博弈市场环境下的媒体广告快速反应机制研究

博弈市场环境下的媒体广告快速反应机制研究
博弈市场环境下的媒体广告快速反应机制研究(1)
摘要:媒体广告市场是一个充满博弈的市场,广告应选择何种媒体投放、投放规模大小以及投放形式等决策在很大程度上要参考竞争对手的宣传方案来决定,实力相当的竞争对手往往在宣传节点互不相让,这就为媒体广告经营者创造了很有利的创收机遇。

但是媒体广告的时效性、稀缺性特点阻碍了商机向利润的有效转变,因此提出了一套基于时间竞争的定制化快速反应机制,在这一机制的帮助下,媒体得以用最快的速度将尽可能多的利益收归己有。

最后以天津电台的经营实例印证了这套机制的作用。

关键词:博弈;媒体广告;快速反映机制
“酒香不怕巷子深”的时代早已远去,媒体广告的出现加速了消费者对产品信息的认知、了解、熟悉和认可的过程,并将消费欲望更有效地转化为购买行动。

所有具备现代营销理念的商家都愿意相信媒体广告是创造销售奇迹的有力武器——这成为商家在媒体广告市场相互博弈的原动力。

一、广告主之间的博弈
博弈论是研究决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用,以及不同决策主体之间决策的均衡。

博弈论由三个基本要素组成:一是决策主体(Player),又可以译为参与人或局中人;二是给定的信息结构,可以理解为参与人可选择的策略和行动空间,又叫策略集;三是效用(Utility),是可以定义或量化的参与人的利益,也是所有参与人真正关心的东西。

参与人,策略集和效用构成了一个基本的博弈[1]。

对应到媒体广告市场,博弈的决策主体是各个行业的广告主,给定的信息结构是有限的媒体广告资源和广告主各自的投放计划,效用则是指广告主各自的宣传效果提升和产品销量增加。

广告主之间的博弈是指在给定的市场环境下,广告主的广告投放决策的制定受同行业竞争对手的影响非常大,广告主会根据竞争对手的行动选择使自己利益最大化的广告宣传方案[2]。

假设市场上有两个厂商,分别是A和B,他们在同一个地区销售可以互相替代的产品,为了扩大产品的销售量,厂商A和厂商B都在考虑是否做广告,该博弈的结果可参照下表:
从这个矩阵可以看到,A厂商如果做广告,广告的宣传效果加上其原有的竞争优势,其收益能达到12。

反之,如果A不做广告其收益可能会在B的竞争下降低为6;同样,B厂商如果做广告销量能够达到10,而不做广告销量最低只有3。

因此两家厂商都会选择投放广告,并且随着双方的广告投放计划付诸实施,在对手信息更为充足的情况下,双方为了维持自己的市场份额还会不断增加广告投放。

广告主就是在这样的博弈行为中,为媒体广告经营者创造着一个又一个增加收入的好机会。

二、媒体广告经营者的巨大商机
同行业产品的同质化必然导致广告的同质化。

广告同质化所造成的后果是,行业内的一家厂商增加广告投入,其他实力相近的厂商会纷纷效仿,这样一来广告主的宣传效果均会被削弱,但是不跟着增加广告投入的结果将会是市场份额
的减少。

央视广告“标王”的竞争逐年加剧,也曾有因为广告投入过大导致经营失败的案例,但商家对广告的信任和热情并未受到影响。

广告主在这种相互博弈的环境中,都会选择加大广告开支以使自己的广告能够在众多同类广告的包围
中脱颖而出,但对手同样也会这样想,因此许多广告主不得不硬着头皮大把大把的烧钱。

例如,百事可乐与可口可乐之间的广告战就是这样,每次一方增加广告额,另一方就立即跟进:百事可乐资助选美比赛,可口可乐就赞助奥运会;可口可乐年广告费开支达1.8亿美元,百事可乐年广告费追加到4亿美元;为了争夺饮料业的霸主地位,两家公司几乎同时资助宇航业,把招牌送入太空。

如果仅仅是为了告知消费者产品品牌甚至品牌所蕴涵的文化,那么可口可乐根本就没有必
要做广告,但是为了挡住百事可乐的凶猛攻势,可口可乐必须斥巨资与对手抗衡[3]。

当前中国媒体广告市场处于寡头垄断的市场环境,广告主在某一个地域的
投放选择只有少数的几家。

作为媒体广告的经营者,广告主之间的博弈竞争循环为其带来了巨大的盈利空间。

如何能有效地利用这一媒体广告市场特有的现象,抓住机遇,获得尽可能多的客户,利用他们之间的较量,增加媒体广告吸纳量,扩大广告收入,成为媒体广告经营者兴奋的话题。

三、媒体广告经营者亟待解决的问题
充满博弈的媒体广告市场给媒体广告经营带来很多可以利用的商机,但是
机会总是留给有准备的人,市场机遇转瞬即逝。

做到对市场机遇的快速反应与处理,媒体广告经营者面临两个难题有待解决:
1.广告资源的稀缺性。

媒体广告产品不能无限制增加,不能重复利用。

2004年1月1日起执行的《广播电视广告管理暂行办法》(广电总局17号令)第17
条规定广播电台、电视台每套节目每天播放广播电视广告的比例,不得超过该套节目每天播出总量的20%。

