中层职业经理人管理技巧

职业经理人的管理思路及管理方法

职业经理人的管理思路及管理方法1、听懂。

当然，不要告诉她你正在运用“笨蛋法则”！------因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成.2、企业领导人借鉴的六大领导艺术：a) 感情投资，长线收益（学习刘备拜赵云和曹操祭典韦）b) 团队纪律，高于一切c) 信任下属，事不躬亲d) 严格自律，以身作则（曹操割发代首）e) 胸襟阔达，宽容心态f) 慧眼识人，任人唯贤（曹操不计前嫌运用降将）3、如何把员工当成“人”看4、领导者必须更加努力，通过对员工的包容、允许自我指导的工作方式和个性化的领导方式才能够建立个人忠诚度5、少即是多的服务原则和减法设计原则。

苹果公司非常善于使用我认为是三步走的方式。

这种方法的第一步是花大力气减少人们对帮助的需求，最后一步是在客户需要的时候提供卓越、充分并有效的帮助，并且让客户非常容易获得帮助。

6、衡量公司健康的两个指标：一是有多少人才还跟着公司共进退（老员工），二是客户的重复订单和消费行为是否得到再现和延续。

其中一个隐性指标是老板是不是在不务正业，整天乐呵呵的对待下属。

7、一件事情，从坚持一天到一周到一个月到两个月再到一年甚至更长，你会发现，你会不由自主地坚持就走下去。

8、有过自上而下惩罚，有功从下往上奖励9、培训不是给答案，而是给思路10、你之所以穷，并不是你不够勤奋，而是很大程度上因为你不为结果勤奋！不为他人的利益勤奋！11、抱怨是一种致命的病毒，职声中的抱怨不可取。

12、如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。

13、英特尔的成功：a) 合作营销：与个人计算机制造商合作，授予他们使用英特尔商标的权利，借由他们的营销渠道，直接将英特尔推向终端；b) 消费者品牌打造：在消费者心中建立强大的品牌，以对英特尔形成认知保护，同时形成“挟品牌以令厂家”的掌控力14、流程顺畅的前提是，管理思维正确流程才能合理，执行者行为正确，流程才能顺畅，此外，流程表格必须科学，三者之间缺一不可，错误的思维和混乱的流程只能是害人又害己15、老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明16、科技公司应该由工程师来主导，而非管理经理，不要跟对手玩"特性/功能”竞赛，在同一层次超过他们17、雇用有激情的人，和有激情人的共事。

中层管理干部的大忌

其实，企业就像一颗树，高层在树枝和顶部，它决定这企业往那个方向发展，并且可以随风摆动，但是中层就像一个树的树干，树干一旦动起来了，整个大树就会倒掉。这就是高层和中层的区别。这样说并不是说高层有多么了不起，只是双方的职责不同罢了。中层管理要硬，高层管理要活，不同的职责做不同的事，这样才是领导。
比如在一个企业里总经理跟另一个企业谈合作，但是对面加了一些附加条件，这时候聪明的老板就会一口答应，先把生意合同先签下来，因为他心里很清楚，到了中层销售总监或经理那边，一切都要按公司制度和程序来办，这时候中层只有得到老板的命令才会同意，否则不管对方说什么都不会应允，老板装作什么都不知道。这样表面上老板做了好人，其实他什么都没做，只是把坏人这个角色推给了下属。但是在这个环节中，如果中层干部无视制度，自以为合同都签了，一切从简的话，结果就会和高层的本意老板们更喜欢方正的中层，主要是放心！而有的身为职业经理人的高层，反而会觉得有一个相对圆滑的中层干部做下属，处理事情更省心，但是他们也强调这个圆滑必须控制在一定层面，否则也是不想用的！其实方正与圆滑本无毛病，只不过要看谁更符合环境的需要。那么，问题来了，作为中层管理干部，你该如何处理方正与圆滑这一问题呢？
这里有一个很好的中层评价原则分享给大家：如果企业里的制度和基础管理推进不力或阻力重重，问题大部分出在了中层不作为；如果跨部门的协调性工作常出矛盾，根源也一定大部分出在中层！如果中层的业务和管理能力没问题的话，中层的本位主义过重、不想跳出已有的舒适区域、不愿意接受改变以及不愿意直面困难和挑战而推动变革等是本源。
高层要懂，中层管理干部的大忌：在应该方正的位置却太圆滑！
2017年11月21日
最近，和几个MBA的同学闲聊，大家谈到一个很有意思的话题：如何培养自己企业的中层干部。这里面涉及很多方面，大家最后对中层干部的方正与圆滑一事进行了交流。方正，就是懂规矩，讲规则，同时具有极强的执行力；圆滑，就是处事灵活，讲求艺术，少得罪人，但是也有老好人的嫌疑！

