电梯项目绩效管理方案（参考）

电梯项目
绩效管理方案
目录
第一章绩效考评指标与设计 (3)
一、绩效考评标准及设计原则 (3)
第二章 (9)
一、优势分析（S） (9)
二、劣势分析（W） (11)
三、机会分析（O） (11)
四、威胁分析（T） (12)
第三章绩效考评系统 (20)
一、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突 (20)
二、绩效考评的程序与流程设计 (21)
第四章项目概况 (26)
一、项目概述 (26)
二、项目总投资及资金构成 (27)
三、资金筹措方案 (27)
四、项目预期经济效益规划目标 (28)
五、项目建设进度规划 (28)
第五章项目背景分析 (29)
第六章 (31)
一、公司发展规划 (31)
二、保障措施 (32)
第七章 (35)
一、项目风险分析 (35)
二、项目风险对策 (37)
第八章 (40)
一、人力资源配置 (40)
二、员工技能培训 (40)
第一章绩效考评指标与设计
一、绩效考评标准及设计原则
标准就是衡量事物的依据和准则。

绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。

有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。

当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。

如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，
那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。

（一）绩效考评标准的类型
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

（1）定量标准。

即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

（2）定性标准。

即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

（1）类别标准。

即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。

（2）等级标准。

即用等级尺度作为标度的标准。

（3）等距标准。

即用等距尺度作为标度的标准。

与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。

（4）比值标准。

即用比值作为标度的标准。

这类标准所指的对象
通常是工作的数量与质量、出勤率等。

（5）隶属度标准。

即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。

这
类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。

主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。

即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然
后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每
个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。

即运用文字描述每个要素的不同等级。

这是运用
最广泛的一种标准。

③量表式标准。

即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评
价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对比式标准。

即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。

即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当
于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准。

主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价
标准和工作模拟标准。

①行为特征标准。

即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价
的标准。

②目标管理标准。

即以目标管理为基础的评价标准。

目标管理是
一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准
则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。

即对领导人员进行评价的标准。

它是从领导者
与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级
进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作模拟标准。

即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作
模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

（1）绝对标准。

即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达
到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。

绝对标准的
评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

（2）相对标准。

即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互
比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或
将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

（3）客观标准。

即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工
作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基
准上予以定位，以帮助评估者作评价。

（二）绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则。

首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。

例如，
推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为•合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易
掌握。

其次，绩效考评标准的定量必须准确。

所谓“定量准确”，一
是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互
间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选
择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。

考评标准的选择确定必须满足先进、合理的
要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和
管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考
评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评
标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部
分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能
达不到的水平。

一般情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的水平
作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。

绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和
特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作
的所有被考评者素质结构的特点而制定。

同样的指标，对于不同工作
岗位的要求是不同的。

如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推
销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。

绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量
避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概
念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

第二章
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。

经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。

（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。

经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

（三）智能生产优势
近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理
系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作
层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利
于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性
需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户
的服务能力。

（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。

产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。

（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。

公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。

公司管理团队对公司的品牌建设、
营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求
和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。

二、劣势分析（W）
（一）资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。

尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

（二）产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。

面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。

三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。

随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。

（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。

在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

四、威胁分析（T）
（一）市场风险
1、市场竞争风险
目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业，市场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。

相关行业的重要技术支撑正在不断转变发展思路，向高质量发展迈进，同时随着国家
对相关行业整治力度加强，环保要求进一步提升，行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级，并呈现资源向优势企业不断集中的趋势，在一定程度上加剧了相关企业之间的竞争。

若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势，公司的业务和经营业绩将会受到不利影响。

2、原材料及能源价格波动风险
若未来原材料及能源采购价格发生较大波动，公司在销售产品定价、成本控制等方面未能有效应对，可能对公司经营产生不利影响。

3、宏观经济波动风险
近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响，对我国经济发展特别是外贸出口造成冲击，外贸出口的下降直接影响了公司下游客户出口业务，而随着国内经济增速放缓，相关行业及下游相关行业的需求也受到一定影响。

公司相关业务同时会受到国内外市场供需和经济周期性波动的影响，因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的风险。

4、人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险
随着汇率制度改革不断深入，人民币汇率波动渐趋市场化，同时国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势，对我国出口企业的国际竞争力造成不利影响，进而产生将不利影响传导至相关行业的
风险，下游客户由于心理预期不明确，导致其相关业务下单更趋谨慎。

如果未来国际间贸易摩擦加剧，将会产生对相关行业发展不利影响的
风险。

（二）环保风险
随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施，国家对相关产业提出了更高的环保要求，公司的排污治理成本将进一
步提高。

公司历来十分重视环境保护工作，持续加大环保方面投入，
严格遵守环保法律法规，未发生重大环境污染事故和严重的环境违法
行为。

但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准，或操作人员
不按规章操作，可能增加公司在环保治理方面的费用支出，将面临一
定的环境保护风险。

