从红海战略到蓝海战略
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海-红海策略
蓝海-红海策略何谓红海策略、蓝海策略?红海策略的商场厮杀，就是深陷血流成河的红海市场，不分敌我都得承受获利缩减的后果。
真正持久的胜利，不在降价竞争求胜，而是创造「蓝海」(blue ocean),崭新未开发的市场空间。
「蓝海策略」旨在脱离血腥竞争的红色海洋，创造没有人与其竞争的市场空间，把竞争变成无关紧要。
这种策略致力于增加需求，不再汲汲营营于瓜分不断缩小的现有需求和衡量竞争对手。
《蓝海策略》(Blue Ocean Strategy)，作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)两位欧洲管理学院(INSEAD)的杰出学者。
他们针对过去120多年来，30多种不同行业别采取的150多种策略行动(Strategic Move)进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手。
企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。
迈向蓝海的六大途径) 改造市场疆界一二) 专注于大局而非数字三) 超越现有需求四) 策略次序要正确五) 克服重要组织障碍六) 把执行纳入策略以经营者的角度来看，我认为后面二大原则尤为重要。
因为人通常不愿意去接受改变，且缺乏执行力。
当新的想法及策略出来以后，如何去与员工沟通及参与，最后克服介于目前的做法(As is)及未来的做法(To be)中间障碍。
蓝海策略一再强调的全新商场胜出逻辑??经营者不应该把竞争当做标竿，而是要超越竞争，开创自己的蓝海商机。
企业应该经常用下面四个问题自我检验:一) 在自己的行业要成功考虑的因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)。
二) 有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定。
三) 有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定。
四) 有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来这四个问题能协助企业厘清自己的新价值曲线(New Value curve)。
蓝海战略与红海战略
什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。
W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。
我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。
实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略——精选推荐
翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。
作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。
所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。
一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。
但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。
由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
诞生第一台个人计算机的是MITS，而不是微软、苹果、IBM；录像机是美国AMPEX（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。
我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。
由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。
“蓝海”战略在我国出版界也不乏此例，如1995年9月进入中国的《瑞丽》杂志，目前已发展为《瑞丽服饰美容》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽时尚先锋》、《瑞丽家居设计》四种刊物。
2005年4月，世纪华文国际传媒对全国十大主要城市的时尚类杂志进行了市场零售调查。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
民营企业运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路
民营企业运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路摘要：《蓝海战略》向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
企业评论界也普遍认为，蓝海战略是企业战略研究的一个重要的新突破，它将构建起一种新型的竞争模式。
本文从蓝海战略的内涵出发，分析了蓝海战略对我国民营企业的启发意义，并在目前人们对蓝海战略认识三上存在的误区的基础上，提出中国企业正确运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路。
关键词：蓝海战略启示价值创新可持续发展一、蓝海战略的内涵所谓蓝海战略：即超越产业竞争，开创全新市场。
战略布局对于任何一个组织都至关重要。
流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，也就是说要开创蕴含庞大需求的新市场空间，以走上持续增长的道路。
这种被称为价值创新的战略行动，能够为企业和买方都创造价值上的飞跃，是企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来的有效途径。
企业要驶入无人竞争的蓝海，就意味着企业选择了一条充满机遇和挑战的道路。
