组织行为学-第三单元 学习与员工行为塑造
《组织行为学》第三章 员工管理和行为塑造
基本假设： A.人是消极被动的； B.个人的行为并非源自于动机目标； C.个人的行为与外界强化作用有关；
• 为了让老鼠不断按动手柄, • 你还有什么其他办法?
— 24 —
4 塑造员工行为
4.1 强化理论
强化理论：是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一 定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
— 17 —
2
归因理论
区别性 一贯性 高（A一直都受到批评） 高（大家经常受到来自主 管的批评）
三维归因理论
一致性 高（A受到很多上级的批 评） 低（只有这个主管整天在 批评人）
归因方式 对象 （A） 行动者 （主管） 情景
高（今天只有A受到批评） 低（今天很多员工都受到 来自主管的批评）
高（今天只有A受到批评） 低（A之前没有受到批评） 低（就只有A的上级主管 在批评A）
正强化：给予令其愉快的事务； 惩罚：给予令其不愉快的事务； 消退：均不进行反应； 负强化：撤除令其不愉快的事务；
— 25 —
4 塑造员工行为
4.1 强化理论
比较 给予 去掉
好的 正强化 消退
不好的 惩罚 负强化
— 26 —
4 塑造员工行为
4.2 员工行为塑造
• 确定被观 测行为
阶段2
• 观测行为
— 21 —
3
心理契约
3.1 心理契约的概念和内涵
心理契约：劳动关系双方基于对彼此承诺的感知和理解的基础上形成的一系列有
关责任和义务的隐性协议。
二维结构 “交易—关系” 三维结构
经济交换
交易型 为基础
• 环境和待遇 • 承担工作
人际型
• 良好人文关怀 • 关系良好
组织行为学第三章PPT课件
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
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三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
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需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
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中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
组织行为学理解员工行为
组织行为学理解员工行为组织行为学是一门研究员工在组织内部的行为的学科。
了解员工行为对于组织的有效管理至关重要。
通过运用组织行为学的理论和模型，组织可以更好地理解员工行为的动机和原因，从而制定出更有效的管理策略和政策。
一、员工的动机员工的动机是影响员工行为的重要因素。
马斯洛的需求层次理论提供了一个解释员工动机的模型。
根据这个理论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在组织中，员工会努力满足这些需求，并通过表现良好来获得奖励和认可，进而实现自我实现需求。
二、员工的态度员工的态度是他们对组织和工作的看法和感受。
态度受到个体的价值观、信念和情感的影响。
其中，工作满意度是员工态度的重要组成部分。
研究表明，满意度高的员工更倾向于提高工作绩效，并对组织保持忠诚度。
而不满意的员工可能会表现出消极的行为，如缺勤和辞职。
三、员工的决策员工的决策是指员工在组织中面临问题和挑战时所做的选择。
决策过程受到个体的认知、情感和社会因素的影响。
理性决策模型认为员工是理性的决策者，会在做出决策前进行信息收集和评估。
然而，实际情况中，员工的决策可能受到情感和主观因素的干扰，误导他们做出不理性的选择。
四、员工的沟通沟通是组织中不可或缺的一部分，对于员工行为的理解和影响至关重要。
有效的沟通可以促进员工之间的合作和理解，并提高组织的绩效。
组织中的沟通可以分为垂直沟通和水平沟通。
垂直沟通是指上级与下级之间的沟通，包括下达指令、提供反馈和解决问题等。
水平沟通是指同级之间的沟通，包括协同工作、资源共享和信息交流等。
五、员工的领导领导是组织中的重要角色，对员工行为产生重要影响。
不同的领导风格和行为会引导员工产生不同的反应和行为。
变革型领导是一种能够激励员工具有创造力和创新能力的领导风格。
而控制型领导可能导致员工的不满和抵触情绪。
组织应该通过培养变革型领导和提供有效的领导支持，积极引导员工产生积极的行为。
六、员工的团队合作团队合作是组织中的重要环节，对于组织绩效和员工行为都起到关键作用。
组织行为学-第三单元 学习与员工行为塑造
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条件反射的分化
条件反射的分化指对不同的刺激做 出不同的反应。 出不同的反应。
8
2. 操作性条件反射
