某控股有限公司2006年工作总结暨2007年工作安排
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第十一页，共59页。
焦作公司的设计所改革，则迈出了焦作 公司“管理创新”可贵的一步。2006年5月 设计所员工孙宝明与公司签订了对外设计承 包合同，对焦作公司而言意义非同寻常，孙 宝明先生以自己的勇气、智慧在管理创新中 做了一个吃“螃蟹”的人。创新的激励作用 使他们(tā men)仅用了6个月的时间就超额 完成了全年目标，为焦作公司“推墙入海、 自主创新”树立了一个标杆。
2007年2月10日
第一页，共59页。
公司各位同仁： 大家好！
过去的一年里，我们在董事局领导、信任与支持 下，团结一致、努力工作，围绕“创新、执行、培训” 的工作指导思想，围绕全面预算的各项经营指标开展 了一系列卓有成效的工作，使公司的经营管理水平及 经营业绩有了较大的提升。
这一年，焦作中燃、临沂中裕的一举扭亏为赢， 实现了两个公司里程碑式的历史跨越；
第十五页，共59页。
3、 在“把事做正确”方面，可以从绩效考 核成绩的奖罚兑现（有的公司发奖金 (jiǎngjīn)、有的公司扣工资）、稽核审计 的整改反馈（执行的反馈机制）等管理手 段中得以体现。
“坚持”是执行力有效实施的基础。漯 河公司2005年底的全员竞聘优化组合、 2006年底的末位淘汰以及建立的末位淘汰 机制，他们克服重重困难坚持“把正确的 事正确着做下去”，是执行力得以有效实 施的基础，也是用人制度改革的推动力。
第二十一页，共59页。
我们在培训中期做了一个培训效果评估，
结果是：本次发放评估意见表53份，实收 评估表53份。其中参与评估的高层管理人 员占52.83%，中层管理人员占33.96%，其 它(qítā)人员13.21%。认为本次培训“有必 要”的占98.08%，“可以接受”的占1.92 ％，“非常不满意”的占0％；对培训“结 果满意”的占86.79%， “可以接受”的占 13.21％，“非常不满意”的占0％；对培 训“内容满意”的占78.84%，“可以接受” 的占21.15％，“非常不满意”的占0％； 对培训“讲师满意”的占83.02%，“可以 接受”的占13.21％，“非常不满意”的占
2006年3月管理总部下发的《某高层职位后备干部 管理办法》揭示了我们用人观念的变革——变依赖引 进人才为立足于自己培养人才，增强“造血”机能， 旨在给企业现有员工提供职业发展的机会和创新的舞 台,使个人的才华能够得到充分施展，达到留住人才、 吸引人才的目的。
第八页，共59页。
对此，无论是任用后备干部武建斌先生 做临沂中燃副总、常文强先生做三门峡的 副总，还是提拔在中裕工作(gōngzuò)了三 年的大学毕业生任职到中层岗位（偃师、 临沂中燃公司），以及漯河公司2005年的 全员竞岗、2006年的末位淘汰，焦作、济 源、漯河三公司高管轮岗等等，均反映了 我们在人力资源管理方面的创新。
第十八页，共59页。
1、观念创新培训 思想是行动的先导，身教胜于言传。
2006年年度工作会议上关于(guānyú)《执 行力》的培训，拉开了年度培训的序幕。
随着2006年3月31日全系统的关于 (guānyú)管理咨询方面的培训（座谈动员 会）以及2006年6月10日河南财院工商管理 学院刘院长“管理原理”的开课，触动了 许多人的思想。
我们较好的完成了董事局下达(xiàdá)的各 项经营指标。
第五页，共59页。
（二）管理方面的收获 2006年围绕“创新、执行(zhíxíng)、培
训”的工作指导思想，我们脚踏实地的开展 工作，主要表现在以下几方面：
第一、关于“创新” 第二、关于“执行(zhíxíng)” 第三、关于“培训”
第六页，共59页。
这一年，临沂中燃、偃师中裕管道燃气工程顺利 (shùnlì)建成点火通气，表明了我们现有9个成员企 业从大规模的工程建设完全转入到了生产运营，某进 入了一个新的发展时期。
第二页，共59页。
这一年，我们启动某管理咨询项目，标志着某 为适应企业成长和发展，建立更为科学的、规范的 管理体系，全面提升某管理水平。
