平衡计分卡优劣
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具一、战略管理会计的优势与不足20世纪中期以后，随着科学技术的发展和世界经济全球化趋向，企业的生存和发展环境发生了很大的变化。
企业外部的国内市场和国际市场复杂多变，竞争加剧，企业国际化趋势加快。
从企业内部环境看，经济的高度发展引起社会需求多元化，产品的生命周期缩短，市场细分化。
企业内、外部经济环境的变化，迫切需要企业管理提高到战略层次。
1965年管理学者安索夫的《公司战略》一书问世，此后企业的战略管理问题日益受到人们的关注。
进入20世纪80年代后，围绕企业战略管理的确定，所谓“市场战略”、“制造战略”、“收购战略”、“销售战略”以及“全球化战略”等纷纷提了出来，这些对于战略管理会计思想的产生有着重要的影响。
1981年，k"Sim-monds在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计(SMA)概念，此后，国际和国内的许多学者及实务界人士对战略管理会计作了更深入的研究。
战略管理会计即管理会计与企业战略的结合，它从企业战略的高度，既提供具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，借以进行竞争战略的制定和实施，促进企业长期、健康地向前发展。
从当前的研究成果及实际实施来看，战略管理会计的内容主要是:价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。
这些内容为企业竞争优势的取得提供了先决条件，但战略的成功不仅取决于精美的战略设计和制定，更为重要的是战略执行的好坏。
战略管理会计不仅应关注战略的设计和制定，更应强调战略的执行和实施。
然而，不知出于何种原因，人们一般只注重战略的设计和制定，而疏忽了如何将其有效地执行，许多战略家虽然能纵观大局，但在战略的执行上往往细致不足，导致战略虽好，而效果却未能呈现。
从理论界、商界的现状看，问题的关键在于欠缺执行战略的方法，即将战略家的伟大理念转变为整个组织实际行动的管理工具。
许多案例(如施乐公司的失败、朗讯公司的悲剧等）表明，除非各级管理者能够彻底地执行战略，否则没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的经营环境。
平衡计分卡的优劣分析
平衡计分卡的优劣分析作者：李慧丽来源：《时代经贸》2012年第17期【摘要】自上世纪90年代初以来，平衡计分卡这一概念的提出使绩效管理逐渐成为各国企业管理中的热点问题。
经过几年的发展运用，平衡计分卡已使不少中国企业的绩效得以改善，规模不断扩大。
加强绩效管理成为企业制胜的法宝之一。
【关键词】平衡计分卡；战略管理；绩效评价一、平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量企业制定和实施战略有效性和考评绩效的一种管理工具。
它以公司战略为指引，首先寻找驱动战略的关键成功因素，其次建立相应的关键绩效指标体系，并实时追踪修正以保证战略制定和实施的有效性和无偏性，最终目的是保障企业绩效的持续健康增长。
1.平衡计分卡的内容（1）核心以企业战略为核心是平衡计分卡的最大特色。
平衡计分卡将企业战略从四个维度展开，逐层分解成最简单的逻辑结构，形成具体的衡量指标并落实到每个人的日常工作中，从而创造整个企业战略执行的共同语言。
（2）财务维度平衡计分卡为弥补财务业绩指标的缺陷而创造，但它的出现非但没有弱化财务指标，反而使之显得更重要。
财务维度是其他维度的出发点也是最终落脚点。
这一维度指标的设置从股东视角出发，既要借鉴财务指标评价体系从盈利能力、资产管理能力、经营和财务风险等多方面考虑的优点，又要根据时期和经济主体的特点加以修正，具体指标包括资本报酬率、经济附加值、资产周转率、现金流量、财务杠杆等。
（3）客户维度这一维度描述企业面对的目标客户和目标市场状况，明确企业差异化价值理念，确定企业在目标市场上针对目标群体的业绩指标并考核战略是否支持企业生产“适销对路的产品”以获得财务上的高收益。
这一维度指标的设置从客户视角出发，核心指标包括：客户获利能力、客户满意度、客户忠诚度、市场份额和新客户的获得情况等。
（4）内部业务流程维度一个组织就是一系列相互关联的作业或流程的集合，流程维度正是描述企业价值创造的核心过程。
最新平衡计分卡优缺点 适用范围资料
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？, B! d4 ^$ J. X3 v/ y美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗? . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y 其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗?首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡优缺点适用范围
均衡计分卡不单是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把全部职工的精力、能力和详细知识均衡应用于实现公司的长久战略目标。
经过培训，经理们将学会如何使用均衡计分卡这一革命性工具来达成公司的使命，学会如何既把均衡计分卡用来规范当前的工作，又用来实现长久目标均衡计分卡包含四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不一样的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的权衡手段，公司经过对均衡计分卡这一崭新制度的使用，将更为重视长久的工作业绩，从而实现管理制度的真切革命。