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杠杆 （条件刺激）
反应1 反应 反应2 反应 反应3 反应 反应4 反应 按压杠杆 反应n 反应
得到食物 （强化）
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3、社会学习理论 、
（1）社会学习 ）
通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
第三讲
学习理论与员工行为塑造
1
一、学习的概念
由于经验而发生的相对持久的行为改 变。
2
二、学习理论
学习理论
经典条件反射
操作性条件反射 社会学习理论
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1.经典条件反射 经典条件反射
4
经典条件反射中的四个变量 无条件刺激（US） 无条件刺激（ ） 无条件反射（UR） 无条件反射（ ） 条件刺激（ ） 条件刺激（CS） 条件反射（ ） 条件反射（CR）
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2. 强化的程序
（1）连续强化 ） 每一次理想行为出现时，都给予强化。 每一次理想行为出现时，都给予强化。 （2）间断强化 ） 只对部分理想行为给予强化
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间断强化的类型——比率强化
概念：当某以具体行为重复了一定次数后， 概念：当某以具体行为重复了一定次数后，个体 才得到强化。 才得到强化。 固定比率强化 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 可变比率强化 当奖励根据个体的行为次数随机出现时， 当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强 化叫做可变比率强化。 化叫做可变比率强化。
过程： （ 2）榜样对个体的影响的 过程： ）
组织文化塑造与员工行为
组织文化塑造与员工行为在当今竞争激烈的商业环境中，组织文化已经成为了制胜法宝之一。
组织文化是指公司在运作过程中的一系列价值观念、信仰、行为、业务过程等综合体现。
组织文化具有多方面的作用，其中最重要的一个作用就是可以塑造员工的行为，并且推动组织的业务发展。
本文将从组织文化塑造员工行为的角度出发，展开讨论组织文化对员工行为的影响以及具体运作方法。
1、组织文化对员工行为的影响组织文化对员工行为的影响是广泛的，从更深层次上讲，企业的价值观念和文化气息会真正决定其在市场上的竞争力和影响力。
从员工的角度来看，组织文化对员工行为的影响效果主要表现在以下四个方面：1）员工的工作态度企业的组织文化通常会传播和强化某些价值观念，例如尊重、开放、创新、协作等，从而影响员工的工作态度。
例如，如果企业鼓励创意，鼓励员工贡献自己的建议和想法，员工就会更积极主动地参与到工作中，更愿意将自己的建议变为行动。
2）员工的工作质量企业文化对员工的工作质量也有很大的影响，具体来说，企业的价值观念会影响员工对细节的关注程度以及对客户体验的关注程度。
如果企业鼓励以客户为中心，要求员工每天用心关注客户的需求和反馈，员工在工作中就不会漏掉任何一个细节，对工作的质量和效果就会更有保证。
3）员工的沟通表达能力企业的组织文化主张员工的意见交流和沟通，注重独立思考，鼓励员工说出自己的看法。
这些价值观念会让员工更愿意表达自己的意见，提高员工的沟通表达能力，并能有效加强团队的沟通协作能力。
4）员工的职业道德企业的组织文化表达出了一种价值观念，组织的目标不仅是在竞争中成功，而且还强调企业应该做到公平、透明、诚信，这些价值会深入员工的内心，塑造员工的职业道德意识、品格和品质。
2、具体运作方法组织文化的塑造需要企业从多个方面入手：1）高管示范组织文化的塑造要从高层管理者做起，他们是组织文化的主要推动者。
高管应该充分践行和传承企业的文化内涵，保持连续性，使员工习得正确的企业文化。
组织行为学第三章 优质课件
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
组织行为学第三部分PPT资料(正式版)
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
组织行为学第三部分
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
二、激励的理论
1. X理论（实利人）
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满 意
激 励 因 素
没 有 满 意
没 有 不 满 意
保 健 因 素
5)
分配公平：满3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
改变对Oa和Ia的看法；
E：努力后获得结果的期望、概率估计