第二十页，共59页。
2、理论知识培训 从2006年6月开始，我们利用半年的时间
开展了“某2006年度高层管理人员培训” 活动，对全系统的高管以及部分中层、基 层人员进行了扫盲(sǎo máng)式的企业管 理基础知识培训。通过省内一流专家的讲 授，我们较系统的学习了企业管理方面十 几门学科的知识，共有2102 人次参加了本 次培训活动。
在此，我代表董事局和管理总部(zǒnɡ bù)对 各公司取得的经营佳绩表示祝贺！对全体员工所做 出的努力和贡献表示感谢，道一声“大家辛苦了”！
总结过去一年来的工作，我们为取得的成绩感 到欣慰；同时，对存在的问题、不足进行系统思考。 新的一年已经开始，为使今年的工作更上一层楼， 现将2006年的工作做一回顾、反思，对2007年的 工作进行安排、部署。
第十九页，共59页。
是心动还是行动？在这个问题上济源公司走到了前 面。济源公司一班人在总经理李小会的带领下，居安思 危，结合总部的培训和开展管理咨询的契机要求公司： “必须尽快对管理工作实施全面整改，在管理咨询公司 介入之前(zhīqián)先行动，使我们的管理工作有大的起 色。”他带领公司经营班子召开研讨会，会议“总用时 长达15个小时，这是济源公司自成立以来召开的耗力耗 时最大、研讨最为深入激烈的一次班子会议（摘自济源 简报）”。9月又召开了中层干部管理工作研讨会，这 次会议共查摆出近30项问题，提出了20余项建议。 “随着会议要求的逐步落实，必将会有力地促进公司管 理的大幅进步和业务工作的良好开展。”——这是济源 公司对自己2006年“管理大整顿”的评价。
第十三页，共59页。
1、在“用正确的人”方面，我们强调 要用有执行力的人。通过对下属公司几个 不称职高管的免职和对年富力强(nián fù lì qiáng)人员的提拔、任用，表明了管理 总部和下属公司的执行“力度”。
第十四页，共59页。
2、 在“做正确的事”方面，从总部最后决定偃师公司 (ɡōnɡ sī)选用义马煤气为气源这个事情中，强调的是 执行。当时因为气源类型的问题，总部和偃师公司 (ɡōnɡ sī)进行了两年多的论证和等待时机，就在“万 事俱备只待临沂LNG设施”之时，机遇来了：由于“川 气入豫”事件导致河南煤气集团同意我们在偃师开口接 气。管理总部抓住这个稍纵即逝的机会，果断决定偃师 改用义马煤制气，这意味着偃师公司(ɡōnɡ sī)又要从 零开始。段总及偃师经营班子能从大局出发、从公司 (ɡōnɡ sī)长期利益出发，坚决执行总部的决定并领导 员工克服困难圆满地完成了建设任务，同时还在工程建 设年市场开发就有了190多万的收入，创同类成员企业 同期市场开发收入新高。
第十六页，共59页。
“监督”是执行力有效实施的保证。自 2006年3月管理总部审计职能转移到稽核监 察部以来，他们利用9个月的时间对7个成 员企业进行了稽核审计，对在稽核审计中 发现的问题及时提出整改要求，共发现问 题148个，已下达整改意见132条。稽核审 计的范围涉及(shèjí)经营管理的方方面面， 不但对违规行为进行纠正、处罚，同时也 发出预警信号使企业规避风险。
通过比武，增进了各公司业务技能的交流，激发了各公司刻苦学 习、钻研业务的积极性，纷纷表示要在下一届的竞赛中一展风采。
第二十三页，共59页。
（三）、有待解决的问题 2006年我们虽然取得了一些长足的进步，但是我
们也清醒认识到还存在一些不容忽视、需要解决的 问题，主要有以下几方面(fāngmiàn)： 第一、需要突破人力资源管理的瓶颈
第九页，共59页。
2、制度创新 常言道“预先善其事必先利其器”“无以规矩
不成方圆”。制度创新能使企业成为富有活力的、 能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的 经营细胞。制度创新能为推进企业建立现代企业制度。
