第11章 企业创新战略 从红海到蓝海
红海.蓝海战略
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
黑色战略，就是简单的两个字：生存。
黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。
黑海的游戏规则是没有规则。
红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。
在红海中，最重要的一个战略，就是专业化。
从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。
因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。
在红海中，寻求专业领域的突破。
公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。
组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。
对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。
为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。
自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。
在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。
在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。
你可以选择友善，但你的对手不会。
我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。
这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。
所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。
企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。
做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。
“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。
所以。
红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。
从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析内容摘要:蓝海战略是在未知的市场空间中制定、实施的战略,其理论精髓是价值创新。
企业通过价值创新,能开拓新的市场空间,从而取得竞争优势,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
文章对我国企业实施蓝海战略的必要性进行了分析,并提出了我国企业实施蓝海战略的对策。
关键词:蓝海战略创新差异化可持续发展蓝海战略是钱金教授和莫博涅教授提出的,该理论问世以来,一直深受商界的热捧。
蓝海战略是指企业超越成本优势竞争,将目光投放在无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争及价格战的陷阱。
同时通过价值创新,企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价,从而实现买方与企业的双赢。
蓝海战略的内涵“红海”与“蓝海”是蓝海战略中最基础也是最具特色的概念,它们奠定了蓝海战略的基础。
所谓红海代表现今存在的所有产业,在这种产业市场上,企业常规的做法是,要么以较高成本为顾客创造更高的价值,要么用较低的成本创造产品的有效价值,该战略被看成是差异化和低成本战略。
然而,以低成本为导向的战略限制了企业所能获取的利润率,同时追求“差异化”战略则意味着相应地增加成本。
因此,无论采用哪种战略,企业获利增长的空间都会越来越少,结果必然造成竞争对手之间的“零和对弈”。
在目前过度拥挤的产业市场中,随着市场空间越来越拥挤,常规的竞争只能令企业深陷红海,即在已知的市场空间中,与对手争夺既定的利益。
蓝海则代表当今不存在的产业,代表着创造新需求,代表着未知的市场空间。
在蓝海中,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是将全力放在为买方和企业自身创造价值的飞跃上,这时企业可以依据这种价值创新,开创新的无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
事实上,蓝海战略是对红海战略的一种补充,而非否定。
正如钱金教授和莫博涅教授所说:“在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
”因为蓝海最终会变为红海,并不是说企业只开创蓝海不需要红海,而是既要经营红海,又要开创蓝海,尤其是当红海供大于求,不足以维持企业良好的业绩增长时,要赢得更好的未来,就必须回避与对手硬碰硬的竞争,积极主动地开创新的蓝海,摆脱同质化竞争,走特色化的新型道路,在众多的竞争对手中脱颖而出,获得核心竞争力。
红蓝海解读
低
价格（含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
从红海战略到蓝海战略
30
方式二：放眼行业内的不同战略类型
从红海战略到蓝海战略
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价值创新
并非着眼于竞争； 力图使客户和企业的价值都出现飞跃； 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间；