四b 、激励理3论)的被能应参用照学（者管（会理性负者别）、责：任职甚期至、地松寻位下、求经受验责教育任程度）
从组织行为学角度看企业文化与员工行为关系
从组织行为学角度看企业文化与员工行为关系企业文化与员工行为是组织行为学领域中的重要主题，它们之间的关系至关重要。
企业文化被定义为一系列共有价值观、信仰、行为准则和工作方式，它塑造了一个组织的身份和个性。
员工行为则是组织中由员工制定、接受和展示的各种行为，这些行为影响着组织的工作效率和生产力。
企业文化是企业吸引、留住和激励人才的关键要素之一。
具有强大企业文化的企业往往能够在市场竞争中立于不败之地。
此外，企业文化也是塑造员工行为的重要因素之一。
一个积极、正面的企业文化可以激励员工，使他们对工作充满热情，同时也有利于员工的个人成长和发展。
企业文化在员工行为方面起着重要的作用。
正面的企业文化可以打造一个与众不同的品牌形象，吸引更多的消费者和投资者。
企业文化也能够影响员工的态度和行为。
一项研究表明，企业文化对员工士气、团队合作以及个人工作绩效的影响是积极的。
具有强大企业文化的企业往往能够让员工们对组织感到自豪，从而使他们更愿意承担责任并争取更大的成就。
另外，企业文化还可以通过各种形式的文化同化和文化控制方式来影响员工行为。
文化同化是指在员工加入组织时，通过组织文化价值观的传递，让员工尽快适应组织文化。
文化控制是指在组织中实施规则、制度、奖惩等方式对员工行为进行约束和规范。
这些都能够使员工更好地接受企业文化，并最终将其转化为自己的行为标准。
然而，企业文化并不能完全控制员工行为。
不同的员工来自不同的文化背景和价值观，他们对企业文化的接受度存在差异。
另外，企业文化的实现需要良好的组织管理和领导力，如果管理者无法真正的理解、发掘和传递企业文化的精髓，那么企业文化就可能无法真正落实于员工行为中。
因此，企业文化和员工行为的关系是互动的。
企业文化不仅是员工行为的塑造因素，而且员工行为也会反过来影响企业文化。
如果员工的行为与组织文化不一致，那么组织文化就可能受到破坏。
因此，组织领导者在推动企业文化和员工行为之间的互动关系时，应避免一些缺陷，比如坚决不允许任何不良行为的出现，不追求业绩而牺牲公司价值。
组织行为学 第3章
4、梅耶和艾伦的观点（三维结构模式）：人们之所以留 在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性）， 或是感到应该如此（规范化）。 情感承诺是个体对组织认同的程度；感情承诺是员工对 组织的一种肯定性的心理倾向，它表现为员工对组织价 值观的认同以及自愿为组织做出贡献的心理。感情承诺 高的员工对组织非常忠诚且工作积极努力，他们以成为 组织的一员感到自豪，努力工作不是为了得到物资利益 的满足，而是处于对组织的认同和感情。
职业承诺与组织承诺的关系： 与组织承诺相比较，职业承诺则超越了组织的边界，职 业承诺高的员工认为组织为其提供的职业发展路径比单 一的加薪更有价值，员工对职业的忠诚高于对某个企业 的忠诚。研究表明，组织承诺与职业承诺是相互关联的， 两者表现出较高的正相关。
因此，员工的去留是由组织承诺与职业承诺共同作用的 结果。组织承诺与职业承诺的涵义对企业如何管理人才 流失的启发是：1、管理人才流失的关键是提高员工的 组织承诺与职业承诺。2、鲜明的企业文化、价值观和 经营理念是强化组织承诺的基础。3、个体特征在组织 承诺与职业承诺中都扮演着重要的角色，企业在人才流 失的管理上要考虑员工与企业的匹配。
信度、效度良好 各因素的信度在0.70－0.89之间
Allen&Meyer(1984) 对应三因素模型的 三个量表
凌文辁、张治灿、方俐洛 （2000） 中国职工组织承诺量表
感情承诺 持续承诺 规范承诺
五因素模型： 感情承诺|规范承诺|理想承诺 经济承诺|机会承诺
四、其他类似的概念
（一）职业承诺指个人出于对某个职业 的喜爱与认同而愿意从事该职业并甘愿 付出时间与精力的程度，它与个体特征 密切相关。
连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的 维度；继续承诺指员工担心离开组织会失去一些有价值 的东西(如高工资、组织内的人际关系与资历等)而不得不 留在组织中，它多与个人的物资利益直接挂钩，带有明 显的交易色彩。
组织行为学理解和员工行为的框架和理论
组织行为学理解和员工行为的框架和理论在组织中，员工的行为是关键因素之一来决定组织的绩效和成功。
因此，理解和管理员工的行为对于组织来说至关重要。
组织行为学是研究员工个体、群体和团队在组织环境中的行为的学科。
通过组织行为学的框架和理论，我们能够更好地理解员工行为，并能够采取相应的管理措施来提高组织的绩效。
一、员工行为的框架在组织行为学中，员工行为的框架是指理解和解释员工行为的基本原理和模型。
以下是几个常用的员工行为框架：1. 个体行为框架：个体行为框架主要关注员工个体在组织中的行为。
它探讨员工的个人特征、动机、价值观等因素对员工行为的影响。
通过了解员工的个体特点，组织可以更好地激励和管理员工。
2. 群体行为框架：群体行为框架关注员工群体在组织中的行为。
