VBM(基于价值的管理),把管理进行到底

VBM（基于价值的管理），把管理进行到底
“向管理要效益”是一个老得不能再老的老生常谈，然而人人都会热切希望自己的管理能够永不枯竭地创造更多价值，但却不知道这些价值是什么？从哪里来？又如何去创造，因为这里面所涵盖的影响因素和潜在需要解决的问题实在是太多、太为复杂。

面对这种多而且复杂，管理高手也只能认识到怎么开源，怎么节流，怎么提高资产的运作效率的初级思考阶段，但是进一步问题细化及解决的完整图景在头脑里很难系统形成。

然而如果不能潜入水底最深的地方，把管理的精细化做到底，想提升管理的价值就是痴人说梦。

把管理精细化进行到底的工具称之为VBM（ValueBasedManagement“基于价值的管理”）。

VBM是一个非常复杂的系统性管理工程，它的核心过程如下：
1.明确企业使命及目标
某保险公司对自己使命与目标做了如下之界定：
2、明确企业所创造的价值
接下来我们该明确到底什么是企业所创造的价值，一般而言可以用利润扣除资金成本后的盈余来确定。

然而不同的企业常常会侧重于不同的量度指标，如斯腾斯特公司的经济增加值（即EVA，EconomicValueAdded）、现金增加值（CashValueAdded）、股东增加值（ShareholderValueAdded）和现金流投资回报（CashFlowReturnOnInvestment，简称CFROI）等等。

然而明确价值也不是这么容易的，对于拥有不同业务类型的公司来说，由于每一类业务其特点有所不同，所以在价值管理上应区别对待。

3、对价值进行分解和具体化
选取了衡量企业创造价值的指标后，便可以根据这个指标所包含的成分进行层层分解，进一步明确价值的整体构成。

然而这就是难度所在，管理精细化是否能够成功关键就取决于此，咨询公司常常在这上面有自己的独门工具，如德勤的“valuemap（价值地图）”将企业创造价值的来源从开源（增加收入），节流（减少成本）、资产管理和预期管理四个大的方面，竟然细化为675个具体的问题（德勤将这些最细化的问题称之为“价值驱动力”）！麦肯锡也有自己的价值分解工具“ROE树”。

4、确定价值驱动因素
通过分析现状，确定目前影响企业创造价值最大的驱动因素是哪些，这些价值驱动因素应进一步明确为量化的KPI指标。

以上面的价值分解为例，对应的KPI应是：
5、利用标杆比较评价管理改善的途径
通过考察竞争对手在这些“价值驱动因素”的表现，利用标杆分析可以明确企业未来改善的方向和改善空间的大小。

以德勤－中石油的VBM项目为例，德勤发现存货成本是一个重要的价值驱动因素，通过标杆比较进一步揭示在存货成本方面的改善空间有70％之多。

最终通过严格控制用于存货管理的资金和建立了存货控制的体系将库存周转从100多天减少至30多天。

以下是一个标杆比较的例子
6、价值管理改善方案
上面的一系列分析使得企业可以针对每一个特定的价值驱动因素，给出相应的改善实施方案。

价值管理改善方案应按照项目管理的原则做到十分详尽和可操作。

以某基金公司为例：
通过上面对VBM的阐述，管理人员可以很清楚地知道自己的工作能够带来价值以及能产生多大的价值创造等等管理核心问题，这样就能够在复杂的管理环境中游刃自如。

VBM，把管理进行到底！。