价值创新意味着一次关于商业成长的 战略思想的改变，本质上来说，他是将企 业进行战略思考的出发点从竞争对手转变 为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
价值和创新同样重要
从红海战略到蓝海战略
从红海战略到蓝海战略
蓝 海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争或很少竞争
天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
12
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等 30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等 20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争
极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没
有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得 到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创 新能力获得更快的增长和更高的利润。 从红海战略到蓝海战略
7
蓝海
蓝海战略
指的是未知的市场空间，企业要启动和保持 获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市 场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
从红海到蓝海ppt课件
在中国，战略一词历史久远。 ——“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是 中国最早对战略进行全局筹划的著作。
红 TO 蓝
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什么是战略？
<韦伯斯特大词典>—美国最重要的大词典，深得美国人青睐，它具有150年历史，它在美国的地位相当于中国的《新华字典》。 对作为一个整体的组织来说最重要、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
红海战略 TO 蓝海战略
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提纲
战略的定义 红海 & 蓝海释义 红海战略 & 蓝海战略释义 基于迈克尔·波特竞争理论下的红海战略 蓝海战略的基石——价值创新 战略布局图-分析、诊断企业的战略 四步动作框架法-创造新价值曲线 六方式分析框架开辟蓝海 总结和几句话
红 TO 蓝
2
什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
对目标客户群体的传统观念重新审视就可以发现新的蓝海
红 TO 蓝
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六方式分析框架开辟蓝海
方式三：放眼行业内的不同战略类型
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务 类别的关键因素，分析不同的战略类型，各取所长，开辟新的 市场蓝海。
红 TO 蓝
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六方式分析框架开辟蓝海
方式四：放眼互补性产品或客户
价值创新是蓝海战略的核心理论基石。
价值=买方价值×企业价值→ ∞
（解决问题的功能÷购买代价） ×（价格÷成本） → ∞
红 TO 蓝
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蓝海战略的基石——价值创新 价值创新同时追求差异化和低成本
从红海到蓝海：行业发展亟需战略创新
是竞争战略， 蓝海实际上是我们讲的价值创新战略。
服务集成、 资源集成 ， 跨越现有的竞争边界， 这些企业率先具
这 三个发展 战略 ， 从它的目的和视角导 向、 假定 条件 、 途 备了蓝海思维的头脑 。 这些企业在这几年的发展过程 当中， 都
径来讲， 都是不一样的。 黑海战略的目 的就是要发展， 红海战 取得了超常规发展的业绩 。 面对激烈的市场竞争， 它们已经游
高价格 ， 那么这些企业就能够渡过难关 ， 熬过黑海 ， 它们可能 过黑海的可能性有多大？目前大量规模小、 产业层次低的企业 可能都会存在这样的问题。
与内外环境相联系的总体谋略、 划。 谋 事关全局是一个空间概 会欢呼终于渡过了黑海。 但是我们想想， 这样的企业种说 法就是 战略是权衡 比
蓝海战略一一 企业发展模式的必然
向前看—— 未实施的战略是 的。 所以要使行业健康有序发展 ， 首先必须提高对行业发展战 后看—— 已实施的战略是模式 ：
１１ ８
…
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战略是一种愿景。 也有专家认为战略是事关全局、 事关未来， 念， 事关未来是一个 时间概念 ， 与内外环境联系是指相和谐、 相协调、 相平衡。 还有专家认 为， 战略是界定。 就是画一个圈，
秀的物业管理模式和经验 ， 并没有能够有效地引进， 造成与市 须增强战略管理的意识 ， 都要问—下自己，“ 一 我是谁？我从哪里
场经济的本质发生背离。 很多方面不能完全体 现经济规律。 为 来？ 要到什么地方去？”