它探讨员工之间的互动、团队合作、领导力等因素对员工行为的影响。
了解群体行为可以帮助组织建立良好的团队合作氛围，提高组织绩效。
3. 组织行为框架：组织行为框架强调组织的角色和文化对员工行为的影响。
它研究组织的结构、制度、价值观等因素对员工行为的塑造作用。
通过了解组织行为框架，组织可以设计合适的制度和文化，以引导员工行为并推动组织的发展。
二、员工行为的理论除了框架外，组织行为学还提供了一些理论来解释员工行为。
以下是几个常见的员工行为理论：1. 需求层次理论：由马斯洛提出的需求层次理论认为，员工的行为是为了满足不同层次的需求。
从基本的生理需求到自我实现需求，员工通过工作来满足这些需求。
组织可以利用这一理论来识别和满足员工的需求，从而提高员工的工作动力和满意度。
2. 期望理论：期望理论认为员工的行为是基于他们对于期望结果的预期。
员工会权衡工作付出和预期收益，并据此决定行为。
组织可以通过提高员工的期望收益以及增加他们对成功的预期来激励员工。
3. 社会认知理论：社会认知理论强调个体在学习和模仿他人行为时的观察和认知过程。
员工通过观察他人的行为并从中学习适应自己的行为。
组织行为学03
思考：态度影响行为还是行为影响态度？
管理中的应用：付出越多，越珍惜。
eg：员工参与决策
态度的一致性规律
一致性规律： 员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一 致性。
eg: 买车；香烟；吸毒
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态度与行为的关系
调节变量
态度
行为
在管理中，一般认为态度可以影响行为，所以 可以通过改变员工的态度而改变其行为。
自我知觉理论
从过去的行为中推断出对该事物的态度
行为
态度 !
Eg：工作的选择
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三、态度改变的理论
（一）费斯廷格的认知失调理论 态度和行为不一致——失调。 费斯廷格将认知元素间的关系划分为三种： (1)不相关；(2)协调；(3)不协调。
P-O-X模式 三边相乘为正时态度平衡，稳定 三边相乘为负时态度不平衡，变化
海德平衡理论示意图
从身边的人入手！
（三）预言实现改变态度理论
员工的行为=ｆ（管理者的期望×对待方式）
美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是 某一药物计算中心扫地工，中心的负责人预言，他将 来会成为计算机专家，并把预言告诉这个工人，对他 多方鼓励。 结果工人真的成了计算机专家，实现了中心负责人的 预言。
评分
员工建设性的努 力来改善工作条件。
忠诚
被动但乐观地等待环境有 所改善。
怠工
被动地听任事态越来越 糟。
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第三章 《组织行为学》PPT课件
3.3 社会知觉
2 知觉方式与归因理论
（1）归因理论的假设 所谓归因（attribution），是指通过人的外部表现来推测人的内在动机和意图，目的在于理解自己和他人行
为的原因。归因理论认为，对于行为的判断取决于对行为动因的解释，这种动因分为两种，即内因和外因。所 谓内因，是指行为来自行为者自身的控制；与此相反，外因是指行为原因不在行为者控制范围内。
3.2 知觉
3.2.1 知觉的性质
1.知觉的含义
知觉是主体对环境的对象化把握，指人脑对环境刺激的整体反映，体现为 个体为了理解环境而解释其感觉印象的过程。
人们努力根据事物本来面目认识它们，但这种努力离不开感觉和知觉的中介。 知觉是对环境的对象化把握。首先，知觉是对于环境的直接反应；其次，知觉把对象从环境
知觉组织就是对这些要素进行结构化组织，使其成为整体并产生意义。
3.2 知觉
2 知觉的组织方式
知觉组织的过程主要有三步：首先是对象分离，接着是知觉归类，最后进行感觉评价而形成知觉。 对象分离是知觉最基本的步骤，是指知觉到的客体在背景中作为可分离部分被突出出来。比如，看画展的时 候，人会自觉把画从墙上分离出来。画是知觉到的对象，而墙是对象的背景。 知觉归类是知觉的组合，指将几个刺激组合在一起形成可识别模式的倾向。人们倾向于使用连续性、封闭性、 接近性、相似性等原则来进行知觉归类。这些原则来源于格式塔心理学派的知觉律观点。 感觉评价是对接受的信息进行评价并使其产生意义的过程。这涉及社会知觉的内容，包括定型偏见、光环效 应、推己及人等。
3.3 社会知觉
（4）韦纳的归因理论 20世纪60年代，美国心理学家伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）在《动机的情绪归因理论》中，提出了不同
组织行为学研究——领导力与员工行为关系分析
组织行为学研究——领导力与员工行为关系分析一、前言组织行为学研究着眼于组织内部的人际关系、组织结构和组织文化，旨在探究影响组织绩效和效率的因素。
作为组织行为学中重要的领域，领导力研究着重于探究领导对于员工行为和组织绩效的影响，是建设和开展合理、高效组织的重要一环。