1-1 中层管理者的角色认知

中层管理者的角色认知一、中层经理人的正确定位角色认知就是角色定位。

作为职业经理人，处于何种位置，应该怎么说话，应该怎样做事情，都能体现出自我定位。

作为中层经理人，想要在企业中做好定位，就要在面对上司、下属和同僚的时候，必须跨越三道难关。

1.得到上司的赏识作为职场人士，在职场中首当其冲的就是和上司搞好关系，得到上司的认可和赏识，从而得到机会和平台。

2.得到同僚的认可优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者的关系，才能共同促进企业的发展。

然而，所有部门之间又不仅仅是合作的关系，在其背后实际还隐藏着利益竞争关系。

3.赢得下属支持优秀的中层管理者能够带领下属实现企业目标，广泛地被下属推崇。

古人云“一将成名万骨枯”，上级的绩效取决于下级的绩效。

任何管理者的成功都离不开下属的努力和支持。

二、中层经理人的四种错位中层管理者产生的原因，是高级管理者没有时间和精力或者不适合直接从事某项工作。

中层管理者的内涵是：在企业中，从事经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理部门的成功、与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。

管理者产生的背景使管理成为一门独立的职业，在这个职业里，中层经理人经常会有四种错位：1.群众领袖，民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。

高层管理者委托中层管理者履行管理职能，后者要对前者负责。

在现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。

例如，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，就处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。

2.一方诸侯，小国之君有些中层管理者在部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具专业性和权威性。

骄傲自大情绪无限膨胀，结果只会被罢免，中层管理者一定要明确究竟该对谁负责。

3.劳动模范，生产标兵中层管理者刚被提拔时，由于感激上级的知遇之恩，就在工作上勤勤恳恳，凡事都亲力亲为，忽视了自己的管理职能，导致不能完成工作指标。

职业经理人的十大管理技能

4
作为下属的职业经理;应当扮演什么角色
5
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位：职务代理人上司的替身
6
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
7
作为下属的职业经理常见的误区
91
惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟这种奖励过
例：背后议论人三个办法：不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚不许他再担任主管撤消奖励
92
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
49
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
17
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
18
例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧

中层管理技能提升

---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动你的工作团队
设定目标完成工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是让我看看理解得是否对你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作：保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到北京大饭店共餐
出名 • 让员工参与重大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到家人手上

职业经理人管理办法

职业经理人管理办法第一章总则第一条为适应**有限公司（以下简称“集团”）三项制度改革发展的需要, 加强**有限公司（以下简称“公司”）职业化企业经营管理人才队伍建设, 建立“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职业经理人管理模式, 根据《公司法》、《章程》等有关法律法规和政策规定, 结合公司实际, 特制定本办法。

第二条本办法适用于公司及其权属企业。

第三条本办法所称职业经理人是指公司董事会通过市场化选聘, 择优聘用在公司担任经营管理层的人员, 包括但不限于公司董事长、总经理及副总经理等公司领导班子成员。

第四条职业经理人管理遵循以下原则:（一）出资人认可, 公司认可；（二）公开、择优、德才兼备；（三）维护出资人合法权益与独立履行职责相统一；（四）权利与责任相统一, 激励和约束并重；（五）依法履职, 规范管理；（六）市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。