了缓解各类矛盾， 解决主要问题 ， 在行业的定位上也经常发生 摇摆。由于它的先天不足 ， 我们对很 多规律难 以把握， 整个行 业发展很大程度上 “ 有战无略“ 。虽然政府立了很多法规 ， 企业 做了大量尝试， 但是总体来讲 ， 发展目标和战略部署 是不清晰 略问题的认识， 掌握它本身具有的发展规律。 什么是企 业发展战略？有专家认为战略是一种策略。向 计 划； 向下、向外看—— 战略是一种定位 ； 向上、向内看——
【VIP专享】蓝海战略和红海战略、黑海战略
黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。
是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。
而蓝海更多的是创新与创意。
是一场差异战。
当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。
并不排除在创新型社会 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界 实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。
围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。
如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。
剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。
在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。
因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。
在红海中，这样的思路会把你逼到困境。
正确的方法是：寻求专业领域的突破。
公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。
组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。
对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。
从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架（一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
现代企业发展的蓝海和红海战略
ｆ作者单位系安徽建筑工业学院） 是对研发团队知识倒新理论的初琛，仅提供』一个知识刨耕许优刚
裹１知识型企业研发团队知ｔ，ｑ台ｌ新绩效评价指标体系
基础，指标的权重问题以及指标体系的分析都有待在以后的研究中
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口中国右新技术套ｔ
现代企业发展的蓝洛和红洛战略
◆文／朱素媛郑君
【摘要】
本文研究了“红海战略”和“蓝海战略”的相关理论。针时企业的现实情况和行业发展规律，就在企
业的不同发展时期和环境下的战略选择和实施进行了有益的探讨和研究。
【关键词】红海战略蓝海战略战略组合
１．蓝海战略和红海战略的提出 ２００５年初．法国欧洲－Ｉ．商管理学院的Ｗ·钱．金和勒妮·莫博涅 教授对企业战略选择现象进行研究，并在其合著的《蓝海战略＞一书 中首次提出“红海战略”和“蓝海战略”的概念。即把市场空间描述成 南两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业， 这是一个已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即 未知的市场窄间１１１。 １．１红海战略的客观存在 红海战略是指在已知市场空间的竞争，是以竞争为导向的战略 理论。而长久以来竞争一直处于主导地位，因此，“红海”一直存在， 并始终是现实商业社会的一部分。而对于企业，只有在技术或成本 控制等方面具有一定的优势。才能在红海厮杀中生存发展。 １．２蓝海战略的提出 随着经济的进一步增长．企业面对的市场竞争越来越难以激 烈．为了获得即时的利益，争夺有限的市场，企业不惜一切代价保护 自己的市场份额．在这种情况下，企业的利润空间都日趋缩小。 而另一方面企业为了获取更大的市场份额．更多的精力用于是对市 场进行细分和关注竞争对手的竞争策略．并没有真正站在消费者的 角度去考虑。企业感到生存环境越来越恶劣，而消费者的需求却亟 待满足Ｉ”。 因此。通过多年的研究．Ｗ－钱．金和勒妮·莫博涅教授逐步构建了价 值创新战略理论体系．将其命名为“蓝海战略”。 ２．红海战略和蓝海战略的优势和局限性 ２．１红海战略的优势与局限性１３１ 一、红海战略的优势 红海战略的摹本目标就是建立竞争优势：其理论核心是以竞争 为基点的，强调企业组织资源。采取低成本、差异化等战略建立自身 的竞争优势以打败竞争对手。 红海战略在指导企业在进行产业分析、竞争分析，在质量上和 价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，使得投资运营非常容易。 二、红海战略的局限性 首先。在产业分析中，红海战略忽略了企业内部条件的差异． 认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易 误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域．盲目采取多元化 战略。 其次．价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法。但并 没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。 ２．２蓝海战略的优势与局限性 一、蓝海战略的优势 蓝海战略的基本目标就是要进行价值创新：其理论核心是以没 有竞争为基点。蓝海战略整合ｒ客户价值、客户导向、项目管理、 新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论等多 个理论内核，突破了传统战略思维框架，为企业形成了一个突破性 业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。 二、蓝海战略的局限性 蓝海战略的缺陷同样显而易见。蓝海战略所面对的新市场。不
