日式精益企业管理系统
6s管理学习心得(精选13篇)
6s管理学习心得（精选13篇）当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，写心得体会是一个不错的选择，这么做能够提升我们的书面表达能力。
但是心得体会有什么要求呢？下面是小编帮大家整理的6s管理学习心得（精选13篇），希望能够帮助到大家。
6s管理学习心得篇16s管理起源于日本，已经有50年的历史了，它主要是对生产中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行管理的方法。
它强调的是标准和制度，关注的是细节，要求的是执行，5s最早应当是日本发起并深化为一种颇为有效的现场管理体系，整理、整顿、清扫、清洁、素养，之后又增加了安全、节俭，于是5s 也就演变成了6s。
所以，我们经过多轮的讨论后也决定推行6s管理工作，我们因为研究我们在人力方面投入未设置专人负责，所以，我们首先是从6s要点方面进行推行，经过反复实践后逐步推行整个6s 管理体系，总的来说我们这个企业群体还是十分务实的。
今年是集团的“绩效管理提升年”，在集团公司绩效考核部的有效组织和安排下，我有幸参加了赴平顶山、上海的参观6s 培训学习活动，虽是短短的几天，但让我看到了一种全新的管理理念，不一样的管理模式，确实受益匪浅。
在这以前我对于“6s”的理解还很肤浅，很模糊，也很抽象，在整个培训过程中，参观推行“6s”活动管理模式后取得明显效果的企业——平顶矿机械厂，给我震撼是最大的，日式管理的细，在企业6s中体现得淋漓尽致，自此真正认识了“6s”，感受“6s”带给企业的变化。
踏入机械厂，两台液压支架矗立在前，一条干净、清洁笔直的马路跃然眼前，前方显眼的大屏幕整齐地显示地着有关推行“6s”活动后工厂情景，以及公司最近的活动情景……走进厂间、机器设备擦得干干净净，墙上的标识都用粘胶贴好，使人一目了然，办公桌上的电话、笔筒、资料都码放得整洁有序，走廊的通道线都画得笔直，这看似简单的布局他们都每一天重复地做到了。
在金融危机全球肆虐，国内经济普遍下滑形势下，平顶机械厂生产不但不下降，反而大幅度上升。
日企品质理念
日企品质管理——日式全面质量经营(TQM)有交流才有了解，有了解才有信任，有信任才有团队，有团队才有成功。
Nathan Lee大纲•What---什么是品质？质量的概念与内涵•When---何时有品检？质量管理的发展史•Why----为什么这样？日本质量意识哲学•Who----谁做的这事？日本质量管理来源•What---到底是怎样？日本企业文化小结•Where--差别在哪里？美德日中理念比较•How----应该怎么办？日系品质管理手法•etc----这些要注意！理解上的认识问题质量的概念与内涵•理解的角度：–需方角度：产品的适用性。
（日系倾向）–供方角度：产品符合规格要求的程度。
（ISO9000族倾向）–ISO角度：反应实体满足明确与隐含需求的能力的特性总合。
（实用性与符合性）•质量的内涵（特性）：–有形产品：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。
–无形产品：功能性、舒适性、时间性、安全性、经济性，文明性。
–广义理解：产品生产的全过程、企业管理的全方面、企业内外的全环境。
（日系倾向）※品质=价值=生命※性价比好≠品质好质量管理的发展史质量检验执行阶段・品管⼿法：成品全数检验・代表理论：美国F.W.泰勒“科学管理”思想・理论核⼿：提出产品标准化及公差概念・理论缺陷：事后检查无法预防11911-1940全检成本大・理论后果：质量检查部门从生产部分中独立18世纪中期~20世纪30年代・品管⼿法：控制图法・代表理论：休哈特“工业产品质量经济控制””引入过程品检+统计抽检道奇和罗米格：抽样检查方法统计质量管理阶段(SQC)2・理论缺陷：数理统计⼿法理论远离基层・理论核⼿：制造过程控制及科学抽样检查1946-1954/20世纪40~50年代・理论后果：品质管理仅限于制造部和检验部质量=统计误解产生・品管⼿法：全过程管理・代表理论：美国费根鲍姆“全面质量管理”美国戴明：不良在系统不在员工PDCA戴明循环全面质量控制阶段(TQC)美国朱兰：质量源于需求品质三步曲(质量策划/控制/改进)3日本石川馨：广义质量概念质量管理小组 1955-1970/20世纪60~70年代・理论核⼿：全⼿质量管理与广义质量概念三自(自发、自主、自律)・理论后果：全⼿管理，全体参与三不(不接收、不制造、不流出)・品管⼿法：卓越五步(ADLI指标)・代表理论：卓越绩效模式PEM:领导力与激励全面质量经营阶段(TQM)6σ管理⼿法(DMAIC)精益质量管理EQM:量化关键指标20世纪70年代~今4・理论核⼿：不同⼿度对TQC的解释与补充各种现代⼿法与工具<1978中国指进TQM>・理论后果：质量意识上升到经营⼿度（3H/4M/5S/6σ/7手法)<1987 ISO9000>日本质量意识哲学※对所属绝对服从，对责任以身殉道。