2006年9月“某控股有限公司‘朱雀奖’评选 办法”的正式出台，是对创新的一种激励举措。 在这前后，管理总部陆续出台了19个制度，既有 新建立的也有重新(chóngxīn)修订的，涉及行政、 财务、营运、工程、材料、稽核监察等方面，填 补了一些我们管理制度空白或盲区，有效地促进 了工作，对下属公司也有指导意义（如《财务人 员管理办法》 、《某控股有限公司付款管理办 法》、《市场营销人员业务指导手册》等）。
第十页，共59页。
3、管理创新 管理创新是建立起面向市场的内部组织框架,形成
产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。 2006年3月中旬，总部率先召开了一个(yī ɡè)由
高管参加的“经营管理研讨会”，研讨中的一些成 果在工作中起到了积极作用。之后，在财院老师的 培训中得知，我们有一些做法巧合的运用了“徐氏 图表法”。创新激发了我们的创造力，提升了我们 的管理水平。
第三页，共59页。
一、2006年 工 作 总 结
第四页，共59页。
（一）经营方面的成绩
2006年主营业务收入3.43亿元，新增管道 燃气居民用户37567户、商业用户209户，工 业用户 16户。管道燃气用户总数达到15.56万 户，销售管道燃气 14942万M3（天然气9569 万M3）、液化石油气 5304吨、燃气具12134 台；主营业务收入增长70.74 ％，各类管道燃 气总用户增长31.2％，管道燃气销售增长43％， 液化石油气销售减少17.8 ％，燃气具销售增长 30.6％。
第十二页，共59页。
第二、关于“执行” 执行——是实现既定目标的具体(jùtǐ)过
程；执行力——是实现既定目标的具体(jùtǐ) 过程的能力和手段。这一年围绕执行力的 三个核心流程——人员流程、战略流程和 运营流程，即“用正确的人、做正确的事、 把事做正确”， 进行了以下几项工作：
1、用正确的人 2、做正确的事 3、把事做正确
第二十二页，共59页。
3、业务技能培训 2006年10月由总部组织、焦作公司承办的首届“中裕杯”技术比 武，历时4天，共有9个公司200人次(réncì)参与了四个项目的比赛， 达到了练兵、培训的目的。
技术比武新密公司的成绩脱颖而出，既在意料之外又在情理之中， 这和新密公司倡导的“公司是我家，建设靠大家” 的企业文化密不 可分。早在年初，针对公司成立时间短、员工队伍年轻的现状，他 们采取“走出去，请进来”的方法进行安装和维修技能培训，常利 用业余时间组织灶具、调压器拆装、维修等技能的演练。在接到技 术比武的通知后，加快了培训的节奏，公司班子成员也亲自背题， 同时每周汇报一次演练的成绩，最后能取得了灶具维修第一名的佳 绩。
3月下旬，我们又召开了全系统“管理咨询工作 座谈会”。会上王总、郝总发表了重要讲话，王总 说：“我希望通过这次管理咨询使我们的管理水平、 我们的员工素质都有大幅度的提高，要制度化人性 化的管理，而不是人情化的管理。”从这次会议到 2006年12月签约华夏基石管理咨询公司，我们的 “管理创新” 迈出了高起点的一步。
第十七页，共59页。
第三、关于“培训”
培训是一种投资。目前“培训成本观”的 观念已正在逐步淡化，进而转变为“培训 投资观”。 金融资本虽然在企业发展中很 重要，但它不会思想；机器干活虽然比人 工精细，但它不会创造；而思想和创造正 是现代知识型劳动和知识型企业最宝贵的 资产。只有(zhǐyǒu)通过一定方式的投资而 掌握了知识和技能的人力资源才是一切生 产资源中最重要的资源。培训很贵，但不 培训更贵。2006年，我们分别组织了观念 创新、理论知识、业务技能方面的培训。
第一、关于“创新”
所谓创新，就是改变现状。创新重要的 是更新观念、改变心智模式(móshì)。创新 不是高不可攀、神秘莫测的。2006年创新体 现了三个内容：
1、观念创新
2、制度创新
3、管理创新
第七页，共59页。
1、观念创新 思想观念的陈旧和落后是企业创新的最大障碍。财
经学院的教授在给我们作培训时曾提供的“中国企业 经营者成长与发展”专题(zhuāntí)调查显示,以“创 新”作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困 难的是“观念创新”者,达42.7%。