同时企业也要为社会公众着想，尽一份自己的责任，这才是蓝海战略的真正意义所在。
二、蓝海战略对我国企业的启示1．创新是关键蓝海战略中，创新很重要。
红海与蓝海的重大区别在于以不同的方式、角度来看待和处理问题，最根本的是价值创新。
价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条：即价值和成本间的权衡取舍关系。
常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造产品的有效价值，这样战略就被看作为如何在“差异化”和“低成本”之中选择其一。
然而志在开创蓝海的人们则会同时追求“差异化”和“低成本”，从而启发我们要想开创蓝海，摆脱竞争，就要以一种新的方法思考和实施战略，即价值创新。
只有制订一个正确的竞争战略，摆脱同质化竞争，走特色化的新型道路，才能使自己在众多的竞争对手中脱颖而出，获得核心竞争力。
蓝海不仅仅是指技术突破，也不在于进入市场时机或早或晚，一项不被市场认可的新产品就不能被称作是蓝海。
红蓝海解读
低
价格（含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
商业航线（头等和公务舱）
NetJets
从红海战略到蓝海战略
30
方式二：放眼行业内的不同战略类型
从红海战略到蓝海战略
17
价值创新
并非着眼于竞争； 力图使客户和企业的价值都出现飞跃； 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间；
价值创新意味着一次关于商业成长的 战略思想的改变，本质上来说，他是将企 业进行战略思考的出发点从竞争对手转变 为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
价值和创新同样重要
从红海战略到蓝海战略
从红海战略到蓝海战略
蓝 海
未出现的行业 尚未开发的市场
没有游戏规则 没有竞争或很少竞争
天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
12
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等 30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等 20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争
极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没
有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得 到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创 新能力获得更快的增长和更高的利润。 从红海战略到蓝海战略
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蓝海
蓝海战略
指的是未知的市场空间，企业要启动和保持 获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市 场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场
2024年读《蓝海战略》心得体会（2篇）
2024年读《蓝海战略》心得体会，____字《蓝海战略》是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne所著的一本商业经典书籍，在商业领域产生了广泛的影响。
本书于2005年首次出版，通过对数百个行业的分析和案例研究，提出了蓝海战略的概念和实践方法。
阅读这本书对于了解如何在竞争激烈的商业环境中找到新的增长机会具有重要的意义。
在2024年读完这本书后，我对蓝海战略有了更深入的理解，并从中获得了以下几点心得体会。
首先，蓝海战略强调创新和突破传统的思维方式。
传统的红海战略是在现有市场上竞争，企业通过不断提高产品质量和服务水平来争夺市场份额。
然而，在竞争激烈的市场上，利润空间有限，企业之间的竞争愈发激烈。
相比之下，蓝海战略则鼓励企业寻找相对未开发的蓝海市场，通过创新和重新定义行业边界来获取长期的竞争优势。
阅读本书后，我对创新的重要性有了更深入的认识，意识到只有不断创新才能在商业竞争中脱颖而出。
其次，蓝海战略强调价值创造。
在传统的红海市场，企业之间的竞争主要集中在价格上，低价战和折扣促销常常是常见的竞争手段。
然而，在蓝海战略中，企业应该寻找创造价值的机会，通过提供独特的产品或服务来吸引消费者。
这种价值创造的方式不仅能够提高企业的竞争力，还能够帮助企业摆脱价格战的困扰，实现利润的持续增长。
当我在阅读中了解到这一点时，我开始思考自己所在行业中的价值创造机会，并寻找能够满足客户需求的创新方式。
第三，蓝海战略提出了四个行动框架，即重构行业边界、关注整体系统、寻找未满足需求和追求差异化和低成本的策略。
这些框架为企业提供了一个思考和实施蓝海战略的方法论。
通过重构行业边界，企业可以重新定义自己所在行业的规则和边界，创造新的商业领域。
通过关注整体系统，企业可以在整个价值链上寻找新的合作伙伴，实现资源的共享和风险的分担。
通过寻找未满足需求，企业可以找到更广阔的市场空间，并开发出满足消费者需求的新产品或服务。
通过追求差异化和低成本的策略，企业可以在市场上取得竞争优势。
从红海到蓝海ppt课件
在中国，战略一词历史久远。 ——“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是 中国最早对战略进行全局筹划的著作。
红 TO 蓝
3
什么是战略？
<韦伯斯特大词典>—美国最重要的大词典，深得美国人青睐，它具有150年历史，它在美国的地位相当于中国的《新华字典》。 对作为一个整体的组织来说最重要、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
红海战略 TO 蓝海战略
1
提纲
战略的定义 红海 & 蓝海释义 红海战略 & 蓝海战略释义 基于迈克尔·波特竞争理论下的红海战略 蓝海战略的基石——价值创新 战略布局图-分析、诊断企业的战略 四步动作框架法-创造新价值曲线 六方式分析框架开辟蓝海 总结和几句话