精益生产的基石：5S管理
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
5S管理就是要通过造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
5S管理概述5S起源：5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。
日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。
二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。
而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。
随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本，是日本企业率先实施的现场管理方法,5S的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。
5S的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。
5S活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序。
日本工厂以清洁和井然有序著称，这与推行5S不无关系。
5S间有着内在的逻辑关系，前三个S直接针对现场，其要点分别是：整理（SEIRI）：将不用物品从现场清除；整顿（SEITON）：将有用物品定置存放；清扫（SEISO）：对现场清扫检查保持清洁。
日本TnPM--现代企业设备管理模式
TnPM--现代企业设备管理模式1 前言ＴＰＭ纵观当今世界，石油及石油化工业对世界政治、经济和文化都产生着愈来愈多的重影响。
因此，世界各国都争相发展自己的石油及石油化工业。
我国石油化工企业经过20年的改革发展，虽然取得了巨的成就，但与世界石油及石油化工业巨头如BP、巴斯夫等世界一流企业集团相比还有很差距。
其中在企业体制、设备管理及装置运转周期等方面差距最，而这些差距直接导致我国企业经营成本高、经济效益不佳。
围绕着设备管理，这个最根本的问题，地处我国改革开放前沿地区的中国石化股份有限公司广州分公司（以下简称广州石化）进行了比较艰难的探索。
继"5S"之后，广州石化着重进行了较为系统的TnPM规范化设备管理。
显然，如何把握世界先进企业集团的管理经验、特别是设备管理经验，很好地结合于广州石化设备管理自身发展模式，是目前广州石化的当务之急。
2 管理主题的选定20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨变化（Change），使得需求的不确定性加强，导致需求日益多样化。
"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与管理模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。
因此有人说：在这个世界上留存下来的不是最庞的生物，也不是最聪明的动物，而是对外界的变化能做出快速反应的生物。
正是在这种内外竞争激烈的环境下，自2001年开始，广州石化先后推行了ISO9001：2000质量管理体系、HSE（安全、环境与健康）管理体系、完善计量检测体系的认证和贯标工作，这些管理体系规范了分公司的管理行为，提高了分公司的管理水平。
它明确了分公司制订的管理体系的方针、目标是我们全体员工共同努力的方向，是考核业绩的重要指标，也是分公司参与市场竞争的长期战略。
日本企业5S管理制度
日本企业5S管理制度5S管理规范草案第一条总则为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公管理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。
第二条本制度适用于公司本部及各外埠公司全体员工。
第三条整理1. 每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁。
必要文件交秘书部送档案室归档。