焦作公司的设计所改革，则迈出了焦作 公司“管理创新”可贵的一步。2006年5月 设计所员工孙宝明与公司签订了对外设计承 包合同，对焦作公司而言意义非同寻常，孙 宝明先生以自己的勇气、智慧在管理创新中 做了一个吃“螃蟹”的人。创新的激励作用 使他们(tā men)仅用了6个月的时间就超额 完成了全年目标，为焦作公司“推墙入海、 自主创新”树立了一个标杆。
2007年2月10日
第一页，共59页。
公司各位同仁： 大家好！
过去的一年里，我们在董事局领导、信任与支持 下，团结一致、努力工作，围绕“创新、执行、培训” 的工作指导思想，围绕全面预算的各项经营指标开展 了一系列卓有成效的工作，使公司的经营管理水平及 经营业绩有了较大的提升。
这一年，焦作中燃、临沂中裕的一举扭亏为赢， 实现了两个公司里程碑式的历史跨越；
第十五页，共59页。
3、 在“把事做正确”方面，可以从绩效考 核成绩的奖罚兑现（有的公司发奖金 (jiǎngjīn)、有的公司扣工资）、稽核审计 的整改反馈（执行的反馈机制）等管理手 段中得以体现。
“坚持”是执行力有效实施的基础。漯 河公司2005年底的全员竞聘优化组合、 2006年底的末位淘汰以及建立的末位淘汰 机制，他们克服重重困难坚持“把正确的 事正确着做下去”，是执行力得以有效实 施的基础，也是用人制度改革的推动力。
第二十一页，共59页。
我们在培训中期做了一个培训效果评估，
结果是：本次发放评估意见表53份，实收 评估表53份。其中参与评估的高层管理人 员占52.83%，中层管理人员占33.96%，其 它(qítā)人员13.21%。认为本次培训“有必 要”的占98.08%，“可以接受”的占1.92 ％，“非常不满意”的占0％；对培训“结 果满意”的占86.79%， “可以接受”的占 13.21％，“非常不满意”的占0％；对培 训“内容满意”的占78.84%，“可以接受” 的占21.15％，“非常不满意”的占0％； 对培训“讲师满意”的占83.02%，“可以 接受”的占13.21％，“非常不满意”的占
2006年3月管理总部下发的《某高层职位后备干部 管理办法》揭示了我们用人观念的变革——变依赖引 进人才为立足于自己培养人才，增强“造血”机能， 旨在给企业现有员工提供职业发展的机会和创新的舞 台,使个人的才华能够得到充分施展，达到留住人才、 吸引人才的目的。
第八页，共59页。
对此，无论是任用后备干部武建斌先生 做临沂中燃副总、常文强先生做三门峡的 副总，还是提拔在中裕工作(gōngzuò)了三 年的大学毕业生任职到中层岗位（偃师、 临沂中燃公司），以及漯河公司2005年的 全员竞岗、2006年的末位淘汰，焦作、济 源、漯河三公司高管轮岗等等，均反映了 我们在人力资源管理方面的创新。
第十八页，共59页。
1、观念创新培训 思想是行动的先导，身教胜于言传。
2006年年度工作会议上关于(guānyú)《执 行力》的培训，拉开了年度培训的序幕。
随着2006年3月31日全系统的关于 (guānyú)管理咨询方面的培训（座谈动员 会）以及2006年6月10日河南财院工商管理 学院刘院长“管理原理”的开课，触动了 许多人的思想。
我们较好的完成了董事局下达(xiàdá)的各 项经营指标。
第五页，共59页。
（二）管理方面的收获 2006年围绕“创新、执行(zhíxíng)、培
训”的工作指导思想，我们脚踏实地的开展 工作，主要表现在以下几方面：
第一、关于“创新” 第二、关于“执行(zhíxíng)” 第三、关于“培训”
第六页，共59页。
这一年，临沂中燃、偃师中裕管道燃气工程顺利 (shùnlì)建成点火通气，表明了我们现有9个成员企 业从大规模的工程建设完全转入到了生产运营，某进 入了一个新的发展时期。
第二页，共59页。
这一年，我们启动某管理咨询项目，标志着某 为适应企业成长和发展，建立更为科学的、规范的 管理体系，全面提升某管理水平。
第二十页，共59页。
2、理论知识培训 从2006年6月开始，我们利用半年的时间