本文将针对领导力与员工行为之间的关系进行深入探讨。
二、领导力研究领导力是组织行为学的重要研究领域，其定义包括领导者和跟随者之间关系和组织内部的权利分配等多个方面。
应用于组织行为学的领导力理论，经常被定义为一种影响力行为，是指一系列基于知识、技巧和态度协调员工实现组织目标的行为过程。
如今已有多种领导力理论被提出。
其中，鲍德勒领导力模式是广泛应用于组织行为学研究的一种模型。
该模型主要从四个方面阐述了影响组织领导力的因素：领导者、跟随者、沟通及当时因素。
三、领导力与员工行为的关系1.领导风格对员工绩效的影响领导风格是指领导者在特定情况下展现出的特定行为方式。
不同的领导风格对组织绩效会产生不同的影响。
例如，转型领导风格将重点放在激发员工的内在动力上，对于鼓励员工主动性和创新提升组织绩效尤为有效。
另外，教练型领导风格通过帮助员工明确自身目标和发掘潜力的方式，有效提升员工绩效。
2.领导沟通对员工满意度和绩效的影响领导者的沟通方式和技巧会对员工满意度和绩效产生深远的影响。
通过积极发掘员工的垂直和水平信息交流渠道，促进员工共同感、信任感和团队意识的建立和提升等方式，能够使领导者更加高效地推进组织目标的实现。
同时，领导者通过有针对性地给员工反馈，并通过正反馈和建议等方式提升员工投入和表现的积极性。
3.领导力行为对员工工作态度的影响领导者的行为方式、态度和价值观等，也会对员工的工作态度产生影响，进而影响组织绩效。
合理的奖惩制度、公平的分配和考核标准等，能够使员工更有工作动力和满意度。
以上行为，可以促进员工对组织的认同感和价值观的感受，进而提高员工的工作态度和绩效。
行为塑造名词解释心理学
行为塑造名词解释心理学行为塑造是心理学中的一个重要概念，指的是通过外部的刺激和反馈，对个体的行为进行引导和改变的过程。
行为塑造在理论上可以应用于各个领域，包括教育、临床心理学、组织行为学等等。
本文将从行为塑造的定义、原理、应用和相关实证研究等多个方面进行探讨。
首先，行为塑造是指通过外部刺激和反馈来引导和改变个体行为的过程。
在行为塑造中，刺激被称为条件刺激（CS），行为则被称为响应（R），而反馈则是行为带来的后果（Consequence）。
行为塑造的基本原理是，如果某个行为对个体来说带来了积极的后果，那么个体在类似的情境下会更有可能重复这个行为；反之，如果某个行为对个体来说带来了负面的后果，那么个体在相似情境下会更有可能避免这个行为。
行为塑造的过程主要包括四个步骤：首先，要确定需要塑造的目标行为。
目标行为应该是清晰明确、可度量、具体可行的，以便于后续的评估和反馈。
其次，需要设计适当的条件刺激来引导目标行为的出现。
条件刺激应该与目标行为密切相关，并具有一定的诱导效果。
第三，根据个体的反应，提供适当的反馈和奖励。
积极的反馈和奖励可以增强目标行为的出现频率，而消极的反馈和惩罚则可以减少目标行为的出现频率。
最后，需要通过不断的调整和反馈机制来优化行为塑造的过程，以达到预期的效果。
行为塑造的应用广泛而深入。
在教育领域，行为塑造可以用来培养学生的学习兴趣和能力。
通过给予学生适当的条件刺激和反馈，教师可以帮助学生建立正确的学习习惯和行为模式。
在临床心理学中，行为塑造可以用于治疗行为问题，如焦虑、自卑和攻击性等。
通过建立积极的条件刺激和反馈机制，心理治疗师可以引导患者逐渐转变自己负面的行为和思维模式。
在组织行为学中，行为塑造可以被用来改善员工的绩效和工作动力。
通过设定明确的目标，提供适当的反馈和奖励，组织可以激励员工实现更好的工作表现。
许多实证研究证明了行为塑造的有效性。
例如，Duker和Rachlin（1977）的研究表明，通过给予学生表现良好的小奖励，可以显著增加他们对学习的兴趣和投入程度。
管理者行为认识与员工行为塑造
管理者行为认识与员工行为塑造徐莉中国青年政治学院教授一、管理者行为认识（一）管理者在组织中的位置因为组织行为学比较庞杂，的确涉及到变量比较多，理论性比较强，组织行为学每一章节都有相应的若干的理论。
我尽量通俗易懂地讲，我自己又总结了一些组织行为学主要的一些思想跟大家做一个分享。
我们通过两部分来认识一下问题。
第一，管理者在组织中的位置是真的那么重要吗？领导者有的时候是不是无关紧要的呢？离开领导者是否也可以呢？有的时候，组织里面打分、考评的时候，假设你们这个部门工作的数量和质量都很不错，绩效很好。
但是给你考评、打分的时候，你会发现，领导、大家、老百姓给你打的分不够理想，你很不服气。
你认为自己的部门工作干得很漂亮，量也很大，质量也很棒，客户反映很好，凭什么说我的工作就做得不够优秀，甚至给我打一个不太合格，那就很郁闷，怎么解释这个问题呢？假设你管理的部门有一个员工这么问你，你怎么解释？工作绩效一定是领导的作为吗？离开了领导，这个组织，这个系统还能转吗？关键看在什么样的时间段，时间的长短，你要绝对化，那是不可能的。
只能说作相对的一个时间，或者说相对的一个范围，的确有这种现象，领导有的时候真的是无关紧要的。
为什么？我们用什么理论来解释的？我们首先还是看看组织行为学的基本模型，在这个模型里边，这么多的变量，领导仅仅是其中的一个变量之一。