2. 每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交秘书部送档案室归档。
3. 对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；分类如下：1) 设备：电脑、打印机、文具、书籍等；2) 空间：柜架、桌椅、储物箱等。
3) 物品：个人用品、装饰品4. 依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要”；5. “不要”物品经各部门主管判定后，集中报废或拍卖；必要品的使用频率和常用程度基准表常用程度使用频率处理方法低? 过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用丢弃中? 在过去的6个月中只使用过一次的物品? 一个月使用一次的物品集中存放（例如归档或存放在库房中）高? 一周使用一次的物品? 每天都使用的物品? 每小时都要使用的物品保存在办公桌或随身携带第四条整顿? 卡座区整顿：1. 办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不允许放其他物品；文具必须竖放。
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。
2. 抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。
最下层抽屉可以放A4的文件、资料；把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西：? 个人的东西? 个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等）? 文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等）? 空白稿纸、不常使用的文具等3. 坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内；4. 电脑：电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下；5. 卡座屏风：内外侧不允许有任何张贴；6. 垃圾篓：罩塑料袋，置写字台下右前角；7. 桌洞下不得堆积杂物。
日本企业管理为什么举世闻名
日本精益企业管理为什么举世闻名？来源：中国企业家俱乐部一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
运营管理中的精益系统
运营管理中的精益系统1. 简介精益系统（Lean System）是一种以精益思维为基础的运营管理方法，旨在通过去除浪费和提高效率，实现组织的持续改进和价值创造。
精益系统最初由日本汽车制造商丰田（Toyota）开发，并在全球范围内得到广泛应用。
2. 精益系统的原则精益系统的核心原则包括以下几点：2.1 价值定义精益系统强调将价值定义为顾客愿意为之付费的产品或服务。
通过理解顾客需求和期望，组织可以确保提供有价值的产品和服务，以满足顾客的需求。
2.2 价值流分析精益系统通过分析价值流，了解整个生产过程中每一步的价值增加和浪费情况。
通过剔除不必要的步骤和浪费，可以提高整个价值流程的效率。
2.3 流程平衡精益系统强调通过平衡生产过程中的各个环节，以避免因某一环节的不平衡而导致的浪费和效率低下。
流程平衡可以帮助组织更好地运作，提高效率。
2.4 拉动生产精益系统鼓励采用拉动生产的方式，即根据顾客需求来触发生产。
这种方式可以减少库存，避免生产过剩或不足，保证按需生产。
2.5 持续改进精益系统强调持续改进，通过不断反思和改进，优化生产流程和实现更高的效率。
持续改进是精益系统的核心概念之一。
3. 精益系统的实施步骤要实施精益系统，以下是一些常见的步骤：3.1 理解顾客需求首先，组织需要深入了解顾客的需求和期望，明确价值定义。
这可以通过市场调研、顾客反馈等方式实现。
3.2 分析价值流接下来，通过价值流分析，组织可以了解整个生产过程中的每一步，识别出不必要的步骤和浪费，并优化流程。
3.3 设计流程平衡在优化价值流程的基础上，组织需要设计流程平衡，确保生产过程中各个环节的平衡和协调。
3.4 采用拉动生产根据顾客需求来触发生产，避免生产过剩或不足。
拉动生产可以减少库存，提高运作效率。
3.5 持续改进持续改进是精益系统的核心概念。
组织应不断反思和改进生产流程，寻找优化的机会，进一步提高效率。