现代企业发展的蓝海和红海战略
红 海 战 略 是 指 在 已 知 市 场 空 间 的 竞 争 ． 以 竞 争 为 导 向 的 战 略 是
虽 然 “ 海 ” 表 已 知 市 场 空 间 ． 蓝 海 ” 表 亟 待 开 发 的 市 场 空 红 代 “ 代
理 论 。 而 长 久 以 来 竞 争 一 直 处 于 主 导 地 位 ， 此 ， 红 海 ” 直 存 在 ， 间 ， 是 红 海 和 蓝 海 空 间 仍 然 分 别 是 市 场 空 间 的 一 部 分 ， 战 略 应 因 “ 一 但 其 并 始 终 是 现 实 商 业 社 会 的 一 部 分 。 而 对 于 企 业 ， 有 在 技 术 或 成 本 用 在 运 用 空 间 形 成 了 互 补 。 只
４ ２ １新 兴 行 业 的 战 略 选 择 ．．
、
红 海 战 略 的 优 势
红 海 战 略 的 基 本 目 标 就 是 建 立 竞 争 优 势 ： 理 论 核 心 是 以 竞 争 其 的竞 争优 势 以打 败竞 争对 手 。
４ １基 于 行 业 生 命 周 期 企 业 战 略 组 合 选 择 方 式 ． 每 个 行 业 都 要 经 历 一 个 由 成 长 到 衰 退 的 发 展 演 变 过 程 ． 这 个 过
角 度 去 考 虑 ． 业 感 到 生 存 环 境 越 来 越 恶 劣 。 消 费 者 的 需 求 却 亟 企 业 市 场 地 位 ， 要 保 持 企 业 在 已 领 先 的 竞 争 领 域 和 未 来 扩 张 的 经 企 而 又 因 此 ， 过 多 年 的 研 究 ， ・ ． 和 勒 妮 ・ 博 涅 教 授 逐 步 构 建 了 价 通 ｗ 钱 金 莫 值 创 新 战 略 理 论 体 系 ， 其 命 名 为 “ 海 战 略 ” 将 蓝 。
企业创新的教科书--“蓝海战略”
市场份额而战 ． 为实现差异化而战 。 然而在 目前过度 拥挤 的产业 市场 中． 硬碰硬 的竞争只 能令企业 陷入血腥 的“ 红海 ” 即竞争激 烈的 已知 市场 空 间 ． 中 ．并与对手争抢 日益缩减 的利润 额。 在这 本书 中 ， 作者认 为 ． 流连 于红 海 的 竞争之中 ． 将越来 越难 以创造 未来 的获
是“ 蓝海战略” 的内涵 。 《 蓝海 战略》 为企业 甩脱竞争提供 了一套系统性的方法。在这本颠覆传统
战略 思维的著作 中 ， 作者 展示 了一套经
馆 已出版该书 。
下面列举 了对 该书的 部分评 论：
读 过《 蓝海 战略》 以后 ， 竞争 的看法 你对
将完全 改变 。作者令人信服地 向我们展
企业创新的教科书
“
皿
海 战略＂
本刊编委会主任 吴克 忠
业 中为数众 多的战 略行动 的分析 ， 者 作
还 提 出 了成功 制 定和 执行 蓝 海战 略 的 六 项原则 。这些原则 告诉企 业 ， 该如何 重 建市 场边 界 、 注重 全局 、 超越 现 有需
日前 ． 创 新” 以“ 为主题 的“Ｂ Ｉ Ｍ论 坛 ２０ ” 北京 举 行 ． ０６ 在 畅销 书 《 海 战 蓝 略》作者 、欧洲工 商管理学 院教授 ｗ・ 钱・ 金博士在论坛上 详尽 阐述 了其在业 界引起巨大反响的“ 蓝海战略” 。
够 以系统 性 的 、可复制 的 方式 去 寻求
它 ：蓝海 ” “ 既可 以出现在现 有产 业疆域
之 外 ． 可 以萌 生 在 产 业 现 有 的 “ 海 ” 也 红
尼桑汽 车有 限公 司总 裁兼首
席执 行官 卡洛斯 － 戈恩 这本书阅读价值极 高。 它研究 丁从
红海与蓝海战略
战略管理新思维红海与蓝海所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔•波特提出的“竞争战略”。
迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。
而迈克尔•波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
无庸质疑，这是一本好书。
暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。
让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。
加拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。
卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。
价值创新异化企业生态位：从红海走向蓝海
第２ 卷 第３ ５ 期
２ ０ 年 ３月 ０８
科
技
进
步
与
对
策
ＶＯ －５Ｎｏ． ｌ２ ３ Ｍ ａ． ０ ８ ｒ２０
Ｓ ｉｎ ｅ＆ Ｔｅ ｈｎ ｌ ｙＰ ｏ ｒ ｓ ｎ ｌｃ ｃｅ ｃ ｃ ｏｏｇ ｒ ｇ ｅ ｓａ ｄＰｏｉｙ
价值创新异化企业生态位 ： 从红海走业 竞 争
２１ 生 态 位 重 叠 导 致 企 业 竞 争 ．
在 同一 时 间 出现 在 同一 区域 ， 在 同一 区域 内出现 ， 们 若 它
生态 位重 叠是 刻画 生态 位 的指标之 一 。 业生 态位重 企 叠是 指两 个 或两个 以上 企业 争夺 相 同资 源的 状态 ， 生态位 重叠 导 致企 业之 间 的竞 争＿ ｌ ＿ 。 企业 生态 位具 有集 合 的性质 ， 在 以下４ 存 种关 系 。
科 技进 步与 对策
２０ ０ ８正