开展了“某2006年度高层管理人员培训” 活动，对全系统的高管以及部分中层、基 层人员进行了扫盲(sǎo máng)式的企业管 理基础知识培训。通过省内一流专家的讲 授，我们较系统的学习了企业管理方面十 几门学科的知识，共有2102 人次参加了本 次培训活动。
在此，我代表董事局和管理总部(zǒnɡ bù)对 各公司取得的经营佳绩表示祝贺！对全体员工所做 出的努力和贡献表示感谢，道一声“大家辛苦了”！
总结过去一年来的工作，我们为取得的成绩感 到欣慰；同时，对存在的问题、不足进行系统思考。 新的一年已经开始，为使今年的工作更上一层楼， 现将2006年的工作做一回顾、反思，对2007年的 工作进行安排、部署。
第十九页，共59页。
是心动还是行动？在这个问题上济源公司走到了前 面。济源公司一班人在总经理李小会的带领下，居安思 危，结合总部的培训和开展管理咨询的契机要求公司： “必须尽快对管理工作实施全面整改，在管理咨询公司 介入之前(zhīqián)先行动，使我们的管理工作有大的起 色。”他带领公司经营班子召开研讨会，会议“总用时 长达15个小时，这是济源公司自成立以来召开的耗力耗 时最大、研讨最为深入激烈的一次班子会议（摘自济源 简报）”。9月又召开了中层干部管理工作研讨会，这 次会议共查摆出近30项问题，提出了20余项建议。 “随着会议要求的逐步落实，必将会有力地促进公司管 理的大幅进步和业务工作的良好开展。”——这是济源 公司对自己2006年“管理大整顿”的评价。
第十三页，共59页。
1、在“用正确的人”方面，我们强调 要用有执行力的人。通过对下属公司几个 不称职高管的免职和对年富力强(nián fù lì qiáng)人员的提拔、任用，表明了管理 总部和下属公司的执行“力度”。
第十四页，共59页。
2、 在“做正确的事”方面，从总部最后决定偃师公司 (ɡōnɡ sī)选用义马煤气为气源这个事情中，强调的是 执行。当时因为气源类型的问题，总部和偃师公司 (ɡōnɡ sī)进行了两年多的论证和等待时机，就在“万 事俱备只待临沂LNG设施”之时，机遇来了：由于“川 气入豫”事件导致河南煤气集团同意我们在偃师开口接 气。管理总部抓住这个稍纵即逝的机会，果断决定偃师 改用义马煤制气，这意味着偃师公司(ɡōnɡ sī)又要从 零开始。段总及偃师经营班子能从大局出发、从公司 (ɡōnɡ sī)长期利益出发，坚决执行总部的决定并领导 员工克服困难圆满地完成了建设任务，同时还在工程建 设年市场开发就有了190多万的收入，创同类成员企业 同期市场开发收入新高。
第十六页，共59页。
“监督”是执行力有效实施的保证。自 2006年3月管理总部审计职能转移到稽核监 察部以来，他们利用9个月的时间对7个成 员企业进行了稽核审计，对在稽核审计中 发现的问题及时提出整改要求，共发现问 题148个，已下达整改意见132条。稽核审 计的范围涉及(shèjí)经营管理的方方面面， 不但对违规行为进行纠正、处罚，同时也 发出预警信号使企业规避风险。
通过比武，增进了各公司业务技能的交流，激发了各公司刻苦学 习、钻研业务的积极性，纷纷表示要在下一届的竞赛中一展风采。
第二十三页，共59页。
（三）、有待解决的问题 2006年我们虽然取得了一些长足的进步，但是我
们也清醒认识到还存在一些不容忽视、需要解决的 问题，主要有以下几方面(fāngmiàn)： 第一、需要突破人力资源管理的瓶颈
第九页，共59页。
2、制度创新 常言道“预先善其事必先利其器”“无以规矩
不成方圆”。制度创新能使企业成为富有活力的、 能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的 经营细胞。制度创新能为推进企业建立现代企业制度。
2006年9月“某控股有限公司‘朱雀奖’评选 办法”的正式出台，是对创新的一种激励举措。 在这前后，管理总部陆续出台了19个制度，既有 新建立的也有重新(chóngxīn)修订的，涉及行政、 财务、营运、工程、材料、稽核监察等方面，填 补了一些我们管理制度空白或盲区，有效地促进 了工作，对下属公司也有指导意义（如《财务人 员管理办法》 、《某控股有限公司付款管理办 法》、《市场营销人员业务指导手册》等）。