4. 精益系统的优势和应用精益系统具有以下一些优势和应用：•提高效率：通过去除浪费和优化流程，精益系统可以显著提高运营效率，实现更高的产出。
日本企业的管理模式
日本企业的管理模式下面几点，供大家参考：1.-----时间控制下班——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产交货——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
kaizen改善案例
kaizen改善案例在大规模制造业领域中，日本的Kaizen改善方法以其持续改进和精益生产的理念而闻名。
它的主要目标是通过消除浪费和改善流程，提高生产效率和产品质量。
下面是一些关于如何在制造业中应用Kaizen的改善案例。
1.价值流分析和流程改进价值流分析是Kaizen方法的核心。
它的目的是识别整个生产过程中的所有非价值增加活动，并找到解决这些问题的方法。
假设有一个汽车制造公司，该公司发现他们的装配线上的工人每天都要花费大量时间在获取所需的零部件和工具上。
通过进行一个价值流分析，公司发现工人们不得不走过很长的距离，从仓库中取零件。
为了改善这个问题，公司搬迁了仓库，将其放置在更靠近装配线的位置。
这样，工人们就不再需要走那么远的距离，并且能够更快地取得所需的零部件和工具，从而提高了生产效率。
2.设备维护和避免停机时间在制造业中，机器的损坏和停机时间是生产效率低下的主要原因之一。
一家化工公司发现他们的反应釜经常出现故障，并且停机时间很长。
为了解决这个问题，公司采取了预防性维护措施，定期检查和维护反应釜。
此外，他们还实施了一个定期培训计划，让操作员能够更好地了解和处理设备故障。
这些改进措施不仅降低了机器故障和停机时间，还提高了生产效率和产品质量。
3.标准化和员工培训标准化是另一个重要的Kaizen改善方法。
一家制造公司发现他们的不同工作站之间存在差异和不一致，导致了生产效率的下降。
为了解决这个问题，公司制定了一套标准作业程序，并确保每个员工都接受培训以遵循这些程序。
此外，公司还定期对员工进行技能培训，提高他们的专业知识和技能水平。
这些改进措施不仅提高了生产效率，还减少了错误和产品缺陷。
4.多功能和自主团队多功能和自主团队是Kaizen改善方法的核心理念之一。
一家制造公司发现他们的生产线上的工人只负责单个工作站，这导致了生产效率低下和工时浪费。
为了解决这个问题，公司进行了岗位轮换，并培养了一支多功能的工作队伍。
五s管理的内容
五s管理的内容五S管理五S管理是一种基于日本的管理理念，旨在通过提高生产效率和质量来实现企业的可持续发展。
五S管理的五个S分别指的是整理(seiri)、整顿(seiton)、清洁(seiso)、清扫(seiketsu)和素养(shitsuke)。
下面将详细介绍每个S的具体内容。
整理(seiri)整理又称分类，它的目的是将生产过程中不必要的物品分类，分为必需品和非必需品。
必需品放在工作区域内，而非必需品则要分类储存，或者直接淘汰。
整理的好处在于可以减少生产过程中的浪费，提高工作效率。
在整理过程中，还可以对工作区域进行优化，使得工作更加便捷。
整顿(seiton)整顿的目的是创建一个高效的工作环境。
在整顿过程中，需要对工作区域进行布局，将工作站点、储物柜、工具等设备有序地放置，以便于员工工作时的快速取用。
整顿还可以帮助员工更好地理解工作流程，并发现工作中的不足之处，帮助企业提高工作效率。
清洁(seiso)清洁是五S管理的重要环节之一，它的目的是保持工作环境的清洁和卫生。
在清洁过程中，要彻底清洁工作区域内的设备和工具，并对垃圾和废弃物进行清理。
清洁可以帮助企业保持工作环境的整洁，防止污染和交叉感染，从而提高员工的工作效率和生产质量。
清扫(seiketsu)清扫是对整个工作环境进行彻底清扫和整理，以确保工作环境的干净、整洁和有序。
在清扫过程中，要对工作区域进行全面梳理和整理，包括设备、工具、垃圾等。
清扫可以帮助企业更好地了解工作流程，发现问题并解决问题，从而提高生产效率和质量。
素养(shitsuke)素养是五S管理的最后一个环节，它的目的是通过培养员工的良好习惯，推动企业的可持续发展。
在素养的培养过程中，需要加强员工的职业道德和职业素养，提高员工的自觉性和责任心。
素养的培养可以帮助企业实现持续发展，提高企业的竞争力。
总结五S管理是一种管理工具，可以帮助企业提高生产效率和质量。
通过整理、整顿、清洁、清扫和素养这五个环节的管理，可以帮助企业创造一个高效、清洁、整洁和有序的工作环境，从而提高员工工作效率和生产质量。
日系汽车企业质量管理方法