红 TO 蓝
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什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
对目标客户群体的传统观念重新审视就可以发现新的蓝海
红 TO 蓝
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六方式分析框架开辟蓝海
方式三：放眼行业内的不同战略类型
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务 类别的关键因素，分析不同的战略类型，各取所长，开辟新的 市场蓝海。
红 TO 蓝
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六方式分析框架开辟蓝海
方式四：放眼互补性产品或客户
价值创新是蓝海战略的核心理论基石。
价值=买方价值×企业价值→ ∞
（解决问题的功能÷购买代价） ×（价格÷成本） → ∞
红 TO 蓝
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蓝海战略的基石——价值创新 价值创新同时追求差异化和低成本
红海战略与蓝海战略
经管系 09级财务管理02班 20091113150 杨连兰名词解释：红海战略，蓝海战略红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
怎么用红海战略？在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。
因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。
而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。
1、红海战略一竞争一随需应变[1]在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
因此，竞争是红海战略永恒的主题。
公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。
而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。
通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
2 、在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。
一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。
蓝海和红海的战略分析-精选
价值创新是蓝海战略的基础。企业凭借其创新能力获得更快的 增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”， 拓展新的非竞争性的市场空间，考虑如何创造需求，突破竞争。
蓝海战略
的优势
基本目标：价值创新。 理论基础：新经济理论（内生增长理论） • 突破了传统战略思维框架，为企业形成了一个突破性业务 增长和战略性新业务开发的战略管理系统。
《蓝海战略》：市场是由两种海洋所组成即为蓝色 的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。 红海：现今存在的所有产业，这就是已知的市场空间。 蓝海：当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
02
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红海战略
红海战略是指在已知市场空间的竞争，是以竞争为导向的战略理论； 红海战略所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件。
在蓝海中，竞争并不激烈，因 为行业的竞争规则还没有形成。价 值创新是蓝海战略的基础。
蓝海战略认为市场的边界并不 存在，所以思维方式不会受到既存 市场结构的限制。
因此，着眼点就应该从供给转 向需求，从竞争转向发现新需求的 价值创造。
蓝海战略与红海战略的对比
红海战略
蓝海战略
竞争于已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
红海战略与蓝海战略的区别
红海战略-竞争-随需应变
在红海中，产业边界是明晰 和确定的，竞争规则是已知的。 竞争是红海战略永恒的主题。
公司提升市场份额的典型方 式，就是努力维持和扩大现有客 户群。 通过对客户需求变化的追踪来提 升自己的应变能力，这可以被称 为“随需应变”。
蓝海战略-价值创新-创造需求
红海战略和蓝海战略分析
企业管理战略
制作人：李俊丽
蓝海战略不红海战略的对比竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手规避竞争开发现有需求创造和获取新的需求在价值不成本之间权衡取舍打破价值不成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活劢的套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活劢的全套系统红海战略蓝海战略蓝海战略和红海的关系红海和蓝海并丌是互相取代以及非此即彼的关系而是并存和可以相互转化的
现代企业发展的蓝海和红海战略
ｆ作者单位系安徽建筑工业学院） 是对研发团队知识倒新理论的初琛，仅提供』一个知识刨耕许优刚
裹１知识型企业研发团队知ｔ，ｑ台ｌ新绩效评价指标体系
基础，指标的权重问题以及指标体系的分析都有待在以后的研究中
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现代企业发展的蓝洛和红洛战略
◆文／朱素媛郑君
【摘要】
本文研究了“红海战略”和“蓝海战略”的相关理论。针时企业的现实情况和行业发展规律，就在企
业的不同发展时期和环境下的战略选择和实施进行了有益的探讨和研究。
【关键词】红海战略蓝海战略战略组合