态 位 ：图３ ，企 业 Ｉ的 生态 位与 企业 Ⅱ的生 态位 部 分重 中 叠 ．两 个企业 将 为争夺 重 叠部 分生 态位 资 源进 行竞 争 ， 实 力 较强 的企 业将 全部 占领 重叠 部分 的 生态 位 ；图４ 中两个 企 业 的生态 位完 全分 离 ． 时不存 在竞 争 ］ 暂 。 企 业在 生存 发展 进程 中 ， 总是 最 大 限度地 获 取生 态位 中 的资 源 ． 不 断地 侵 占更 优 的生 态 位 ， 并 以使 自己获 得最 大 程度 的发 展 。 企业 间竞 争 的产 生正是 由于生态 位重 叠 所 致． 著名 的 “ 可乐 大 战” 即是 如此 。可 口可乐公 司 与百 事 可 乐 公 司均 是世 界知 名 的软饮 料生 产企 业 ， 建较 早 的可 口 创 可乐公 司 占有 一定 的优 势 。一 战期 间 ， 事 可乐 公 司抓 住 百
红海战略与蓝海战略案例分析
商业航空公司为了分摊成本，不得不采 用越来越大的飞机，但是对NetJets 来 说，它不需要付出这些高额的飞机成本。 通过采用小型飞机、租用小型机场，并 限制人员数量，从而使成本保持最低。
考虑一下问题的另一面：为什么企业愿 意选择NETJETS而不是商业航空公司？
企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时 间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为 可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精 力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因 此，NetJets 就想办法强化这些独特的优势。70％的 商业航空公司只覆盖大约30 个美国机场，而NetJets 在美国提供了超过550 个机场供选择，而且这些机场 都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面， 飞机可以直接将旅客送到海关。由于提供点对点旅行 服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存 在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一 天内完成。
NetJets公司的蓝海战略
将飞机所有权分解出售，通 过吸收商业航线和私人飞机的优 势，消除或降低他们的劣势， NetJets 开辟了一个蓝海市场， 在这里，消费者既获得私人飞机 的便利性和快捷性，又可以充分 享受商业航线的低固定成本和变 动成本。
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
竞争的、全新的市场空间和全新的
商机，即通过开发新的思维来创造
新的改变，超越竞争的思想范围，
开创新的市场需求，经由价值创新
来获得新的空间。
企业发蓝海战略主要要遵循的原则：
• 原则一：重建市场边界 • 原则二：注重全局而非数字 • 原则三：超越现有需求 • 原则四：遵循合理的战略顺序 • 原则五：克服关键组织障碍 • 原则六：将战略执行建成战略的一部分
《蓝海战略2蓝海转型》笔记
《蓝海战略2蓝海转型》笔记第一章超越最佳摆脱了拥挤的现有市场竞争，转而开创新的空间。
蓝海转型是一个系统性的进程，它引领你的组织从充满血腥竞争的残酷市场环境中——也就是我们比喻成充斥着鲨鱼的红海中——迁移到浩瀚的蓝海中，也就是相对没有竞争的新市场中，而且要带上你所有的员工同行。
企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。
一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基础打造你的战略；二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。
一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化，要么以低成本领先，但不可能二者兼顾。
重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。
红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。
蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。
蓝海转型成功的三个关键：第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。
第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。
第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。
组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。
首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。
一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。
第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。
转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。
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第一节 技术创新
一、内涵 二、技术创新模式
2016/5/22
笑 话
三个和尚水吃不完——观念创新！
2016/5/22
有一句老话说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃， 三个和尚没水吃”。
如今，这个观点过时了，现在的观点是“一个和尚 没水吃，三个和尚水多得吃不完”。有三个庙，这 三个庙离河边都比较远，怎么解决吃水问题呢?