日系汽车企业质量管理（翻译版本）1.1品质管理与TQM1.品质管理（quality control）的定义品质管理就是为了达到可以让客户愉快满足的购买产品的品质而进行开发、设计、生产、检查、贩卖、直到售后服务，并让客户可以长时间的使用，全公司全体员工从上到下进行的活动。
并且，品质不单指产品，也包括服务、工作质量、管理的这些行为，这些活动就称为品质管理。
2．TQM的定义为了让客户在必要的时间和合理的价格得到需要的品质及服务，公司全体部门进行有效的经营，从而达成企业目标的活动。
换句话说就是站在客户的角度考虑问题而替身自身品质的活动，再具体点说就是以五现主义作为重点指向进行主体的（自发自律）合理的（体系的科学的），全公司集体参与的活动。
另外，个人或者组织也可以进行以自主自立为目标的活动。
定义中的用词解释：1. 顾客：产品的购买者、使用者、利用者、消费者、受益者等等有利害关系的人。
2. 品质：可用性（机能、心理特性等）、信赖性、安全性等等为目标的同时也需要考虑对第三者及社会、环境、下一代的影响。
3. 产品及服务：提供产品（包括半成品及原材料）和服务的同时，系统、软件、能源、情报等等一切可以向客户提供的东西。
4. 提供：从（产品和服务）产生到传递到客户手中的活动，调查、研究、规划、开发、设计、生产准备、买卖、制造、施工、检查、订货、运输、贩卖、经营、等等，包括客户使用时的保全及售后服务并包含使用后的废弃及回收。
5. 企业全部组织进行效果的效率的经营：以适当的组织和经验管理为基础，以品质保证为中心，结合原价、数量、纳期、环境、安全等等的管理系统相结合，用尽量少的资源尽快达成企业目标，全公司各部门所有职员所进行的活动。
为了这个目标，以人权为基础，培养每个人的核心技术、速度、活力。
学会使用正确恰当的方法去工作，以事实为基础，对计划进行实施、评价、处置（PDCA）、管理及改善.并运用科学的方法及情报技术来重铸改善经营体系。
日本电产3Q6S管理
THANKS
感谢观看Байду номын сангаас
的全面实施。
不良品预防与处理机制
不良品预防
通过严格的生产过程控制和检验手段， 预防不良品的产生，包括原材料控制、 工艺控制、设备维护等方面的措施。
不良品原因分析
对不良品产生的原因进行深入分析， 找出根本原因并采取相应的措施进行 改进，防止类似问题的再次发生。
不良品处理
对已经产生的不良品进行分类、标识、 评审和处理，确保不良品得到及时有 效的处理，防止不良品的再次发生。
建立公平、透明的晋升机制，为员工提供晋 升机会，激发其工作动力。
精神激励
培训与发展机会激励
通过颁发荣誉证书、优秀员工评选等方式， 给予员工精神层面的激励，增强其归属感和 成就感。
为员工提供丰富的培训和发展机会，帮助其 提升职业素养和综合能力，促进其职业发展。
06
企业文化建设与传播
企业文化理念体系构建
核心价值观确立
明确企业使命、愿景和核心价值观，引领企业发展方向。
行为准则制定
制定员工行为准则，规范员工在工作中的行为表现。
企业文化特色挖掘
深入挖掘企业历史、传统和优势，形成独具特色的企业文 化。
内部传播渠道和方式选择
内部刊物编发
定期编发企业内部刊物，传播企业文化理念、动态和成果。
员工培训与教育
通过新员工培训、在职员工教育等方式，加强员工对企业文化的认 知和理解。
多元化培训方式
采用线上课程、线下实操、工作坊、研讨会等多种形式进行培训，以满足员工多样化的学习 需求。
培训效果跟踪与评估
通过考试、问卷调查、实操评估等方式，对培训效果进行持续跟踪和评估，确保培训目标的 实现。
JPS 精益知识手册
JPS 精益知识手册目录一、精益的定义二、浪费的定义三、JPS 十大要素四、JPS 五大工具五、JPS 七大衡量指标六、JPS 工作小组活动常用工具七、JPS 精益知识题库一、精益的定义精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需产品。
益，即所有经营活动都要有益、有效，具有经济性。
精益是一个系统化的过程，通过识别和消灭浪费使资源得到最有效的利用。
精益的内在原则消灭浪费、标准化操作、生产零缺陷及通过关注物流和信息流实现单件流动。
精益生产：一种通过消灭浪费，从而缩短从定单到发货之间时间的生产理念。
江铃精益生产系统（JPS）由来JPS 是江铃结合自身实际，从福特引进的一套汽车制造业先进的生产管理体系，其借鉴和吸收了FPS 理念和做法，以消除浪费为目的，强调生产管理过程中三大最重要因素——人、沟通、消除浪费。
江铃精益生产系统（JPS）简介JPS 按照精益的原则和方法，授权予一群有能力的员工，共同学习，安全生产。
它要求在生产和交货过程中，不断满足并超越顾客在质量、成本和时间方面的期望。