第二章任职条件第五条担任职业经理人的基本条件:（一）具有较高的政治素质, 遵纪守法, 诚信勤勉, 职业信誉良好；（二）熟悉企业经营管理, 了解任职企业主营业务, 熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；（三）具有较强的决策判断能力、风险防范能力、识人用人能力和开拓创新能力；（四）具有5年以上企业管理、市场营销、资本运营、公司治理、科研开发、人力资源管理等某一方面的专业工作经验, 或具有与履行经营管理职责要求相关的法律、金融等某一方面的专长, 且履行职责记录良好；（五）一般具有大学本科及以上学历或相关专业的高级以上职称或担任大中型企业高级管理人员的资历；（六）身体健康, 有足够的时间、精力履行职责。

第六条下列人员不得担任企业的职业经理人:（一）直系亲属2年内曾在公司或公司的全资、控股子公司担任中层及以上职务的人员；（二）2年内曾与公司有直接商业交往的人员；（三）曾在与公司有竞争或潜在竞争关系的公司任职的人员；（四）有关法律、法规、规章和公司章程规定的限制担任职业经理人的其他人员。

做最好的中层

做最好的中层做最好的中层1．最好的中层怎么想中层领导“是夹心饼，更是栋梁”、“是领头羊，更是指挥家”、“要忠，还要能”，全面认识自己的角色定位，全面提升自己的精神境界。

一流的中层将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动当其公司的重任；二流的中层将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。

决定中层领导发展的根本因素是：具有大境界才有大发展。

当我们拥有了一流境界时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。

这一切，带给我们的，是无限的发展机会。

一流=忠诚+能力最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣。

“忠诚”固然重要，但如果少了“能力”，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再上一个台阶。

因此，作为一流的中层，必须具备“忠+能”的双重素质。

成功的领导者要：精于业务，善于总结，善于汇报。

在回报的时候，“对路”是至关重要的。

要做到“对路”，关键在于把握三点：重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。

如果一位中层管理者希望成功，就要制动创新，而不是跟在别人的后面。

而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层管理者。

德鲁克：“在制定任何决策、采取行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。

管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

”这句话时刻告诉我们，一流的中层必须有高绩效思维。

好领导不是独行侠，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。

中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的他要学会做团队的指挥家，让团队中的每个人，都知道该做什么，该如何做。

否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。

优秀的专家不等于优秀的管理者。

优秀的专家只盯住自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之材。

做职业经理人的管理思路及管理方法

做职业经理人的管理思路及管理方法请为你手里的某个项目计划写一个你可以在30秒内说完的总结,然后去讲给公司的前台听，并问她是否听懂.当然，不要告诉她你正在运用“笨蛋法则”!—--———因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。

企业领导人借鉴的六大领导艺术:感情投资，长线收益(学习刘备拜赵云和曹操祭典韦）团队纪律，高于一切信任下属,事不躬亲严格自律，以身作则(曹操割发代首）胸襟阔达，宽容心态慧眼识人，任人唯贤（曹操不计前嫌运用降将）如何把员工当成“人”看领导者必须更加努力，通过对员工的包容、允许自我指导的工作方式和个性化的领导方式才能够建立个人忠诚度少即是多的服务原则和减法设计原则。

苹果公司非常善于使用我认为是三步走的方式.这种方法的第一步是花大力气减少人们对帮助的需求,最后一步是在客户需要的时候提供卓越、充分并有效的帮助,并且让客户非常容易获得帮助。

衡量公司健康的两个指标:一是有多少人才还跟着公司共进退（老员工），二是客户的重复订单和消费行为是否得到再现和延续。

其中一个隐性指标是老板是不是在不务正业，整天乐呵呵的对待下属。

一件事情，从坚持一天到一周到一个月到两个月再到一年甚至更长，你会发现，你会不由自主地坚持就走下去。

有过自上而下惩罚,有功从下往上奖励培训不是给答案，而是给思路你之所以穷，并不是你不够勤奋，而是很大程度上因为你不为结果勤奋！不为他人的利益勤奋！抱怨是一种致命的病毒，职声中的抱怨不可取。