其中,广播电台在11∶00～13∶00之间、电视台在19∶00～21∶00之间,其每套节目中每小时的广告播出总量不得超过节目播出
总量的15%,即9分钟[4]。

报纸广告、杂志等其他媒体也有相关法律法规业限制了广告在媒体资源中所占的比例。

这是因为媒体经营者需要兼顾社会责任与经济责任,为了经济利益无限制的增加广告含量无疑会毁掉作为广告载体节目或
版面,媒体的客观性和公证性也将受到挑战。

两个或者多个颇具实力的广告主之间的竞争是针锋相对的,他们往往都会
对媒体经营者要求最热门节目、最热门版面、最大限度的优惠政策,而且要求这些只对自己提供,通过独占优质广告资源打压竞争对手,从而在广告博弈中获得优势。

这样,留住所有的博弈参与者的愿望与同有限的广告资源之间产生了矛盾,并且加剧了热门资源与非热门资源利用率的差距。

媒体如果无法满足所有博弈参与者的要求,那将损失大量优质的客户:当少数广告客户占据了最优广告资源之后,在博弈中处于劣势的其他广告主均将减少或者放弃在该媒体的广告投放,转而寻求替代媒体或者其他促销手段。

这种广告客户的流失,可能是永久性的[5]。

3.流程柔性化。

柔性的业务流程是指通过业务流程的模块化,注重流程的可重组性、可重用性和范围可变性,使媒体广告经营者能快速地、以合理的成本和方式重组或重构来适应多变的客户需求和抓住稍纵即逝的市场机遇,提高各种广告产品组合的执行效率,降低广告经营成本,缩短工作循环周期[10]。

4.管理扁平化。

扁平化、智能化、网络化、市场导向的灵活组织才能适应竞争激烈的媒体广告市场,在发现客户需求的第一时间,将整个组织投入高效运转,研讨经营策略并迅速投入实施。

扁平化组织结构更具有柔性,对外界环境的不同要求表现出极强的应变能力,同时人员的主动性和积极性得到了极大的提高,组织的运营成本也会大大降低。

5.经营整合化。

为了适应快速变化的市场、争取竞争优势、实现利润最大化,媒体广告经营者不能仅仅依靠自身的有限资源,而必须以一定的机制合理利用其他企业的资源和优势,以适当方式在广告产品开发、销售和售后服务等要素方面与其他组织密切合作,实现综合资源动态优化配置,合作双方共同获利。

6.技术现代化。

计算机数控、计算机辅助设计、计算机辅助编播技术的推广和应用已经极大增强了媒体经营者对市场的快速反应能力,使媒体能适应广告主博弈产生的复杂多样的资源需求,同时引进和培养掌握信息系统技术的人才,使得信息系统成为员工日常工作重要的工具和知识库,为媒体迅速对外界环境做出反应奠定物基础[11]。

快速反映机制需要的以上几个要素的逻辑关系如下图所示:
五、天津电台时基定制化反应机制实例剖析
天津人民广播电台(以下简称天津电台)成立于1949年,经过几代人的辛勤劳动,天津电台的广告经营已初具规模,在2005年末实施了彻底的经营机制改革后,2006年广告创收达到2.6亿元,是一支具备先进的、丰富的广告营销管理经验的老牌广播媒体。

下面以天津电台的经营实例来具体阐述媒体广告经营者应如何迅速抓住广告主博弈带来的市场机遇,并实现利润最大化。

(一)4倍于往年的市场需求
2006年年末天津电台遇到了前所未有的有利机遇,收藏品行业的广告主由一个增加到四个。

收藏品这个行业面对的消费人群相对狭窄,普通消费者在日常很难获得收藏品的相关信息,因此收藏品行业特别需要媒体广告来创造市场需求。

广告效果直接关联着产品的市场份额。

因此四个广告主均表示2007年的投放量在100万以上,并表示可以做到全年不空余广告时间的均衡投放。

同时,每位广告主均要求选择交通、文艺、音乐等频道的热门广告时段。

由于收藏品广播广告的信息量很大,广告时长一般在3分钟以上,而开设这类广告资源是需要获得台长及频道总监批准的,因此现有的广告资源绝对无法同时满足四家广告主的需求。

对此,几家广告主也纷纷透露出如果天津电台拿出的解决方案不符合自己要求的话,就向报纸、电视等其他媒体转移。

“鹬蚌相争”为天津电台面带来了4倍于往年的广告市场,如果将广告主承诺的投放数字加在一起的话,广告收入将接近1 000万,距离2007年1月1日节目开播还有不到1个月的时间,在短短的时间内能否将这四个收藏品大客户全部留住,成为天津电台广告经营队伍的当务之急。