均衡计分卡的优点：1、重申了绩效管理与公司战略之间的密切关系，又提出了一套详细的指标框架系统，能够将部门绩效与公司、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同公司战略目标的实现联系起来。
均衡计分卡为公司战略管理供给强有力的支持。
随全世界经济一体化进度的不停发展，市场竞争的不停加剧，战略管理对公司连续发展而言更为重要。
均衡计分卡的评论内容与有关指标和公司战略目标密切相连，公司战略的实行能够经过对均衡计分卡的全面管理来达成。
包含三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转变成组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级职工对组织目标和战略的交流和理解；“在美孚公司，均衡计分卡已成为议论公司战略、优点和弊端以及工作表现的不行取代的工具。
着眼于将来，我们以为均衡计分卡的框架将使公司更着重于依据战略目的制定平时工作。
”－－－－－－ R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司履行副总裁“CIGNA财富和伤亡保险公司在由一个一般的保险公司出类拔萃的特意经营财富和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了均衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促进本公司着重把战略思想转变成现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财富和伤亡保险公司总裁2、它切合财务评论和非财务评论并重的业绩评论系统的设置原则。
几种绩效评价方法的各自优劣势
几种绩效评价方法的各自优劣势几种绩效评价方法的各自优劣势1、目标考核法目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满,有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害员工的积极性。
平衡计分卡的优缺点
二、平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
三、平衡计分卡的不足1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
平衡计分卡优缺点 适用范围
平衡计分卡不仅就是一个评估系统,也就是一套管理系统,它能把所有员工得精力、能力与具体知识平衡应用于实现公司得长远战略目标。
通过培训,经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司得使命,学会如何既把平衡计分卡用来规范目前得工作,又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面:财务、客户、内部经营过程与学习与成长。
不同得就是,财务指标这一传统得指标不再就是决定性得衡量手段,企业通过对平衡计分卡这一全新制度得使用,将更加重视长远得工作业绩,从而实现管理制度得真正革命。
平衡计分卡得优点:1、强调了绩效管理与企业战略之间得紧密关系,又提出了一套具体得指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标得实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。
随全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。
包括三个方面:(1)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(2)能有效地将组织得战略转化为组织各层得绩效指标与行动; (3)有助于各级员工对组织目标与战略得沟通与理解;“在美孚公司,平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点与缺点以及工作表现得不可代替得工具。
着眼于未来,我们认为平衡计分卡得框架将使公司更注重于根据战略目得制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销与炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产与伤亡保险公司在由一个普通得保险公司首屈一指得专门经营财产与伤亡保险公司过渡得管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡得框架帮助我们确定了战略,并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产与伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价与非财务评价并重得业绩评价体系得设置原则。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
管理好文：BSC、MBO绩效考核法的优点与缺点分析
管理好文：BSC、MBO绩效考核法的优点与缺点分析BSC考核法的优缺点分析平衡计分卡BSC(balanced score card)是美国卡普兰教授创立的。
据调查，目前全世界前500强的企业中，有70%企业已运用了BSC，可见其运用的广泛性、实效性。
BSC考核法，把组织的使命和战略分解为财务、客户、内部流程、员工学习与成长四个维度。
1.实行BSC考核法的优点：(1)如同KPI、BSC将抽象、宏观的战略目标细化分解为具体可测量的指标。
这些量化的指标，可以客观地反映出绩效结果，便于考量，利于分析。
(2）BSC考核，不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素；不仅考虑了外部客户因素，也考虑了内部员工因素；不仅度量了短期效益因素，也度量了长期利益因素。
