6.2组织设计内容详细

1、职能设计
――将任务划分为各项专门工作（工作专门化）
----是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、
职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。

职能---是指企业管理的具体业务活动
职能结构---是指企业管理各种职能之间的有机联系。

⑴作用：
A能明确实现企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，从而为企业战略与组织结构之间建立起一种联系。

B为组织结构设计提供依据。

⑵目标：
①列出职能清单
②明确各种职能之间的关系
③分清主要职能与辅助职能
④落实各种职能的职责
⑶主要操作：
①职能分析②职能整理③职能分解
⑷职能设计中的职能分类：
①按管理层次，可分为高层、中层和基层职能。

高层职能关系到企业全局，中层职能兼有执行上级指令和指导下级工作两个方面，基层职能主要涉及作业层。

②按专业性质，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等，每一类还可进一步细分，如技术管理可分为设备管理、工具管理、工艺管理等，
③按业务工作特点，可分为专业性、综合性和服务性职能。

专业职能担负企业生产经营某一方面的管理业务；综合职能则贯穿于企业生产经营活动的全过程。

服务性职能是指医疗卫生、宿舍膳食等方面的管理职能
④按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用，可分为决策性、执行性和监督保证性职能。

决策性职能是制定经营决策与经营计划的职能，执行性是落实计划的职能，监督保证性则是指人事、资金、后勤等作用于决策及决策执行过程的职能、
⑤按照对生产活动有无直接指挥关系，可分为直线职能和参谋职能。

直线职能承担者直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业上层到基层，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。

参谋职能承担着专业管理工作，协助领导指导和监督下级，但无权直接下达命令。

2、部门设计――组成二级单位（部门化）
部门----对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位
⑴任务：
A确定企业应该设置哪些部门
B规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体
⑵部门的划分
①按职能分：这种划分具有专业化和把同类活动集中于一个部门的优点。

这是使用最为普遍的一种部门划分形式。

按照这种形式，企业可分为销售、生产、
财务、工程等部门。

②按产品分：它是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起，从而形
成相应的部门。

这种划分有助于利用从事生产某一具体产品或某一产品的人员技术专
长。

③按地域分：即把某一地区内本企业的全部活动集中起来并组成一个部门。

这是联营商店在建立区域性营业处时常常采用的形式。

一般说来，按地域划分部门要
辅之以分权式结构，企业总部事实上也不可能管得过多过细。

④按服务对象分：以某一类服务为一个部门。

顾客对商品和服务有着各种不同的要求，按服务对象划分部门，有利于在满足不同顾客需要的同时找到自己的活动空间。

在规模较大的企业中，仅采用某一种部门化形式是不可能的。

一方面，企业的不痛层次可能采用不同部门化形式。

另一方面，即使在企业的同一层次，也可能实行混合部门化。

⑶部门结构的确立
①贡献分析法
企业的所有业务活动大体可分为四类：A成果性业务B支援性业务C例外性业务D服务性业务
②关系分析法
③矛盾分析法
3、管理跨度与管理层次设计
⑴管理幅度与层次的关系
管理幅度
----是指一位主管人员所能直接有效管辖的下级人数，它是部门设置中必须考虑的部门规模问题。

管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次
----是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。

实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。

二者的关系：
A管理幅度对管理层次的多少具有直接影响，并最终影响到组织结构的形式，
B反比关系，即管理幅度加大，则管理层次就相应减少，管理幅度缩小，则管理层次就相应增多。

C例如一个36个的企业中，如果经理的管理幅度为36人，则该企业的员工均可直接由经理管理，无须设置中间管理层次；如果经理的管理幅度只有6人，则该企业就要分为六个部分，并相应产生6个部门负责人，通过它们来管理员工。

