医院执行力培训课件(PPT 42页)

鲍威尔执行力原则二：明确目标
在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、 分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到 底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如 何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。
鲍威尔执行力原则三：关注细节
许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少 管细节。
浅谈医院执行力
周世华
名人定义的执行力
核心竞争力就是所谓的执行力。 -------平安保险马明哲
执行力就是任用会执行的人。 --------联想柳传志
执行力就是在每一环节力求完美 , 切实执行。 ------ 迈克.戴尔
依文企业集团董事长夏华说：稍不小心，一切归零！
有计划-没行动=零，有机会-没抓住=零， 有落实-没完成=零；有价值-没体现=零， 有进步-没耐心=零，有任务-没沟通=零； 有能力-没发挥=零，有创造-没推销=零， 有知识-没应用=零；有目标-没胆量=零， 有付出-没效益=零，有原则-没坚持=零； 有意志-没持久=零！
因此，要负责就别怕得罪人。
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。 务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。
鲍威尔执行力原则六：诚实对话
鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是 真心想听他们心里话。
结束语
• 再长的路，一步步也能走完； • 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 • 不大可能的事也许今天实现， • 根本不可能的事也许明天就会实现。 • 你的伟大，就在你的努力之中！ • 让我们牢记乔布斯的忠告吧： • 保持饥饿、保持愚蠢。 • 你若盛开，清风自来！
结束语
医院70％－80％的工作都可以通过流程 、制度来规范。人换岗了，流程、制度还 在，我们就能创造出机会让若干平凡的人 把事情做好。
第四化：考核绩效化、改进循环化
就是要目标明确，就工作重点达成 共识，并对目标进行分解，依据职责和 目标设计关键绩效指标，将考核纳入管 理体系，实行考核改进提高循环（绩效 计划、反馈指导、考核评估、结果应用 改进）。
鲍威尔执行力原则
科林·卢瑟·鲍威尔 (Colin Luther Powell)
——美国第一个黑人国务 卿，同时也是最年轻的参谋长 联席会议主席。
鲍威尔执行力原则一：坚持信念
鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：
有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无 私、牺牲、关怀, 而这些听来俗套的做人准
则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人 真正能够做得到。
如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题， 从那天起,你就不再是他们的领导了。
他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本 不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。
鲍威尔执行力原则七：促进沟通
与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人 说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。 认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相 互交换。 当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的 耳朵变小了,嘴巴变大了。 他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。 一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿 意有听他们说话的环境。
公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间 和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题 、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“ 为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。
想做但做不 好, 15%
医院执行力低下的原因
无事生非, 5% 不想做, 10%
想做而不会 正确有效方 法, 40%
盲做, 20%
从简所衍生的另外一项原则就是：一致 一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。
鲍威尔执行力原则十：人比计划重要
单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作 的。真正完成事情的是人。 没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有效的。 一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这样高效执行官,都 把百分之五十到七十五的时间用在和人有关系的事情上,包 括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参与培训和发 展等等。
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点 军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论 遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切 行为负责！
没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成 了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。
鲍威尔的成功秘诀
急事慢慢地说，大事想清楚再说，小事幽默地 说，没把握的事小心地说，做不到的事不乱说，伤 害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人 的事谨慎地说，自己的事想怎么说就怎么说，现在 的事做了再说，未来的事未来再说。
医院的竞争力实际上就是医院的运作能力， 医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技 能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定 位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系， 开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取 得高绩效的能力。
摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投 入1亿美元，就有30亿美元的回报。
决策
如何以对的 方式来达到
目标
计划
执行
能力
意愿
目标 手段
执行力
如何提高执行力
执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率）
正确的战略+不执行=0 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
意愿
提高执行力的四个要素
执行力的前提 执行力的保证
但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握信息。 他在担任参谋长联席会议主席期间,数次鹰派想发动战争,都 因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。
他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的 決定。
鲍威尔执行力原则三：关注细节
主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他一 个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。
他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正 大光明的事来做。
鲍威尔执行力原则四：任务为先
鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他 的能力过人。
而是因为他常常告诫自己：别太看重自己的感觉,事实更为 重要; 别太重视自我,而要以任务为先。
因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而 去。
第二化：岗位责任化、配置合理化
医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该 完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开 展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权 衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，
不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。
第三化：工作流程化、行为制度化
就是让员工学会主动做事。用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程序， 用简单重复产生效率的思想，将日常工作 流程化、制度化、表格化。
鲍威尔执行力原则十一：榜样作用
鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业中,组 织里其他人都会有样学样。他们不是听领导说什么,而是看 他们做什么。
领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身 作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔， 而是来自于责任。
鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但如果组织 里的其他人没有看到你每天全力以赴，他们也不会努力工 作。
故事
父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验， 坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯 时提醒道：“爹，转弯啦！”
有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎 么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之， 牛一动不动。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了， 他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。 因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员 的责任感做起。
鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口
一本值得推荐的好书《没有任何借口》，作者出自 美国西点军校。 在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4种回 答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告 长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。 “没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则， 它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切 办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借 口，哪怕是看似合理的借口。
技能
承诺
执行力的基础
团队
执行力的支撑
部分民营医院的怪现象
活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革 倡导者。
高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。
企业的问题医院存在吗？
一项调查显示：整整一年时间里，许多公司 只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时 间所做工作对顾客而言根本没有意义。
牛应声而动。
启发 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。 恰巧人的习惯则往往是由价值观堆积而成的。那么无疑， 职业者是否执行，就取决于这件事情在他的价值观里面是否 正确。每个人因为成长的背景，受教育的程度以及个性差异 等原因，就产生了每个人的价值观有所不同这一不争的事实。 那到底谁的价值观是正确的呢？ 当发生矛盾的时候，我们是否还要执行呢？思想者总是 在思考，而执行者总是在做。那么执行者做着做着可能就成 功了，而思想者还在思考着。其实，当一件事情一定要发生 的时候，我们所要做的就是将更好的促成。
第五化：分配公平化、奖惩公开化
进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬 调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行 的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划 执行。
韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部 诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的 一件事就是论功行赏，奖罚分明。”
第六化：培训持续化、能力模型化
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言， 个人受伤的感觉显然居次要位置。
好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好 每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。
因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、 拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿 去面对应该面对的人。他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利 益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自 己的声誉、威信和组织的绩效。
鲍威尔执行力原则八：从简
简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理 解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。
无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可 能的保持简单。 当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更容易达成目标。 当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原 。
鲍威尔执行力原则九：一致
负效劳动, 10%
“六化”打造高效执行力
第一步：组织灵活化，问题简单化 ——让医护人员知道如何服务患者
第二步：配置合理化，岗位责任化 ——让医护人员明确自己的任务与职责
第三步：工作流程化，行为制度化 ——让医护人员知道如何做事，简单、重复产生高效
第四步：考核绩效化，改进循环化 ——检查医护人员略
•40%靠执行力
医院成功的关键因素
什么是执行力？
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是优秀人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分
执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工
正确认识“执行”与“执行力”
执行就是实现既定目标的具体过程。 执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。
第五步：分配公平化，奖惩公开化 ——对医护人员论功行赏，奖优罚劣
第六步：培训持续化，能力模型化 ——让提高医护人员核心能力，构建医院核心能力模型
第一化：组织灵活化、问题简单化
就是明确界定医院各部门职责、 权限；责权利等，让有责任的岗位有 处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日 常事物，将复杂的事情简单化处理。