2016/5/22
第二个庙，老和尚把三个徒弟叫来．说我们立下了 新的庙规，引进了竞争机制：三个和尚都去挑水， 谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃
白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。
这个办法叫“管理创新”。
2016/5/22
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们 想办法：山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹 子中心是空的，然后买一个辘轳，第一个和尚把水
（二）注重全局而非数字 一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战 略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。
（三）超越现有需求 有三个层次的非顾客可以转化为顾客，他们与你所在 市场的相对距离不同。
（四）遵循合理的战略顺序 遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将 蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理 的战略顺序可以分为买方效用、价格、成本、接受 四步骤:
第十一章 企业创新战略： 从红海到蓝海
第一节 技术创新
第二节 蓝海战略——差异化
创新战略
学习要点及目标
了解技术创新的概念、分类，重点掌握以及技术创 新的过程、动力机制和模式。 了解企业家创新能力的概念和特征，掌握企业家创 新能力的形成机制。 了解蓝海战略的概念与必要性，掌握蓝海战略的基 本分析工具和框架，重点把握蓝海战略制定与执行 的六项原则。
二、分析工具和框架
（一）战略布局图 1. 内涵及意义 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立 强有力的蓝海战略。其意义在于：能够明白竞争对 手正把资金投入何处，在产品、服务、配送等方面 产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现 有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。
2.绘制步骤
1、要清楚地描绘竞争因素 2、要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓 3、要显示本公司的战略轮廓或价值曲线
（二）四步动作框架
（三）“剔除—减少—增加—创造”坐标格
如战略布局图所示，西南航空公司的价值曲线重点突出，这说明企业并 不在所有关键竞争元素上分散用力。其价值曲线的形状与其他商家的价 值曲线相比可谓另辟蹊径，这是因为它不去以竞争对手为标杆，而是跨 越他择性产业看市场。西南航空公司的战略轮廓有很清晰的主题。
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任， 而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程 的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行 建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒 减少到最低，使人们集中精力执行战略。
四、执行蓝海战略
企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后， 就必须执行这个战略。蓝海战略的执行有两项原则： 克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 （一）克服关键组织障碍
（二）将战略执行建成战略的一部分 执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动 基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一 种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。
三、制定蓝海战略
蓝海战略的制定有四项基本原则：重建市场边界、 注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战 略顺序。 （一）重建市场边界“六方式分析框架” 1、产业：跨越他择产业看市场 2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 3、买方群体：重新界定产业的买方群体 4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感 导向 6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上
休息，三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫 “技术创新”。
一、内涵
（一）概念界定
1.国外关于技术创新概念界定的主要观点
二、技术创新模式
（一）模仿创新 1.定义：模仿是指通过购买领先者的技术或者是通过 反求破译等合法途径将不同要素创造性的结合在一 起，通过自身的能力在领先者的核心技术基础上进 一步改善和进一步开发，以合理的形式结合在一起， 形成一个优势互补的有机体 2.动因：(1) 从创新所需技术能力角度来看 (2) 从创新资源及绩效角度来看
（三）自主创新 1.定义：自主创新模式是指创新主体以自身的研究开 发为基础，实现科技成果的商品化、产业化和国际 化，获取商业利益的创新活动。 2.优劣势 3.模式：(1) 原始创新 (2) 集成创新 (3) 引进消化吸收再创新
第二节 蓝海战略——差异化创新战略
一、概念 二、分析工具和框架 三、制定蓝海战略 四、执行蓝海战略
（一）概述
（一）概念 “红海”代表已知的饱和市场，利润前景暗淡，恶性 竞争此起彼伏。 “蓝海”代表未知的新兴市场，蕴涵巨大的利润高速 增长的机会。 （二）必要性 1.企业适应市场环境发展变化的需要 2. 企业创造顾客的需要 3.企业可持续发展的需要
二、分析工具和框架
2016/5/22
（一）战略布局图 （二）四步动作框架 （三）“剔除—减少—增加—创造”坐标格
3.优劣势：
（二）合作创新 1.定义：合作创新是指企业通过与其他企业、科研机 构、高等院校等Байду номын сангаас立技术合作关系，在保持各自相 对独立的利益及社会身份的同时，以彼此的共同利 益为基础，资源共享、优势互补，在一段时间内开 展协作从事技术或产品的研究开发，在共同确定的 研究开发目标的基础上实现各自目标的技术创新活 动，包括新构思形成、新产品开发以及商业化等任 何一个阶段的合作创新行为。 2.优劣势 3.模式：(1) 合同创新模式 (2) 项目合伙创新模式 (3) 基地合作创新模式
核心概念
技术创新 企业家创新能力 红海战略 蓝海战略 价值创新
引导案例
“珠光”走出电脑刺绣机微利怪圈
案例导学
成功的商业模式有赖于正确的战略选择。蓝海战略的 本质是通过自主创新追求差异化和低成本，从红海 战略到蓝海战略，“珠光”公司把战略重心从战胜 对手转移到了为向消费者提供更多的效用和价值。 这一转移给市场提供了更多的买方价格元素，也给 企业自身找到了新的利润空间，走出了微利怪圈。
2016/5/22
第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一缸就累了， 不干了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人 挑一段，第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息，
第二个和尚继续挑，又传给第三个和尚，挑到缸里
灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，就 从早到晚不停地挑，水很快就满了。这是协作的办 法，可以叫“机制创新”。