在组织的庞大复杂的系统里面，领导者也是一个因素。
这也意味着在组织系统里边很多因素都在发挥作用。
有的因素是否可以替代领导发挥作用呢？否则为什么领导不太有效能的情况下，组织的整体效能还不错呢？原因在哪儿呢？我们通过一个理论，叫“领导替代”理论去解释这个问题。
“领导替代理论”认为情境因素有三大类。
什么叫情境因素？比如说上级、下属、工作任务、团队、组织结构、组织文化等这都是情境因素。
情境因素成千上万，但是为了简化问题，为了让人家足够能够分析问题就可以了，在人的有限理性之内，可以对管理的现实做出解释，做出判断就可以了。
员工行为塑造
行为塑造及员工的行为进行塑造
操作性条件反射理论，一个人在各种外界不同的条件刺激之下，会带来不同的结果，通过逐步知道个体的学习的方式，使员工学会组织所期望的行为。
行为塑造有以下四个方法：
1、积极的强化（正强化），对正确的行为立即奖励。
2、消极的强化（负强化），对正确的行为，撤销原有的消极刺激，减少消极的刺激，巩固正
确的行为。
3、惩罚，对错误的行为施加消极的刺激。
4、忽视，为了达到某种目的，故意做出某种消极的表现，不予理睬，使之达不到目的和效
果。
强化的程序有以下三个程序方式：
1、连续强化，对正确的行为，每一次理想行为出现的时候，都给予强化。
2、间断的强化，只对部分理想的行为进行强化，不是全部奖励，而是部分的奖励。
比率强化：1、固定比率强化2、可变比率强化
间断强化
间歇强化：1、固定时距强化2、可变时距强化
强化的程序对行为的影响：
连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速的衰退，这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或者低频率的反应。
适用于1、行为塑造的早期。
2、适用于低频率的行为，采取连续强化。
间断强化程序不容易过早的产生满足感，适合于稳定的或高频的反应。
可变程序与固定强化程序相比较能共导致更高的绩效水平。
可变的程序效果更好，偶然性的吸引力更大。
固定强化容易导致吸引力下降。
组织行为学课件ppt_经典笔记_复习必备_第三章个体行为的心理基础
他们是谁？
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你看到的是 一对情侣或 是一个骷颅 头？
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你能看到拿破仑吗？
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气质的特点
➢天赋性 ➢稳定性 ➢可变性
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气质分类
➢一般气质分类：多血质 、胆汁质 、粘液质 、 抑郁质 ➢职业气质分类：变化型、重复型、服从型、独 立型、协作型、机智型、经验决策型、事实决策 型、自我表现型、严谨型
气质差异与人员的合理安排
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三 “大五”模型 个性结构的五个维度
情绪稳定性（emotional stability）
稳定、自信、有效
神经质、自疑、情绪化
外向性（extraversion）
群居的、精力充沛、自我表现的 羞怯的、退缩的、不确定的
愉悦度
温和、得体、体贴
依赖、冷漠、无礼
责任心（conscientiousness）
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C.粘液质的人 你沉着冷静、踏实肯干，但容易出现冷淡、
固执、迟缓、感情淡漠等缺点。如你的朋友或 妻子（丈夫）是这种气质时，要鼓励他（她） 对别人热情相待，对他提出要求时要容他有较 充分的思考时间，不要搞“突然袭击”。
D.抑郁质的人 思想敏锐，想象力丰富，情感深2020/5/20
1、个性概述
定义：个性，亦称人格，是指个体独特而又 稳定地表现出来的个性倾向性与个性心理 特征的总和。
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条件反射的分化
条件反射的分化指对不同的刺激做 出不同的反应。 出不同的反应。
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2. 操作性条件反射
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杠杆 （条件刺激）
反应1 反应 反应2 反应 反应3 反应 反应4 反应 按压杠杆 反应n 反应
得到食物 （强化）
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3、社会学习理论 、
（1）社会学习 ）
通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