第十页，共59页。
3、管理创新 管理创新是建立起面向市场的内部组织框架,形成
产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。 2006年3月中旬，总部率先召开了一个(yī ɡè)由
高管参加的“经营管理研讨会”，研讨中的一些成 果在工作中起到了积极作用。之后，在财院老师的 培训中得知，我们有一些做法巧合的运用了“徐氏 图表法”。创新激发了我们的创造力，提升了我们 的管理水平。
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一、2006年 工 作 总 结
第四页，共59页。
（一）经营方面的成绩
2006年主营业务收入3.43亿元，新增管道 燃气居民用户37567户、商业用户209户，工 业用户 16户。管道燃气用户总数达到15.56万 户，销售管道燃气 14942万M3（天然气9569 万M3）、液化石油气 5304吨、燃气具12134 台；主营业务收入增长70.74 ％，各类管道燃 气总用户增长31.2％，管道燃气销售增长43％， 液化石油气销售减少17.8 ％，燃气具销售增长 30.6％。
第十二页，共59页。
第二、关于“执行” 执行——是实现既定目标的具体(jùtǐ)过
程；执行力——是实现既定目标的具体(jùtǐ) 过程的能力和手段。这一年围绕执行力的 三个核心流程——人员流程、战略流程和 运营流程，即“用正确的人、做正确的事、 把事做正确”， 进行了以下几项工作：
1、用正确的人 2、做正确的事 3、把事做正确
第二十二页，共59页。
3、业务技能培训 2006年10月由总部组织、焦作公司承办的首届“中裕杯”技术比 武，历时4天，共有9个公司200人次(réncì)参与了四个项目的比赛， 达到了练兵、培训的目的。
技术比武新密公司的成绩脱颖而出，既在意料之外又在情理之中， 这和新密公司倡导的“公司是我家，建设靠大家” 的企业文化密不 可分。早在年初，针对公司成立时间短、员工队伍年轻的现状，他 们采取“走出去，请进来”的方法进行安装和维修技能培训，常利 用业余时间组织灶具、调压器拆装、维修等技能的演练。在接到技 术比武的通知后，加快了培训的节奏，公司班子成员也亲自背题， 同时每周汇报一次演练的成绩，最后能取得了灶具维修第一名的佳 绩。
3月下旬，我们又召开了全系统“管理咨询工作 座谈会”。会上王总、郝总发表了重要讲话，王总 说：“我希望通过这次管理咨询使我们的管理水平、 我们的员工素质都有大幅度的提高，要制度化人性 化的管理，而不是人情化的管理。”从这次会议到 2006年12月签约华夏基石管理咨询公司，我们的 “管理创新” 迈出了高起点的一步。
第十七页，共59页。
第三、关于“培训”
培训是一种投资。目前“培训成本观”的 观念已正在逐步淡化，进而转变为“培训 投资观”。 金融资本虽然在企业发展中很 重要，但它不会思想；机器干活虽然比人 工精细，但它不会创造；而思想和创造正 是现代知识型劳动和知识型企业最宝贵的 资产。只有(zhǐyǒu)通过一定方式的投资而 掌握了知识和技能的人力资源才是一切生 产资源中最重要的资源。培训很贵，但不 培训更贵。2006年，我们分别组织了观念 创新、理论知识、业务技能方面的培训。
第一、关于“创新”
所谓创新，就是改变现状。创新重要的 是更新观念、改变心智模式(móshì)。创新 不是高不可攀、神秘莫测的。2006年创新体 现了三个内容：
1、观念创新
2、制度创新
3、管理创新
第七页，共59页。
1、观念创新 思想观念的陈旧和落后是企业创新的最大障碍。财
经学院的教授在给我们作培训时曾提供的“中国企业 经营者成长与发展”专题(zhuāntí)调查显示,以“创 新”作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困 难的是“观念创新”者,达42.7%。