江铃精益生产系统（JPS）目标追求：○零缺陷（无质量缺陷及隐患）○零故障（工装、夹具、设备等）○零库存（计划来料的安全库存）○零浪费（八大浪费）JPS= 消灭浪费二、浪费的定义所花费的时间、人力、空间而对提供给顾客的产品或服务不产生增值的事情。
七大浪费●物料的移动●过量生产●多余的动作●过程不当●返工●等待●库存什么是增值？○站在顾客的立场上，有四种增值的工作-----使物料变形------组装-------改变性能-部分包装什么是非增值？○站在客户的立场上，非增值的工作-------运输物料--------走路--------返工或返修--------检验三、JPS 十大要素○全面生产性维护TPM○培训Training○工位过程控制ISPC○制造工程ME○环保Environmental○工业物料IM○安全与健康SHARP○工作小组WG○管理Leadership○同步化物流SMFJPS 十大要素◎全面生产性维护（TPM）TPM 是JPS 最基本、最核心的过程。
6s管理心得体会通用15篇
6s管理心得体会通用15篇6s管理心得体会1（2229字）6s管理起源于日本，已经有50年的历史了，它主要是对生产中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行管理的方法。
它强调的是标准和制度，关注的是细节，要求的是执行，5s最早应该是日本发起并深化为一种颇为有效的现场管理体系，整理、整顿、清扫、清洁、素养，后来又增加了安全、节约，于是5s也就演变成了6s 因此，我们经过多轮的讨论后也决定推行6s管理工作，我们因为考虑我们在人力方面投入未设置专人负责，因此，我们首先是从6s要点方面进行推行，通过反复实践后逐步推行整个6s管理体系，总的来说我们这个企业群体还是非常务实的。
今年是集团的“绩效管理提升年”，在集团公司绩效考核部的有效组织和安排下，我有幸参加了赴平顶山、上海的参观6s培训学习活动，虽是短短的几天，但让我看到了一种全新的管理理念，不一样的管理模式，确实受益匪浅。
在这以前我对于“6s”的理解还很肤浅，很模糊，也很抽象，在整个培训过程中，参观推行“6s”活动管理模式后取得明显效果的企业——平顶矿机械厂，给我震撼是最大的，日式管理的细，在企业6s中体现得淋漓尽致，自此真正认识了“6s”，感受“6s”带给企业的变化。
踏入机械厂，两台液压支架矗立在前，一条干净、清洁笔直的马路跃然眼前，前方显眼的大屏幕整齐地显示地着有关推行“6s”活动后工厂情况，以及公司最近的活动情况……走进厂间、机器设备擦得干干净净，墙上的标识都用粘胶贴好，使人一目了然，办公桌上的电话、笔筒、资料都码放得整洁有序，走廊的通道线都画得笔直，这看似简单的布局他们都每天重复地做到了。
在金融危机全球肆虐，国内经济普遍下滑形势下，平顶机械厂生产不但不下降，反而大幅度上升。
各种经济效益创公司历史上最好水平。
是什么原因？就是因为企业推行了6s管理，据说刚开始推行“6s”时也遇到了阻力，一些员工思想上认为工厂又不是家里，干吗搞得干干净净，不是浪费时间吗？针对这一情况，总公司领导下决心，花大力气，并在财物上给予了公司大力支持，包括送员工去海外培训学习，使他们从思想上彻底改变旧陋习，并自觉接受6s管理模式，同时每周的定期评比，对达不到标的部门挂“黄旗”并加以扣款处罚，每月及时公示“6s”评比得分情况，并注明扣分原因，及时表扬先进，批评落后，指出缺点，使全体员工都注重集体荣誉感……短短几个月后，工厂变得洁净和整洁，员工的工作热情提高了，整顿、整理又减少了浪费提高了工作效率，安全意识的提高意味着减少工伤事故。
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
日本7s管理内容
7S管理就是整理（SEIRI)、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU)、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）和节约（SAVING）七个项目，因日语和英文中的第一个字母都是"S”，所以简称7S管理.开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动,称之为”7S”活动。
7S管理起源于日本，通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而达到提升人的品质，养成良好的工作习惯:1。
革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事”）2. 遵守规定3. 自觉维护工作环境整洁明了4。