１．蓝海战略和红海战略的提出 ２００５年初．法国欧洲－Ｉ．商管理学院的Ｗ·钱．金和勒妮·莫博涅 教授对企业战略选择现象进行研究，并在其合著的《蓝海战略＞一书 中首次提出“红海战略”和“蓝海战略”的概念。即把市场空间描述成 南两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业， 这是一个已知的市场空间；蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即 未知的市场窄间１１１。 １．１红海战略的客观存在 红海战略是指在已知市场空间的竞争，是以竞争为导向的战略 理论。而长久以来竞争一直处于主导地位，因此，“红海”一直存在， 并始终是现实商业社会的一部分。而对于企业，只有在技术或成本 控制等方面具有一定的优势。才能在红海厮杀中生存发展。 １．２蓝海战略的提出 随着经济的进一步增长．企业面对的市场竞争越来越难以激 烈．为了获得即时的利益，争夺有限的市场，企业不惜一切代价保护 自己的市场份额．在这种情况下，企业的利润空间都日趋缩小。 而另一方面企业为了获取更大的市场份额．更多的精力用于是对市 场进行细分和关注竞争对手的竞争策略．并没有真正站在消费者的 角度去考虑。企业感到生存环境越来越恶劣，而消费者的需求却亟 待满足Ｉ”。 因此。通过多年的研究．Ｗ－钱．金和勒妮·莫博涅教授逐步构建了价 值创新战略理论体系．将其命名为“蓝海战略”。 ２．红海战略和蓝海战略的优势和局限性 ２．１红海战略的优势与局限性１３１ 一、红海战略的优势 红海战略的摹本目标就是建立竞争优势：其理论核心是以竞争 为基点的，强调企业组织资源。采取低成本、差异化等战略建立自身 的竞争优势以打败竞争对手。 红海战略在指导企业在进行产业分析、竞争分析，在质量上和 价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，使得投资运营非常容易。 二、红海战略的局限性 首先。在产业分析中，红海战略忽略了企业内部条件的差异． 认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易 误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域．盲目采取多元化 战略。 其次．价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法。但并 没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。 ２．２蓝海战略的优势与局限性 一、蓝海战略的优势 蓝海战略的基本目标就是要进行价值创新：其理论核心是以没 有竞争为基点。蓝海战略整合ｒ客户价值、客户导向、项目管理、 新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论等多 个理论内核，突破了传统战略思维框架，为企业形成了一个突破性 业务增长和战略性新业务开发的战略管理系统。 二、蓝海战略的局限性 蓝海战略的缺陷同样显而易见。蓝海战略所面对的新市场。不
现代企业发展的蓝海和红海战略
红 海 战 略 是 指 在 已 知 市 场 空 间 的 竞 争 ． 以 竞 争 为 导 向 的 战 略 是
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红 海 战 略 的 优 势
红 海 战 略 的 基 本 目 标 就 是 建 立 竞 争 优 势 ： 理 论 核 心 是 以 竞 争 其 的竞 争优 势 以打 败竞 争对 手 。
４ １基 于 行 业 生 命 周 期 企 业 战 略 组 合 选 择 方 式 ． 每 个 行 业 都 要 经 历 一 个 由 成 长 到 衰 退 的 发 展 演 变 过 程 ． 这 个 过
角 度 去 考 虑 ． 业 感 到 生 存 环 境 越 来 越 恶 劣 。 消 费 者 的 需 求 却 亟 企 业 市 场 地 位 ， 要 保 持 企 业 在 已 领 先 的 竞 争 领 域 和 未 来 扩 张 的 经 企 而 又 因 此 ， 过 多 年 的 研 究 ， ・ ． 和 勒 妮 ・ 博 涅 教 授 逐 步 构 建 了 价 通 ｗ 钱 金 莫 值 创 新 战 略 理 论 体 系 ， 其 命 名 为 “ 海 战 略 ” 将 蓝 。
蓝海战略
战略布局图
描绘本公司的 战略轮廓 显示现有和 潜在竞争者 的战略轮廓 描绘竞 争因素
三个步骤
战略布局图
高
低
价格（含 购买飞机
的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
管理 飞机 和顾 客的 成本
无 收 益 飞 行 成 本
旅 行 总 时 间 节 省
旅 行 便 利
灵 活 性 和 可 靠 性 私人飞机
机 舱 服 务 水 平
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
战略布局图
哪些被产业认定为理所当 然的元素需要剔除？
哪些元素的含量应该被减 少到产业标准之下？
Four Questions
哪些元素的含量应该被增 加到产业标准之上？
哪些产业从未有过的元素 需要创造？
战略应用
• 规划成本目标：企业应该从战略定价开始，从价 格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本 规划，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变 产业定价模式这三个杠杆。 • 扫除接受障碍：首先要明确，自己的产品或服务 要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然 后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布 公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解 决接受障碍。
六大原则
• 将战略执行建成战略一部分：由于，人们 不仅在意结果本身，也在意产生结果的过 程公正，故借助“公平过程”来制定和执 行战略，可以在基层建立信任与忠诚，鼓 舞资源合作。
战略应用
1.
创造杰出的买方效用
2.
制定能为买方承受的战略价格
3.
规划成本目标
4.
扫除接受障碍
战略应用