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4、强化程序在组织中的具体应用 、
使用抽彩法降低缺勤率 健康工资与病假工资 员工训导 开发培训计划 自我管理
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5、组织行为矫正 、
组织行为矫正的概念
行为矫正是根据强化理论的原则改变人们不正常行为或 不良性行为的一种技术和方法。 组织行为矫正是改变影响组织绩效的行为，以便提高组 织工作效率的方法。
组织行为矫正的步骤
确 定 关 键 行 为 量 析 测 分 的 因 为 起 行 为 行
选 择 矫 正 策 略 定 评 效 绩
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组织行为矫正的步骤
（1） 确定关键性为 ） 确定对工作绩效（产量、质量、销售额等） 确定对工作绩效（产量、质量、销售额等）有重大影响 的关键行为。确定关键行为的原则： 的关键行为。确定关键行为的原则： （1）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。 ）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。 2） （2）确定的行为必须是可以测量的 （2）行为的测量 ） 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、计算或 查阅纪录，测量这些关键行为在现在条件下发生的次数， 查阅纪录，测量这些关键行为在现在条件下发生的次数， 即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的： 即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的： （1）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当； ）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当； （2）取得基本客观数据，以便与下一步采取矫正措施 ）取得基本客观数据， 后的行为频率进行比较。 后的行为频率进行比较。
第三讲
学习理论与员工行为塑造
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一、学习的概念
由于经验而发生的相对持久的行为改 变。
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二、学习理论
学习理论
经典条件反射
操作性条件反射 社会学习理论
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1.经典条件反射 经典条件反射刺激（US） 无条件刺激（ ） 无条件反射（UR） 无条件反射（ ） 条件刺激（ ） 条件刺激（CS） 条件反射（ ） 条件反射（CR）
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组织行为矫正的步骤
（5） 绩效评定 ）
评定包括四个方面：反应、学习、行为改变和绩效改进。 评定包括四个方面：反应、学习、行为改变和绩效改进。 反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种方法， 反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种方法，是否真 正愿意接受这种方法。 正愿意接受这种方法。 学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景及假设， 学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景及假设，第一 次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。 次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。 行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的。 行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的。考察在采取 了矫正措施后，行为是否发生了变化。 了矫正措施后，行为是否发生了变化。 绩效改进。这是行为矫正的最终目的。 绩效改进。这是行为矫正的最终目的。
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• 经典条件反射的过程
条件反射形成前 US（肉粉） （肉粉） CS（铃声） （铃声） 条件反射建立中 CS + US 条件反射建立后 US（肉粉） （肉粉） CS（铃声） （铃声）
