平衡计分法

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2-2平衡计分法

平衡计分法 The Balanced Scorecard
导读
绩效测评何谓平衡计分法企业为什么需要平衡计分法平衡计分法的实施
绩效测评的种类传统绩效测评法关键绩效测评法（KPI法）平衡计分法
三者间的区别
何谓传统绩效测评法、关键绩效法（KPI法）、平衡计分法？
关键绩效法（KPI法）传统绩效测评法主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行测评的方法。
平衡计分法：产生、应用、四方面角度
Robert.Kaplan与 David.Norton 1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明此法—平衡计分法
客户
要在财务财务方面取得目标评估指标计划成功，我们应该股东展示什么？
平衡计分法通过对顾客满意度、内部经营过程及学习和成长活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标
学习和成长
平衡计分法作为一个战略管理系统正在实践中不断被企业接受和完善
区别一：传统绩效测评法、关键绩效法（KPI 法）、平衡计分法
平衡计分法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观；
传统绩效测评法反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进；平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的；平衡计分法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。

360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法

一360度绩效考核

360度考核法是一种这样的考核方法，它是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。

360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这４组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出"希望帮助我"，大家可以开诚布公地交换意见。

360度评估反馈的操作过程：

根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：

准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

360度评估阶段

1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

平衡计分卡与标杆分析法

平衡计分卡

平衡计分卡基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

核心内容

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

第一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

第二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

第三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

平衡计分法

平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核. 平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。(1)平衡计分卡的原理在信息时代里，传统的绩效管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。

1、财务方面：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率

企业实施平衡计分法的步骤

企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题

（一）企业实施平衡计分法的步骤

1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。

3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

（二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题

1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

平衡记分卡法

平衡计分卡法是一种绩效管理机制，它试图采用多维度的指标来

统计一个公司的运营情况。平衡计分卡由四个维度组成，分别是财务

指标、客户指标、内部过程和学习和发展。这四个维度分别代表着一

个公司的定力、能力、职责和知识，它们也是一个公司所必须关注的

重点。

其中财务指标主要考察一个公司的财务状态和绩效，包括收入和

利润，能源成本，单位成本等，其他重要指标包括市场份额，现金流，资产负债比率等；

客户指标考察公司是否能够满足客户的需求，其他指标要考察服

务口碑，客户满意度，服务质量，产品质量，客户回头率等；

内部流程指标考察一个公司的内部运行状况，像生产率，各个部

门的内部流程，及对计划的实施情况等，以及质量效率，资产管理等；

学习和发展指标考察一个公司是否具有良好的学习和发展文化，

以及是否能够跟随市场的变化，其他指标有认可和评价体系，新产品

或新技术的开发，公司的社会责任等。

平衡计分卡法能够帮助公司从全面的角度对其绩效和运营状况进

行衡量，并及时准确地发现不足，从而实现公司的持续发展。

通过平衡计分卡法，公司可以清楚地知道哪些指标是值得专注的，通过准确地跟踪关键指标，可以以一个把握住每一环节关键指标，从

而让公司能够及时有效地对其绩效及其业务进行持续改进。同时，它

也可以帮助公司确定两个指标之间的相互关系，从而更好地实现绩效

的管理和改善。

平衡计分法

学习和成长纬度常用指标纬度常用指标
员工生产力
人均产出人均专利员工被顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率高级管理、技术人才流失率
学习和成长纬度常用指标纬度常用指标
员工满意度
员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比例
组织结构能力
评价和建立沟通机制费用
第四部分平衡计分法的应用
平衡计分法的应用程序
平衡计分法的优点
衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观；有助于对企业战略目标的分解，帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进；提出了绩效管理路线，蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供思路；表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进。
第二部分平衡计分法的基本原理
财务纬度
我们怎样满足股东？
企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评的主要内容之一；是其他所有纬度衡量标准的最终目标。
顾客纬度
顾客如何看待我们？顾客关心的是时间、质量、性能、服务和成本等，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、供货便宜且适用等；从顾客角度设定目标如评价指标，就能保证企业的工作都会有成效。
平衡计分法的主要功能
企业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。