文明礼貌没有实施7S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的空间里游走.再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨,规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌,实施7S 管理活动最为适合.★7S管理与其它管理活动的关系1、7S是现场管理的基础,是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。
2、7S管理能够营造一种”人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围.有了这种氛围,推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果，而7S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入7S管理,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、7S管理是现场管理的基础，7S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
⑤（持续改善）追求尽善尽美
1、精益管理是什么？
是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化 丰田（TTW）——The Toyota Way
丰田模式2001
两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、 现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、 方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
停止、安灯、防错、解 决问题的根本原因（5
化
个为什么）等
目标：“零”库存—
准 —正确时间生产正确 时 数量的正确产品
化
工具：看板、快速切换
等
均衡生产+标准化作业＋改善
•1、精益管理是什么？
一种最先进的生产方式（系统）
单件生产方式
大规模生产方式
精益生产方式
机 简单通用的工具 昂贵的专用设备
灵活、智能化设备
1、变化管理 2、高层训练营 3、中层领导训练营 4、组长/主管训练营 5、精益系统介绍（面向员 工层） 6、工具认证流程 7、培训和辅导技能指导
认证流程工具有8个 ： VSM，标准工作，5S，快速 换模，TPM，看板拉动系 统， 生产准备过程（3P）， 办公室流程改善，变量减少 改善（品质改进流程）, 平准 化，销售/库存/生产管理流 程。
变
（成熟市场）转型
迁
3、问题及危机背后的根本原因透析
文明的源
头
2500年前古 希腊哲学和 科学传统
追求 思维 方法 特点 侧重
目标 方式 工具
点
精确解析
追求 性思维 科学， 揭示事物处理人与 真理 （逻辑思维）讲求证 的本质 物的关系
智慧
智慧是 科学
中中哲国国学古和学代科习学西方解生是决存实（用整形糊主体象思义性思维的维模，）谋时化所略机谓，和讲变“中易可学产知为生论体不处人、理 的西人 关与 系学为权用谋 ”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是 现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日 本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到 西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么 会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。
丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系
大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括： 自动织布机试验
泰勒、亨利·福特和IE理论
丰 田
生
戴明的质量管理方法
产
方
美国超市的方法
式
美国军队的训练方法
丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练 “方法来自于美国二战时期军方推动的《企业内教育训练》
