OA搭建3步骤

中国长江航运集团（简称中国长航），是我国内河最大的骨干航运企业集团，集团以水上运输为主业，同时涉足多种产业。

长航集团现有全资子公司18个和控股子公司１家，分布在长江沿线６省２市以及深圳、珠海经济特区。

目前集团已设有完备的营销、安监、调度、供应、信息、通讯、导航、科研、教育、卫生等支持系统。

为了进一步提高办公效率，长航集团打算建设比较完善的、覆盖下属公司的集团办公自动化系统。

长航集团信息中心主任喻争明表示，OA的实施难度比单项业务应用系统的难度大，不仅因为OA的涉及面广，还因为OA与企业的管理流程有关。

尤其当前不少国有企业的组织机构、业务流程等可能要随市场情况而做些调整，因此，如何使OA适应这种流程变化是考察和实施OA过程中一个很重要的因素。

针对当前OA市场情况、实施OA中需要把握的关键以及如何对OA流程进行优化的问题，喻争明希望我刊提供合理建议和推荐好的方案。

围绕“如何选择OA产品、实施OA、落实OA流程？”等问题，邀请了AMT高级顾问万涛、AMT运营总裁、专家顾问王玉荣，以及金山公司电子政务事业部总经理王羽等进行了探讨。

三类产品各有优劣纵观当前OA市场，我们可以简单地把OA系统划分为三类：第一类是基于IBM Lotus Domimo/Notes平台开发的OA系统。

这类系统在中国的用户量相对较大。

典型的代表产品有蓝凌、金蝶开思、合强和凌柯等软件公司的OA产品。

这类软件的优点是，它和Lotus系列的其他软件如Sametime、Quickplace等的集成度比较高，还能利用Lotus提供与关系数据库和大型ERP软件如SAP、Oracle、Peoplesoft的接口。

其缺点是，平台不够开放，存储结构不是建立在关系数据库平台上，大数据量下的频繁CRUD（创建、替换、更新、删除）操作会大大降低性能。

根据IBM对Lotus系列产品的发展路径图，Domino 平台存储将会基于DB2平台，同时完全支持J2EE平台，但对于现有客户来说，这是一笔较大的升级成本。

对于马上要用的客户来说，这不过是望梅止渴。

第二类是基于微软Exchange平台开发的OA系统，这类系统用户数量也不少。

比较典型的有京华网络的ExOA、领航OA等系统。

这类软件的特点是和微软的产品高度集成，而和其他系统（如企业的ERP、CRM等）的集成需要定制开发来完成。

因为这样的OA系统几乎需要从头开始开发接口，工作量很大。

由于Exchange也没有采用关系数据库的存储方式，和第一类Lotus产品一样存在大数据量情况下的性能问题。

上述两类软件是国内OA市场上的主流，基本占到国内OA软件的90%以上的市场份额。

第三类是基于应用服务器平台和关系数据库开发的应用系统。

由于Domino和Exchange 在海量数据上的性能限制，于是部分公司在基于应用服务器（J2EE，.Net等）和关系数据库来开发OA系统。

比较典型的有Exact E-Synergy、泛微软件的eCology以及华炎软件的HotOA。

这类系统的优点是和其他系统的接口相对容易，由于使用了关系数据库系统，处理巨量数据时性能有大幅度提高。

缺点是工作流引擎和安全机制都是软件厂商自主开发，难以形成比较成熟的产品。

有部分厂商OEM别的厂商如Ultimus的工作流引擎，来开发OA应用，产品的成熟度会大幅度提高，对原有市场上的主要产品就会形成比较大的压力。

总体说来，国内OA市场上的OA产品都不够成熟，各家产品的特色和缺点一样明显。

和其他比较成熟的应用系统如财务软件相比，还有很大的差距。

基于同样的原因，这也导致了国内OA厂商的规模都不大。

选型要细思量选择OA软件，不能仅仅着眼技术，需要考虑多方因素，还应该看公司实力、产品功能对需求的满足程度、实施能力和价格等因素。

首先，明确自己的需求。

如果没有明确的需求，就会被产品供应商牵着鼻子走。

很多时候，用户在选择软件的时候，由于没有清晰的需求，导致选型的过程变成了软件测评博览会。

有了明确的需求，就可以根据自己需求、产品的功能，及二者的符合程度来选择合适的产品。

其次，考察OA厂商的诚意和实力。

没有诚意的OA厂商，不会重视你。

而仅有诚意是不够的，如果OA厂商没有相当的资金实力和技术实力，也无法最终有效解决问题。

第三，考察技术架构，灵活性和开放性不好的技术架构会让企业付出代价。

因为企业的内部流程不会是一成不变的，因此OA系统也会经常调整。

如果OA系统的架构不好，降低了系统的柔性，就会在系统接口、可配置性、内部集成性上留下隐患，导致系统封闭和僵硬，不能适应变化。

特别是企业内部都有一定量的信息系统在运行，OA系统和现有系统集成和兼容问题，也是OA选型中需要注意的一个因素。

第四，看项目团队和实施方法。

OA是一个企业应用软件，实施过程不是简单的软件安装，还有繁琐的设置和大量的培训工作。

没有好的实施项目团队，会导致项目失败。

如果实施过程是一个黑箱的话，也是不能够令人放心的。

最后，要选择性价比合适的产品。

实施把握两个关键一个OA项目的成功实施，不仅要关注软件的选型和实施过程，还应关注企业内部因素，主要有两个方面：首先，一定要把项目目标和项目范围界定清楚。

项目目标被模糊，实施范围不断蔓延，最终导致失败。

如项目实施范围具体落实到项目书上，就要清晰地从两个部分表述—组织范围和应用系统模块；再进一步地界定企业总部实现邮件、日程安排、行政工作流程和内部文档库，以及和财务、客户、人事之间单向传送汇总数据。