此外，若国家进一步提高环保标准，公司上游生
产企业也面临较大的增加环保投入的压力，公司存在采购价格上升的
风险，从而影响公司的盈利能力。

（三）技术风险
1、技术开发风险
近年来，公司紧密把握产品市场发展趋势，密切跟踪客户个性化
需求的变化，开发一系列差别化加工工艺。

不同客户对产品要求不尽
相同，新产品的更新速度较快，这要求公司紧跟客户的需求变化，对
工艺不断进行技术研发、更新、升级。

虽然公司对市场需求趋势变动
的前瞻能力较强，具有较强的新工艺开发能力，但由于新工艺的开发
需要投入较多的人力和财力，周期较长，开发过程不确定因素较多，
公司存在技术开发风险。

2、技术流失风险
公司一贯重视科技创新，经过多年的研究和开发，公司在高质量
产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀，形成了技术流程先进的工艺，有力支撑了公司的快速健康发展。

公司建立了严格的保密工作制度，
与公司核心技术人员均签署了《保密协议》，严格规定了技术人员的
保密职责。

尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露，但若公
司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密，仍可能会给公司带来
直接或间接的经济损失。

（四）财务风险
1、主要客户发生不利变动及流失风险
行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。

公
司不断加大营销力度，努力拓展市场，扩大收入来源，但行业竞争的
加剧以及服装行业客户需求的变化，将影响本公司客户的经营状况及
客户对公司印染服务的需求，若公司不能保持对市场的前瞻性判断，
持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应，或者市
场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动，或者公司主
要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购，或者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失，将会对公司业绩造成不利影响。

2、短期偿债能力不足的风险
为应对市场需求的增加，公司持续扩大产能规模，固定资产投资和生产经营活动对资金的需求量较大，公司主要通过银行贷款方式解决资金需求问题。

公司资产负债率较高，流动比率和速动比率偏低，存在短期偿债能力不足的风险。

3、存货跌价风险
若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账面价值，将导致公司存货跌价风险增加，对公司的盈利能力产生不利影响。

4、现金收款的风险
部分客户交易金额较小、频次较高，由于客户付款习惯以及出于交易便利性，公司存在销售现金收款的情形。

为保证公司资金安全，公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度，对现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等方面进行了进一步规范，严格控制销售现金收款，但现金交易安全性
相对较差，对内控要求更高，存在因相关制度或措施执行不到位导致
现金管理不善给公司造成损失的风险。

5、净资产收益率下降的风险
在项目产生效益之前，公司的净利润可能难以实现同比例增长。

因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险。

（五）项目建设风险
1、投资项目建设风险
公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多
个环节，组织和管理工作量大，受到工程进度、工程管理等因素的影响。

虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备
采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程，但在投资项目
实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题，从
而影响项目的顺利实施。

2、固定资产折旧增加的风险
公司投资项目完成后，固定资产规模将显著增加，每年将新增一
定金额的固定资产折旧和研发费用。

如果投资项目在投产后没有及时
产生预期效益，可能会对公司盈利能力造成不利影响。

3、新增产能无法及时消化的风险
本公司已对投资项目进行充分的可行性论证，认为项目具有良好市场前景和效益预期，新增产能可以得到有效消化。

但公司投资项目的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势的预测等因素作出的，而投资项目需要一定的建设期和达产期，在项目实施过程中和项目建成后，如果市场环境、相关政策等方面出现重大不利变化或者市场拓展不理想，投资项目可能无法实现预期收益。

（六）管理风险
1、规模扩张带来的管理风险
公司的资产规模将大幅增加，业务规模将迅速扩大，这对公司经营管理层的管理与协调能力提出更高的要求。

如果公司不能建立与规模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队，则将给公司稳定、健康、可持续发展带来一定的风险。

2、内部控制的风险
公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度，能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行提供保障，但受公司业务规模的扩张、外部环境的变化等因素影响，公司可能存在内部控制失效的风险。

（七）人力资源风险
相关行业竞争日趋激烈，要求相关企业通过科技进步、管理创新、节能减排推动转型升级，因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激烈。

公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化，为人才的培育与发展
提供良好的环境，经过多年的快速发展，公司已形成了自身的人才培
养体系，拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才。

随着公司投
资项目的建成投产和公司业务的快速发展，将对生产组织、内部管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求，相应的对各类人才的
需求将不断增加，如果公司未及时引进合适人才或发生核心人员的流失，将对公司经营发展造成不利影响。

（八）自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险
规模较大的自然灾害和严重的疫情，可能会形成消费市场景气度
的下降或影响企业的正常生产经营，甚至给社会造成较为严重的经济
损失。

自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测，但其可能会严
重影响消费者信心并形成停工损失，从而对公司的业务经营、财务状
况造成负面影响。

第三章绩效考评系统
一、企业绩效考评过程中的矛盾与冲突
企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利
害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛
盾和冲突。

在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、
态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我
评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于
别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、
没有得到及时的信息反馈等。

上下级之间在认知上的差异是导致双方
矛盾和冲突的基本原因。

无论是考评者还是被考评者，双方在进行面
谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因
于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和
客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）。

由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生
三种矛盾。

1、员工自我矛盾。

员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以
便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又。