如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。

英特尔的成功:合作营销：与个人计算机制造商合作,授予他们使用英特尔商标的权利，借由他们的营销渠道，直接将英特尔推向终端;消费者品牌打造:在消费者心中建立强大的品牌，以对英特尔形成认知保护,同时形成“挟品牌以令厂家”的掌控力流程顺畅的前提是,管理思维正确流程才能合理，执行者行为正确，流程才能顺畅，此外,流程表格必须科学，三者之间缺一不可，错误的思维和混乱的流程只能是害人又害己老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明科技公司应该由工程师来主导，而非管理经理，不要跟对手玩”特性/功能”竞赛，在同一层次超过他们雇用有激情的人，和有激情人的共事。

职业经理人十项管理技巧

1 如何向上司汇报【本讲重点】与上司沟通的障碍ζ汇报的要点ζ与上司沟通的障碍汇报工作时，上司与中层经理的期瞧是不同的。

关于上司和中层经理来讲，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，要紧表现在以下几点：动身点的差异中层经理期瞧通过工作汇报，讲明自己和部门是如何完成这件工作的，碰到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，盼瞧上司能够给予理解和确信，给予积极的评价，因此，他们更重视工作过程。

而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作方案完成任务，到达预定的工作目标，对结果更感喜好，没有多余的时刻听取下级描述如何样进行工作。

如下所示：评价的差异上司轻易发现下属在工作中的缺乏,特别是对自己所期瞧的方面更为关注,要是下属没有到达预期目标，得到的评价会特别低。

一般情况下,上司只关注结果,而特别少对过程加以关注。

中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并盼瞧因此从上司那儿得到公正的评价。

所谓公正的评价确实是根基即使自己在某些地点没有做好，或者没有到达预期结果,也盼瞧上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。

表达的差异评价的语言带有感情色彩，轻易引起误解。

领导可能认为要是讲重了，会打击下级的工作积极性，因此就间接地提醒下级。

工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀讲：“好，总的讲来不错。

〞上司关于你的工作汇报，点了点头讲：“好，总的讲来不错。

〞上司讲：“好，你的工作总的讲来还不错啊！〞这三种表达方式大概没有什么区不，事实上代表了上司的三种态度：要是中层经理没有领悟到上司讲话的真正含义，将第三种评价当成领导最好应该信，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。

等到领导责备下级工作做得有咨询题的时候，下级会感到特别茫然。

信息的差异作的具体执行、过程等方面。

因而，二者的信息是不对称的。

如下所示：汇报的要点上司对你的汇报最为忌讳的可能确实是根基：渲染。

一个聪颖的上司不是从你工作辛劳与否来评价你，相反，要是你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。

职业经理人的十大管理能力

B. 消除办法：事先沟通；正确评估绩效的内容和项目；公平公正；参考过去的绩效数据；要有挑战性。
七、领导能力
1. 权力的特点：强制性：强迫别人按你的意志去行动；潜在性：通过别的方式进行引导；只与职位有关：局限在自己的职权和职位。 2. 误区：事事、时时都在用权力，实际上权力没有
作用了。 3. 权力的戒律：权力不能用来激励；权力不能使人
1.沟通的障碍：高高在上；自以为是；偏见；不善于倾听；缺
乏反馈；缺乏沟通技巧。 2.组织沟通与人际沟通：
组织沟通：组织有指挥链，会提供会议、报告、报表进行沟通，规定了沟通渠道。
人际沟通：更加广泛的应用于组织内部沟通。 3.倾听的好处：获得信息；发现问题；得到友谊与
信任止主观判断误差。 4.倾听的技巧：设身处地；积极回应；正确理解；
4. 绩效面谈：
A．面谈准备：a.准备资料及前期的工作总结；b.约定面谈。
B. 面谈实施：a.陈述面谈的目的；b.让下属进行自我评估；c.向下属告知评估结果；d.商讨下属不同意的地方；e.共同商定改进方法。
5. 不合适的绩效标准及消除方法：
A. 不合适的绩效标准原因：仁慈或严厉；集中的趋势，老板一言堂；光环效应，不求实际；近期效果，没有综合评定；盲目性；自以为公正；
4.一个老化团队(做事没有意愿，不愿创新)的改善办法： A.做思想工作----作用较小。 B.换人：换经理，换负责人----作用不大。 C.学习先进的管理办法----不能解决意愿。 D.使用空降兵----不能解决老化的意愿。 F.改变团队的绩效规则：改变游戏规则，改变意愿导向----作
B.沟通的要点：原则上每个礼拜要做几次工作现状及结果的汇报。汇报要客观、准确、简明扼要地陈述事实；针对原来的目标和计划，就事论事；从上司的角度看问题；尊重上司的观点，不要争论；补充事实，加深老总对事实的了解。