在这种情况下，随着经理管理幅度的缩小，企业的管理层次就相应增加了。

由于管理幅度大小的影响，组织结构常会出现两种形式，即高耸型结构和扁平型结构。

前者管理幅度小，管理层次多，后者正好相反。

扁平型：百货商场。

管理人员只能让下属履行大量的职责，即迫使下属自我管理，从而提高了下属士气。

高耸型：作业组。

比较容易建立起一套有条不紊的决策程序，管理指令更为明确，组织成员的行动也更容易协调。

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

⑵管理幅度设计：
A行政管理跨度（组织的中、上层管理，3－9人）、
B业务管理跨度（组织的基层管理，可多达30人）
管理幅度受以下具体因素影响
①管理者自身素质
管理者能力较强，管理幅度可较大，反之则应缩小管理幅度
②下属素质
下属经验较多，能力较强，训练良好，管理幅度可较大，反之则应缩小管理幅度
③工作性质
工作内容复杂多变，相似性低，其管理幅度不可能太大；而简单的、大量重复的工作则可有较大的管理幅度
④职能机构的效率
机构健全、效率较高的情况下，管理幅度可大些
⑤信息沟通的难易程度
信息沟通比较容易，内部交流比较方便，管理幅度大些无妨
⑥企业规模
企业规模较大的情况下，管理幅度应大一些，否则会导致管理层次过多。

⑶管理层次的设计
管理层次大多是依据下列三个方面来确定：
①依据企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。

这类设计一般把企业的管理层次分为上层、中层和基层三个层次。

“安东尼结构”
②根据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次
高效率的组织主要表现为：
A下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；
B能够向下属提供安全与地位，使每个人都有发展机会；
C下属能够依靠集体的团结与协作，有效地完成工作。

管理层次是怎么具体影响组织效率的？
A管理层次较多时，领导岗位随之增多，人员的晋升机会较多，从而形成一定的激励效果，，另外由于部门规模较小，成员沟通方便，易于达成共识。

但是管理层次较多也会影响组织效率。

层次越多，投入管理工作的人员也越多，协调成本会大量增加；管理层次较多时，会使上下的意见沟通受阻；多层次的严密管理，还会影响下级人员的主动性和创造性。

B管理层次较少时，信息流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权。

但是，较少的管理层次往往会导致管理严密性的降低和部门规模过大带来的无序状态。

因此一个企业究竟以多少个管理层次为宜，必须服从于组织效率的要求，进行符合实际的选择
③依据组织不同部门的特点，实行管理层次的差异化设计
在一个企业内，管理层次不可能也不应该在所有部门都整齐划一，在不同部门，应根据实际需要体现差异。

4、职权设计
――规定各职能各部门的权力（集权与分权）
-----就是正确处理企业内纵向与横向两个维度上的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起高度协调的职权结构。

⑴任务---纵向结构设计与横向结构设计
⑵基本原则：
①保证统一指挥、
②实行权责一致、
③职权要有明确的规定
⑶工具：
①组织结构图
②职权系统表
③职务说明书
④职务权限表
5、横向联系设计
---为了解决企业管理专业化分工与协作之间的矛盾，达到在分工基础上加强协作，提高企业管理整体功能的目的。

基本内容：主要是横向协调方式的设计，具体包含三种基本方式:
A非结构性方式
B结构性方式
C人际关系方式
6、管理规范设计
――提出文字的制度、标准、方法等（正规化）
管理规范-----是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称，它是用文字形式规定得管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。

⑴管理规范的主要内容
A管理制度
B企业标准
⑵管理业务标准化
-----是把企业中重复出现的、常规性的管理业务的工作程序和工作方法，制定为标准固定下来，以作为管理行为的准则。

管理业务标准化：管理业务标准通常采用管理业务流程图的形式表达，流程图所包含的内容有A程序、B部门或岗位、C信息、D文字说明。

⑶管理工作标准化
----进一步对每一道工作程序和每一项工作内容提出工作质量要求，这种要求即为管理工作标准
管理工作标准化：应特别注意：
①管理工作标准的内容，不仅要包括管理人员本身的基本工作职责，而且还要包括同其他部门的协作关系，这就要求管理人员要具有整天效应意识。

②既要有定性的，也要有定量的，要有利于评价和考核
③其建立要和个人奖惩结合起来。

要使每个人都能清楚地知道违反管理工作标准对自身得失的影响。

⑷管理方法标准化
----在推行管理业务标准化的同时，企业还应选择一些经常使用、功效明显的管理方法作为标准，在企业中加以推广的过程。