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UR（唾液分泌） （无唾液分泌） UR（唾液分泌） UR（唾液分泌） CR（唾液分泌）
条件反射的 泛化
当学习者学会对某个刺激做出特定反应后， 当学习者学会对某个刺激做出特定反应后，这种 反应不仅可由原来的刺激所引起， 反应不仅可由原来的刺激所引起，而且也可由 与之类似的其它刺激引起， 与之类似的其它刺激引起，这种现象称作条件 反射的泛化。 反射的泛化。
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间断强化的类型——间歇强化
概念：间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间， 概念：间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个 体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到 强化。间歇强化有两种形式： 强化。间歇强化有两种形式： 固定时距强化 如果每隔一个固定时间给予一次强化， 如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固 定时距强化。 定时距强化。 可变时距强化 如果奖励根据时间分配， 如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的
过程： （ 2）榜样对个体的影响的 过程： ）
注意过程 保持过程 动力复制过程 强化过程。
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三、员工行为塑造
通过逐步指导个体学习的方式，使员工学会组 通过逐步指导个体学习的方式， 织所期望的行为。 织所期望的行为。
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1. 行为塑造的方法
•积极强化（正强化） •消极强化（负强化） •惩罚 •忽视
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2. 强化的程序
（1）连续强化 ） 每一次理想行为出现时，都给予强化。 每一次理想行为出现时，都给予强化。 （2）间断强化 ） 只对部分理想行为给予强化
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间断强化的类型——比率强化
概念：当某以具体行为重复了一定次数后， 概念：当某以具体行为重复了一定次数后，个体 才得到强化。 才得到强化。 固定比率强化 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 可变比率强化 当奖励根据个体的行为次数随机出现时， 当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强 化叫做可变比率强化。 化叫做可变比率强化。
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组织行为矫正的步骤
（3）行为起因分析。 ）行为起因分析。 这种分析被称为ABC分析，A（antecedent 分析， （ 这种分析被称为 分析 cues）—指引起行为的前因线索；B ） 指引起行为的前因线索； 指引起行为的前因线索 指确定的要进行矫正的关键行为； （behaviors）—指确定的要进行矫正的关键行为；C ） 指确定的要进行矫正的关键行为 指该行为的后果。 （conqsequences）—指该行为的后果。 ） 指该行为的后果 （4）选择矫正策略。 ）选择矫正策略。 正强化策略。 正强化策略。 与正强化相结合的惩罚。 与正强化相结合的惩罚。 与正强化相结合的消退。 与正强化相结合的消退。
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3、强化程序与行为 、
连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一 连续强化程序容易导致过早的满足感， 旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。 旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种 强化方式适合于新出现的、 强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的 反应。 反应。 间断强化程序不容易过早产生满足感， 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化 方式适合于稳定的或高频的反应。 方式适合于稳定的或高频的反应。 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效 水平。 水平。