中层管理者的心得体会3篇如何做好中层管理者心得体会

中层管理者的心得体会3篇如何做好中层管理者心得体会中层管理者的心得体会一2月20日，我参加了集团组织的曾仕强中层管理的学习培训，增进了个人见识，针对此次培训学习，同时结合个人的一点想法，谈谈心得体会。

一、中层管理者作为上级领导的职务代理人，一定要担负起相应责任。

在日常工作过程中，中层管理者作为集团中层的职务人。

经常会遇到信息沟通、责任和目标等问题。

那么面对集团的委托信息理解一定要明了，正如曾老师所言，如果在不确定的情况下我们可以将任务理解后复述给我们的上级主管，以确定信息来源理解的准确无误。

以避免在工作分配中发生模糊不清或信息不准确而延误时间。

这是作为中层管理者最为基本的认知。

另外，工作中我们经常听到诸如“差不多”、“过得去”、“还行”、等等之类的话，这种对自己或者他人的执行不力寻找借口，或是对他人执行效果不予以肯定的作法，不仅是对工作的不负责任也是对上司和下属的不负责任。

因为中层管理者肩负着上司和下属的信托责任，我们的言行是一种职务行为，我们不但要将上司委托或分配的任务执行好，还要对自己和下属的工作完成情况事先确定标准(也就是说做到自己心里有数)，完成情况不好一定要纠正或是言明，完成情况好的要予以肯定。

中层管理者要想将自己尽快的成为职业经理人，就要有一定的职业素养，如以身作责、荣辱共享、赏惩分明、相互尊重等。

二、坚持正确的时间管理观念中层管理者最习惯的一句话就是“身不由己啊”!怎么才能解决“身不由己”呢――管理好自己的时间。

有句话说“有计划不忙，有原则不乱”，的确，如果坚持运用好我们的时间，实际工作中将产生事半功倍的效果。

培训中我们将时间管理分为四个象限：第一象限为紧急、重要的事情;第二象限为不紧急、但重要的事情;第三象限为紧急、不重要的事情;第四象限为不紧急、不重要的事情。

中层管理者所花的时间80%都应在第二象限上，如果经常做第一象限的事情，那么就说明我们的第二象限没有做好，导致了紧急、重要的事情增多。

经理人必备的核心领导力和管理技能提升

（七）案例分析：上海宝山钢铁集团开展的
八个自主
宝山钢铁对依赖感与主动性的分析
人多数在权威环境中成长
儿童时代——父母有答案学生规划——教师有答案工作时代——上级有答案｛削弱了责任感主动性｝
上海宝山钢铁集团开展的八个自主自己提出问题自己了解现状自己分析现状自己研究方案
自己制定措施
国内企业中层主管人员的普遍通病国过度依赖丧失主动积极未做好参谋角色提供建议不会利用方法来影响上级对下属工作未能细部分解
埋怨部属能力不足无培育
管理的方式不会因人而异、因时而异
职场竞争生存
竞争生态观念（LANDSCAPE），这是从生物学来的。
譬如，在南非能生存动物，到了中国就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的勇。企业的商业模式须适合这个产业所处的竞争生态。人呢？
我对上级的命令有折扣吗
（六）带领员工要常注意的问题参考部属因为何没能自动自发？我们需提供哪些诱因去激励他们改变？如何提供与工作相关的信息？我的部属须培养哪些能力哮能做出最好的配合？
在部属对工作产生混的心态之时，我该如何加强他们的态度？我有无注意化解部属个人的工作压力？我带领同员工是不顺主事必躬亲？我管理员工是否只带没领？
具有知人善任的能力
具有敏锐观察的能力
具有忍受挫折的能力
（五）.经理人职场成功与孙子兵法
地——部门环境
天——文化影响道——价值观念
将——领导性格
法——管理模式
能带来组织的成长与效率的是人，危及其存在的也是人，要选择哪一条路，端看管理者的作为。
（六）.经理人常犯的12项错误分析做好人考上司欠公平学习差节奏慢不追踪讲困难录音带推责任不教导不低调协作低