这样就表达了一个清晰的实施范围。

同时在实施过程中要重点关注用户的心态转变。

在OA实施过程中，如果得不到企业高层、中层和广大基层员工的大力支持，并成功实现工作方式乃至企业文化的转变，即使系统一时上线，最后也会反弹，应用效果也大打折扣，达不好预期目标。

(■AMT高级顾问万涛)落实OA流程OA流程管理的优化、改进以及确定，为整个OA的实施指明了方向。

流程是对企业内部最佳运营的规范和固化，能够为企业管理和运营提供规范的操作模式。

对于企业管理层来说，有了流程，就可在企业内部建立规范统一的运作模式；对于企业普通员工来说，有了流程，就有了可以遵循的规范和学习范例。

企业要运作一个高效的办公自动化系统，就必须对OA流程进行全面梳理，建立一个动态、规范、平滑高效的流程体系，实现企业的规范化和高效运作。

在实施OA系统时，很多企业常犯的一个错误是，把企业现有未经梳理和优化的流程，直接照搬到办公自动化系统里。

实施OA不是直接模拟手工操作流程。

未经梳理和优化的流程，在新系统里运作相当于新瓶装老酒，可操作性不强。

企业的OA流程只有经过企业内部各个部门的充分沟通和推进，才能形成整个企业所遵循的规范，才具有在OA系统上的现实操作意义。

如何优化、改进原来的OA流程？必须要掌握适当的优化、改进流程的方法，尤其要注意多种方法、适当选择、配套改革和配套检查并用。

我谈三点建议：第一，多种方法，适当选择。

流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客期望，一个来自于内部人员满意度。

这两个方面所形成的问题，需要从下列步骤进行分析，并加以解决：流程的目的是什么，是否需要这个流程；流程的客户是谁，怎样才算满足了客户的要求；流程的成功标准是什么，怎样更好地达到这些标准；流程有哪些阶段，是否可以简化；流程的风险是什么，如何控制这些风险；流程经过的部门有那些，怎样才能更好地提高效率；如何有效运用新的科技工具来增加新流程的效率。

流程改进和优化的方法很多，如流程优化的72种技术（如头脑风暴法、关键成功因子法等），ES EIA方法（即流程的清除、简化、建立、整合、自动化的整个工作过程）等，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。

有时，流程梳理和优化往往带有企业自身的特色，在实际中比较常用的方法是标竿比较法和流程分析法。

标竿比较法，就是利用标竿（同行业或相关行业优秀企业的流程）进行比较；流程分析法，就是针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议。

实际应用过程中，这两种方法经常结合使用。

第二，注意开展与流程有关的配套改革。

流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程。

许多流程的改动，都会引起与企业管理有关的其他方面的重新审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面，进行相关的改动以配合流程的变化。

一般变革管理需要八个步骤，来保证流程管理转变的完成，其内容大体如下：树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。

第三，注意流程的配套检查。

企业在发展，流程也不断变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施，以保证流程持续有效的改进和优化。

为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的流程管理体系；同时，还要开展相关的流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程文化。

针对中国长江航运集团（简称中国长航）集团的OA流程管理优化、改进方面，我的建议是点面结合、分布实施、持续改进。

具体内容如下：第一，点面结合，全面推进。

“点”即开展流程的改进和优化工作，“面”即建立健全的流程管理体系，其包括四个方面内容：流程责任矩阵；流程管理方法；流程管理制度；流程管理部门组织架构（如图1）。

第二，分步实施，适当激励。

办公自动化流程的运作要分步分批上线，且采用适当的激励措施，切不可贪多、一蹴而就。

可先选择几个最常用的办公流程如：收文发文、出差出勤、会议管理作为试点来推行，对用得好的部门和个人进行奖励，等大家都形成习惯后，再考虑推广第2批流程。

第三，持续改进，形成文化。

要清醒地认识到流程管理是一条长路，流程的改进和优化是一个持续的过程。

此外还要注意开展相关的流程管理培训，在整个企业内部形成一种流程文化，从而帮助实现整个长航集团流程管理的良性循环和螺旋上升。

(■王玉荣)流程优化思路和方法流程优化顺序流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。

建立一个由专业人员参加的流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。

有了项目小组之后，就要制定流程优化目标，明确列出流程优化的范围，启动流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。

初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。

流程优化的过程首先是现状调研。

流程优化小组的主要工作是，深入了解企业管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。

与优秀企业的差距就是流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。

以上内容形成调研报告。