实现这些目的。

在设计绩效评价系统时，最主要的考虑就是如何通过绩效评价起到行为引导的作用，从而使员工的行为与企业的发展目标保持一致。

绩效评价系统对员工的行为引导作用体现在四个方面。

1、评价主体对员工行为的引导作用。

我们已经知道，组织内外有许多人能够为绩效评价提供信息。

但是，并不是所有的人都应该成为绩效评价的主体。

在进行绩效评价体系设计时，将什么人作为评价主体将对被评价员工的行为起到引导作用。

谁是评价主体就意味着员工必须注意那些人对自己的工作期望，努力使自己的工作表现令他们满意。

2、评价周期对员工行为的引导作用。

绩效评价周期同样也将对员工行为起引导作用。

评价周期实际上是在向员工传达“组织给员工多长的时间进行某项绩效改进” 或“员工具有多大的权限来决定如何安排自己工作的进程”等有关工作时间的信息。

3、评价标准对员工行为的引导作用。

组织使用的评价标准也会对员工的行为起到一定的引导作用。

例如，在公交行业中，往往会通过“评先进” 的方式选出模范任务，然后让员工按照先进模范的标准来严格要求自己，以模范的行为作为标准，对每位员工的日常表现进行评价。

这种方式不但可以引导员工改变自己的工作方式，而且可以引导员工重视荣誉。

4、评价指标对
员工行为的引导作用。

绩效评价一般包括能力，态度和工作业绩三方面的指标。

绩效评价中使用哪些指标，如何定义这些指标，正是在向员工传达“企业重视员工什么方面的表现”，“企业希望自己的员工具有哪些能力和什么样的工作态度”等信息。

这些指标对员工行为的引导作用是显而易见的。

通过企业的绩效评价指标，我们就能够看出该企业追求和提倡什么。

3、效沟通的方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？
答：绩效沟通是一个充满细节的过程。

管理者与员工的每一次交流（不论是书面的还是口头的）都是一次具体的沟通。

总的来说，绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。

正式的绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通。

非正式的绩效沟通则是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。

（一）正式的绩效沟通。

通常，正式的沟通方式主要有一下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。

其中，管理者与员工之间的定期会面乂包括管理者与员工之间一对一的会面和有管理者参加的员工团队会谈。

1、正式的书面报告。

有很多管理者都会要求员工定期上交所谓的工作汇报，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并要求员工提出“建设性意见”。

书面报告最大
的优点就是简单易行，而且能够提供文字纪录，避免进行额外的文字工作。

但是, 大多数情况下，他们知识浪费了大量的时间，制造出一大堆毫无疑义的文字垃圾。

2、定期会面。

书面报告毕竟不能够代替管理者与员工之间的面对面的口头沟通。

为了更好地寻求解决问题的途径，管理者与员工之间的定期会面是非常必要的。

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这种面对面耳朵会谈不仅是信息交流的最佳机会，而且有助丁在管理者与员工之间建立一种亲近感。

这一点对丁培育团队精神，鼓励团队合作是非常重要的。

（二）非正式的绩效沟通。

管理者与员工之间的绩效沟通并不仅仅局限丁采取正式会面或书面形式。

事实上，管理者和员工在工作过程中或工作之余的各种非正式会面为他们提供了非常好的沟通机会。

非正式绩效沟通的最大优点在丁它的及时性。

当员工在工作中发生问题时，管理者可以与之进行简短的交谈，从而促使问题得到及时解决。

有的管理者喜欢每天都花一些时间在工作现场或公司食堂等公共场所与员工交谈。

并不是所有的管理者都必须或可能做到这一点，但四处走动并进行非正式交谈的确是一个好的管理手段。

建设性沟通技巧是每一名管理者都需要掌握的重要的沟通技巧。

许多管理者仅仅关心员工能否通过沟通理解自己的意图，并不真正关心员工的感受。

在这种情况下，沟通往往是非建设性的，并不能取得应有的成效。

沟通最本质的目的就是想法的传递。

为了让对方真正了解自己的想法，信息，发出者应该通过了解听者的需要和可能的反应，决定自己要使用的沟通手段和方式。

管理者真正建设性沟通技巧的关键在丁换位思考。

事实上，几乎所有的关丁人际技巧的书籍都会谈到换位思考的问题，“已所不欲，勿施丁人”说的就是这个道理。

在沟通过程中，如果能够多站在对方的立场上去思考问题，就能够找到最佳的沟通方式。

当管理者不得不批评下届时，可以先问自己这样一些问题：是不是我布置工作的方式有问题？是不是我没有提供足够的帮助？如果有人这样批评我的工作，我能否接受？等等。

这种先站在对方立场上思考问题的方式可以运用到日常生活的方方面面。

对丁管理者而言，由丁职务权威的存在，他们往往无视这一生活中的简单道理。

管理者与员工之间不良的关系不仅成为双方沟通
的一大障碍，而且往往就是不良的沟通方式带来的恶果
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