(二)高度定制化的解决方案
1.抓紧与各频道总监协商,在现有3~5分钟广告时段之外,根据广告主的广告投放预算,将其他广告吸纳量不足的频道的闲置资源利用起来,重新设置广告时段,将新老广告资源摆到广告主面前。

2.广告时段分配采取轮选的方式,让广告主按一定的顺序轮流选择自己需
要的广告时段,每位广告主每轮只能选择一个广告时段,可以轮空不选。

3.根据广告主许诺的投放总量、投放均衡度、新时段使用程度和往年投放记录来确定各位广告主的轮选顺序。

即,投放量大、均衡投放程度高、选择新广告时段多的广告主具有优先选择权。

如果以上三个标准无法确定先后顺序,则参考往年的合作记录,依托老客户。

4.选择新开频道的广告资源,广告主可以享受15天试投期的超低价格折扣,15天之后继续使用则按照正常折扣收费,不再使用也无任何退出限制。

5.选择前,广告主须缴纳自己允诺的广告投放量的10%作为押金,根据押金
的多少及其他标准,四家广告主有先有后逐一选择广告时段,选定后当场签订广告合同,押金转做预缴广告款,在日后经营中分批消化。

这样,新老广告时段结合,扩充了广告资源选择空间;轮选的方式让每位广
告主都能公平的选择广告资源,为新客户提供降低进入壁垒的同时体现了对老
客户的保护;维持广告主之间的实力均衡,避免资源垄断,持续的竞争增加了电
台的利润;轮选标准迫使广告主为了创造自己的竞争优势而尽量扩大自己的广
告投放量和维持均衡的广告排期以获得热门资源的优先选择权,从而在增加电
台广告收入的同时更有效地利用广告资源;试投期的超低价格折扣,吸引广告主体验其他广告资源的价值增值能力,培育了市场。

(三)方案实施的坚实后盾
1.广告管理权集中。

天津电台2006年改革经营机制,总台收回频道对广告资源的设置与管理权,改为由电台广告经营中心集中管理,所有广告资源由广告经营中心组织起来向全社会公开拍卖,所有的广告业务均经过广告经营中心执行、管理和服务。

因此当收藏品行业的广告主需要大量广告资源时,广告经营中心可以有充足的广告资源并有权力要求改变原有广告时段设置,设计符合客户
需求的广告产品组合。

2.事业部制的扁平组织。

广告经营中心隶属电台总台,广告经营中心下设管理部、财务部、审核部、监测部和市场部,由主管经营的副台长担任中心主任,由中心副主任处理日常广告业务,任何请示批准的快,决策执行下去的快,极大
缩短了由请示到实施的过程。

因此,当收藏品行业的盈利机遇到来是,广告经营中心第一时间全部动员起来,一方面报请总台并与各频道协商广告时段增设,另一方面集合各部门科长召开专项会议,制定解决方案,明确各事业部职责。

五个工作日之后,新增广告时段获得批准,各部门准备工作就绪,随时可以将广告主
的需求变成现实。

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3.数字化的播控软件。

天津电台于2005年下半年引入英夫美迪公司(Info Media)的自动化广告管理播出系统,实现了广告管理的数字化与网络化,大大提高了广告的编排播出效率和对客户特殊需求的解
决能力,任何客户需求可以在一个工作日内得以实现(理论上可以实现随时播发,但考虑到播出的安全性,通常需提前一个工作日进行广告编排),降低了由于人
为原因发生播出事故的几率,为收藏品客户的投放计划的具体实施提供了可靠
保障。

4.灵活的管理流程。

借助技术的帮助,天津电台广告管理流程划分为不同的功能模块,分别由不同部门负责执行,各部门的操作权限和管理范围已提前设定,但当遇到突发事件时,部门的权限范围可扩大甚至或代为行使其他部门的职能,极大提高了突发事件的处理能力。

收藏品广告的时长远远大于常规的广告时长,且给予收藏品的价格优惠政策有别于常规广告,因此系统无法审核通过。

借助技术手段,赋予广告播出部门暂时的主导权,顺利将广告音频录入播出系统,其他
流程部门采取人工记录的方式确保各项广告数据符合实际情况,保证了2007年1月1日广告的顺利开播。

经过短短三个礼拜的努力,天津电台同收藏品行业的广告主签订了总共800万元的全年广告播出合同,四家广告主均搭配选择了热门时段和新增时段,并且15天的尝试投放期过后,其选择的新时段均延续使用了下来。

天津电台的经营实例很好地展示了媒体广告经营者所应具备的快速反应能力。

广告主对媒体广告的投入逐渐加大,必然要求媒体在短期内切实地带来看得见的回报。

因此“有快又好”地满足所有广告客户的需求成为媒体广告业的基本守则。

快速服务加定制化服务即是时基定制化快速反映机制实施的目标,必将成为各种媒体地广告经营者创造核心竞争力的首选,因为“时间就是金钱”。

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