职业经理的十项管理训练

作为上司旳经理人
作为上司旳经理人
管理者
角色定位:
管理者领导者游戏规则旳制定者和维护者
领导者制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
领导者
被任命旳
拥有正当职权进行奖惩，影响力来自权力
能够任命，能够自行产生不利用正式权力来影响别人旳活动
预算、制度、计划、职责、奖惩
愿景、战略、价值、企业文化、事业
下属不懂得该怎样做——你懂得怎样做
下属不懂得怎样做——你也要考虑一下
回忆一下请示过程——请示前
回忆一下请示过程——请示后
请示后旳下属
经理，这事谈定了吧！经理，这事要等到什么时候？经理，这事可等不起。经理，那件事考虑好了没有？
▪ 经理不行，连这点事都摆不平。 ▪ 咳，石沉大海，还不如不请示呢！ ▪ 这事再不定来，客户就跑了。 ▪ 事老不定，我们都急得团团转了。
合企业发展需要用人机制和良性旳淘汰机制。
角色转换四
好人经理
职业经理
好人经理（好好先生）旳体现
❖ 关心下属 ❖ 注重人际关系和人际评价 ❖ 心肠软、耳根软、手软 ❖ 色厉内荏 ❖ 怕得罪人，不敢坚持原则 ❖ 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 ❖ 首先考虑旳是平衡，而不是行为旳好坏 ❖ 对员工好旳、坏旳行为均视而不见
图4：罗盘理论
08：30-09：00 09：00-10：00 10：00-12：00 13：30-15：00 15：00-16：00 16：00-17：00 17：00-17：30
管理准则
能够替下属承担责任，但是不能够替下属做事任何时候，我帮你处理你旳问题，你旳问题绝不能变成我旳问题
面对面沟通旳时间管理（会见管理）
约定时间

如何做好一个合格的职业经理人

如何做好一个合格的职业经理人一、1、职业经理人的使命是什么？（或者说什么是经理人）所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。

这一概念包括两层含义:其一，经理人职业化。

随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业,有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同;其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神,并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

职业经理人是经营组织单位当中的一个重要角色,它的重要使命是短期当中投入少产出大，中长期做到持续健康发展.具体而言是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值、增值责任，全免负责企业经营管理，由企业聘任，以年薪、股权、期权等作为获得报酬主要形式的职业化企业经营管理专家。

经理是在组织中负责监管他人工作的成员。

顶层经理,负责政策制定和组织的全面工作；中层经理负责执行顶峰管理层确定的政策以及部门的日常工作；一线经理负责在普通雇员中贯彻实施企业的政策任务.2、职业经理人同领导人的区别领导人重战略,经理人重战术;领导人重决策，经理人重执行。

一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。

好的职业领导者首先是决策者,他必须做出决定，并且有足够的心理承受能力和责任感来承担责任.而优秀的职业经理人首先要是好的执行者.3、职业经理人同老板的区别经理不是有形和无形资产风险的主要承担者，老板不一定懂管理、抓业务，而经理人不同。

经理与老板,工作上互相补充，相互辅助,才能造就企业的均衡发展态势。

老板作为投资者，拥有资产的所有权，其风险与责任较经理要强烈的多。

角色定位不同，工作内容不同,构成对经理与老板职业行为的不同规范。