这些因素的综合考量，保证了BSC 考核的全面性、公平性。
(3)关注员工学习与成长，提升员工的归属感、参与意识，提高员工工作积极性，为企业战略实现提供强有力的支撑。
2.实行BSC考核法的缺点：（1)实施难度高，工作量也大。
虽然考量因素的多角度、多维度保证了BSC考核的全面性和公正性，但也带来了考核实施的高难度以及大量的工作，大大提升考核的成本。
（2)难以实现员工的个人考核。
BSC考核维度侧重于组织性、流程性，难以分解到个人，难以实现明确的岗位职责，削弱了绩效考核对员工行为的激励导向作用。
(3）BSC作为一项“系统工程”，规模庞大，实施周期较长，短期内难以显示出效果，很难体现对战略目标的推动作用。
MBO考核法的优缺点分析目标管理MBO(management by object)被管理学界誉为具有划时代意义的管理工具，并是20世纪最伟大的管理思想之一。
MBO是由管理学大师彼得·德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司GE实行，取得了巨大成功。
MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，调动员工的积极性。
企业在运用MBO时，需要特别注重员工的参与，管理者与员工通过协商，达成共识，制定工作目标，在实现目标过程中出现失误或损失，要一起承担责任；团队成员之间共享信息、知识、技能和资源等，最终实现个人、团队与公司共赢的局面。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？, B! d4 ^$ J. X3 v/ y美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗? . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y 其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡记分卡优缺点
平衡计分卡有什么缺点吗？美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺'的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么 , ，平衡计分卡有什么缺点吗 ?首先， BSC 的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用 BSC 失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用 BSC 。
其次， BSC 的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达 15~20 个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而 BSC 并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（ 1 ）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（ 2 ）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1 、克服财务评估方法的短期行为；2 、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3 、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4 、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5 、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6 、实现组织长远发展；7 、通过实施 BSC ，提高组织整体管理水平。
浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷
卡。
关键 词
平 衡计 分卡
战略设 计
计 分卡 系统
文 献标 识 码 ： Ａ 文 章编 号 ：０９０ ９（０ ＯＯ—Ｏ ．ｌ １０－５ ２２ １）７２ ７ Ｏ
２ 平 衡计 分卡 可 以帮助 改 善公 司的 内部运 营 。前面 已经 进 ． 行过 论述 ，平 衡记 分 卡是 企业 走 向成功 的 一个非 常 强有 力 的工 具 。 是 因为他 可 以把 企业 战略 目标 具体 化使得 更好 执行 ， 这 因此 能更 有效地 改 善企业 内部 运 营的优 化 。 ３ 平 衡计 分卡 能作 为 能让 员工看 到 自己的 付 出与收 获之 间 ． 的 比例 的有效 的 绩效 管理 工具 ， 能引 导员 工关注 自身 的工作 绩
成 功地 实施 平衡 计分 卡 仍是 一项 巨大挑 战 。 实施过 程 中 ， 在 应 注 意： １ 切 勿照 搬其 他企 业 的模 式 和经验 。不同 的企业 都有 不 同 ． 的情 况 ， 该根 据具 体企业 的具 体情况 ， 应 实行具 体情 况具体 分析 ，