实际控制 人（或创
始人）
治理 结构
战略管理 （选择做什么）
发展战略 （哪里竞 争、如何竞
运营 研 采 生 物 营 系统 发 购 产 流 销
争、何时竞
争）
核心文化 （愿景、使 命、价值
支持 组织/人 系统 力资源
财务
信息 管理
IT 技术
三观大）根本问题
管理系统（运营+支持） 人的发展（人+文化） （如何做:做事的方法） （谁来做？是否愿做）
精益的原则
①
②
③
④
确定顾客价值 定义价值流程 建立无间断流程 拉式运营制度
从客户的角 度定义价 值，找到客 户真正需要
从顾客（内 外部顾客） 的角度来检 视制造流程
通过不断去除浪 费的、不为顾客 创造价值的工作 与时间，建立 “一个流”
根据顾客需 求而决定生 产量
的东西 努力追求创新和进步，不断改善运营
精益企业管理系统
1、精益管理创造了一流效能 2、精益管理是什么？ 3、对精益认识及实践的三个阶段 4、精益战略及核心竞争力 5、精益管理契合了21世纪的管理需求 6、精益管理在全球的推广及特点
精益企业管理系统
业务管理系统
五个模块
精益技术和工具
五个模块 1、战略部署 2、根本原因和行动计 划 3、日常管理 4、精益转换训练营5、 改善基础
了解情况
2、澄清问题（定义 真正问的题问）题
3、确定问题所在区域/找出原因点
找出原因点
为什么Why? 为什么Why?
调查原因
为什么 Why? 为什么Why?
为什么Why?
直原原接因因因原 原因 根原本因原因
调查基本因果关系 4、5个为什么？调查根本原因
5、对策 6、评估对策成效
7、把新流程方法标准化
根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是 低效模仿。
TQM的定义
TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营,综合质量 管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。
它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客 满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。
IT（E）化
战略管理 （选择做什么）
管理系统（运营+支持） 人的发展（人+文化） （如何做:做事的方法） （谁来做？是否愿做）
企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史
1 经
2
3、标准化
4
5
验
规
精
最
管
范
益
优
理
化
化
3.1标准化 3.2再造 3.3改进
化
丰田解决问题解决的七个步骤
1、描述问题（一开始对问题的认知是大、模糊、复杂）
法
每次生产一件产 品
生产大批量标准化的 自働化，准时化;少批
产品
量，多品种
用高度熟练的工 高度分工。专业人员 多技能员工
人人
设计，非熟练或半熟练
的工人生产
•案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来 到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情 况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。
持
尊
续
重
改
员
善
工
挑战 改善 现场现物
尊重 团队合作
丰田核心价值观释义
尊重
支柱之二： 尊重他人
团队合作
二、问题及危机背后的原因透析
1、 经营环境的多重变迁
1、工业时代向知识、创新时代转型
经
2、客户介入并掌握了企业的控制权
营
环
3、互联网成为社会的基础设施
境
4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济） 的
多 5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型 重
6、碎片市场（新兴市场）向系统市场
TQM支柱 （早期）
TQM支柱 （现状）
PDCA 标准 循环 化
质量 教育
QC小 组活
动
卓越 顾客 全员 持续 领导 导向 参与 改进
1、精益管理是什么？
一种最先进的生产方式（系统）
精益生产系统 （精益屋）
1、最佳品质
2、最低成本 目标 3、最短周期
目标：“零”缺陷——
就地品质管理
自
工具：一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ问题便自动 働