具 体情 况具 体解 决 。 ２ 我 们还 应当 注意 提高 企业 管理 信息 的质量 。信 息 的精 细 ． 平衡 计分 卡 的优 势 度 与质 量 的要求 度不 够 ， 无法有 效 衡量 企业 的经营 业绩 ， 而 就 进 （ ） 立 了全 面 的业 绩评价 系统 一 建 会 影 响企业 实施 平衡 计分 卡 的效果 。 外 ， 会对 企业 应用 平 衡 此 还 平衡 计分 卡对企 业发展 能起 到非 常大 的作用 ， 能够非 常清 它 计分卡 的积 极性 产生 负面 影 响。 晰地 反应 出 ， 企业 资金 在运 作的过 程 中， 所涉 及到 的人 力 、 力和 物 ３ 应 正确对 待 实施过 程 时成 本与效 益之 间 的关系 。在 实施 ． 财力 是如何 相互起 作用 为企 业带来 效益 的 ， 金流 又如 何在 这三 现 平 衡计 分卡 时一 定要 注意 将眼 光放 得更 长远 些 。 大要 素的 组合之 间实 现一个 资金 的壮大 ， 种资源 又是 如何 实现 各 （ ） 二 平衡 计 分卡 在绩 效管 理应用 中的缺 陷 有 效配置 的 。 客观上 来 说 ， 衡 计分 卡建立 了一个 非 常平 衡有 从 平 １ ． 平衡 计分卡 与一 般 的测评 体系 不 同， 应该 从的具 体情 况 出 效而 且非常 全面 的业 绩评价 系统 ， 这是 因为它 实现 了五 种平 衡 即 发， 与一股 的测 评 体系进 行 比较 ， 找出其 不足 之处 平 衡 计分 卡 财务 指标与 非财 务指标 的平 衡 、 业的 长期 目标与 短期 目标 的平 企 的实现需 要一个 更为 重要 的前提 条件 即组织 战略 目标 的确 立 ， 它 衡、 领先 指标 与滞 后指 标之 间 的平衡 等 。 这都 帮助 企 业 能够 实现 并 不是 单纯 地制 定评 价 体 系就能 产生 效用 。传 统确 定 关键 业绩 更有 效 的管 理 ， 能够 从 经济 上给 企业 带来 更大 的效 益 ， 也能 够更 指 标 的方 法一 专 家会 议法 、 德尔 菲法 都有 一定 的局 限性 、 观性 主 为节 省 人力 、 物力 、 力 。 财 和 片面性 ， 易导致 指标 的 构建存 在偏 差 。 （ ） 建 了战略 管理 系统 的基石 二 构 ２ 平 衡 计分卡 的绩效 考核 系 统有待 完 善。平 衡计 分卡 涉 及 ． Ｉ 衡记 分卡 是实 现企 业总 体战略 的 一个 非常 重要 的前 提 。 ． 平 到 多方面 的 指标 ， 复杂性 要求 其不 断 改善 。 其 因为 其执 行需 要 设 因为 平衡记 分卡 能综 合对整 个企业 的 资源配 置进行 评估 ， 因此更 计到 多个 部 门与 多个层 面 ， 同的执 行人 员对 同一套 体系 的理解 不 能够 对企 业 的运营 状况 做 出客观 的评 估 ， 从而 进 行有 效地 调 整 。 可 能会 有所 不 同， 因此 在执 行这 套体 系时 ， 可能会 因 为其 复杂性 在市 场 竞争 这样 一个 大环 境下 ， 这样 的调 整 是非 常有 用 的 。 能够 而 出现一 些无法 避免 的 问题 ， 因此 平衡 计分 卡体系 的完善 需要经 帮助 企业 发 展得 更快 、 强。 更 因此 平衡 记分 卡是 企业 走 向成 功 的 历 一个 长期 的不 断调 整 的过程 。 个 非常 强 有力 的工 具 。 平衡 计分 卡并不 是万 能的 ， 在拥 有众 多的优势 及积 极作用 他 ２ 平衡 记分 卡也 是 企业战 略 目标 实现 的有 效手 段 。这 是 因 ． 的同时 ， 存在 许多 弊端 和挑战 ， 亦 这就需 要管理 者在 绩效管 理 中， 为平 衡记分 卡可 以让 企业 的战略 目标 更为具 体 ， 仅仅 是让 领导 不 清 楚认识 这 一 工具 ， 并对平 衡 计分卡 进 行全面 的理 解 。 阶层 、 是让具 体执行 的下 层 员工能够 更好地 理解 与操 作相 应 的 更 内容 。因此 ， 过平 衡 记分 卡这 样一 个强 而有 理 的指 标 ， 业战 通 企 参考文献 ：
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点什么是平衡计分卡平衡计分卡 (Balanced Scorecard，简称BSC) 是由罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿在1992年提出的一种管理工具。
它是从对企业整体战略进行规划的角度出发，以客户为导向、以内部流程为中心，考虑企业成长和财务收益等维度的一个综合管理系统，旨在衡量企业的全面发展和财务表现。
平衡计分卡的优点整体性视角平衡计分卡并不把企业的画像局限在财务表现这一个维度，而是将企业的各个方面都综合起来看待。
无论是客户需求、内部流程、员工培训、财务收益等方面都是被关注的对象。
这种全面性和综合性视角让企业更加注意促进各方面的协调发展。
绩效目标的可度量性对于企业的发展战略，平衡计分卡一方面需要确定目标，另一方面需要确定指标。
在这个过程中，指标的选择重视可度量性的原则，保证指标能够客观、准确反映企业的绩效情况。
这种实用性的考虑精神避免了指标体系的空洞性和虚无感。
方便管理者决策平衡计分卡采用可视化展示方式，从可多角度反映企业的情况，使得企业管理者更容易发现问题和优点。
同时，平衡计分卡还可形成数据库。
通过对这些工具进行深入研究，管理者能够更加深入地发掘企业的实际状况、问题和优势，为制定决策提供支持。
鼓励合作平衡计分卡很好地突破了传统的部门意识，提出的以上四个维度从各方面展示了企业发展的实际状况。
这就要求企业各部门间要合作，从多方面协调企业的发展。
这种合作性视角既能够激发团队的热情，同时也是促进企业跨部门合作的基础。
平衡计分卡的缺点主宰性强在制定指标和目标时，如果目标套用不当，可能会出现一些问题。
首先是主宰性及强。
当制定目标时，出现过度的人为干预可能会导致目标出现偏差，从而影响企业绩效的真实性。
实施难度高另外一个缺点是实施难度高。
平衡计分卡的不同指标和目标有不同权重，需要根据企业的实际情况对其进行调整，这就需要企业有立体化管理制度。
而这些制度涉及了一个企业的各个方面，包括人员组织、财务管理、部门协调等等，实施难度很大。
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平衡计分卡优劣
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下：
优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。