平衡计分法

2.2 平衡计分卡（BSC）四个维度的指标构成
卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：
财务类客户类内部流程学习与成长
5个 5个 8-10个 5个
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？答：空速。事实上，我这次飞行只管空速。问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集中精力学会掌握空速。问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集中精力研究油耗问题。
管理研究数学模型与方法
1. BSC的相关概念
1.1 平衡计分卡（BSC）的定义
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义3

平衡记分法

平衡记分法（balanced scorecard）是一种综合性的管理工具，其最主要的功能是通过制定和落实一系列的管理和执行策略，来提高组织的管理效率和绩效水平。该方法旨在通过考虑整体的战略管理和绩效监控，确保企业能够实现战略目标和使各项管理工作同步协调。

一、平衡记分法的定义

平衡记分法是由哈佛大学的科夫曼博士提出的一种综合性的管理工具，其概念是基于企业管理和战略制定的整体观念，旨在通过对组织的各项战略目标和关键业务过程的考核，形成一套量化的绩效考核机制，以确保组织能够向着既定目标全力以赴。在进行考核时，平衡记分法强调要对组织的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行均衡地考核，以达到做到全面、系统和平衡的管理效果。

二、平衡记分法的内容

平衡记分法主要包括四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长。下面我们将逐一介绍这四个维度的具体内容和指标。

1. 财务维度：

财务维度的核心是通过考核企业的财务绩效来实现组织的长期可持续发展。常用的指标包括销售收入、利润率、资产回报率等。另外，在考虑企业的财务绩效时，还可以结合其他三个维

度的指标进行综合考核。

2. 客户维度：

客户维度的核心是通过关注客户需求和满意度来提高企业的市场占有率和客户忠诚度。这一维度通常需要考虑客户的服务质量、产品品质、价格水平等指标。

3. 内部流程维度：

内部流程维度的核心是通过优化业务流程来服务客户、提高效率和降低成本。企业可以通过考虑业务流程的精益化、标准化、自动化等措施来实现绩效提升。

4. 学习与成长维度：

学习与成长维度的核心是通过培训和开发员工的能力和技能来推动企业的创新和发展。通常企业可以通过开设员工培训计划、提供技术支持和研发支持等方式来提升员工的能力和创新精神。

bsc平衡计分法

（实用版）

1.BSC 平衡计分法概述

2.BSC 平衡计分法的四个维度

3.BSC 平衡计分法的应用优势

4.BSC 平衡计分法的实际应用案例

5.BSC 平衡计分法的总结与展望

正文

1.BSC 平衡计分法概述

BSC 平衡计分法，全称“Balanced Scorecard”，即平衡计分卡，是一种绩效管理工具，用于帮助组织和企业实现战略目标。BSC 平衡计分法由美国管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于 1992 年首次提出，目前已成为全球企业广泛应用的管理模式之一。

2.BSC 平衡计分法的四个维度

BSC 平衡计分法包括四个维度，分别是：

（1）财务维度：主要关注企业的财务指标，例如营业收入、利润、成本等，以衡量企业的经济效益。

（2）客户维度：关注企业的客户满意度、市场份额等，以衡量企业在市场中的竞争地位。

（3）内部业务流程维度：关注企业的生产、研发、销售等业务流程，以提高企业的运营效率。

（4）学习与成长维度：关注企业的员工素质、创新能力和企业文化，以促进企业的持续发展。

3.BSC 平衡计分法的应用优势

BSC 平衡计分法具有以下应用优势：

（1）战略导向：BSC 平衡计分法将战略目标分解为可衡量的指标，有助于组织和企业实现战略目标。

（2）全面性：BSC 平衡计分法从四个维度全面衡量企业的绩效，有助于发现企业的优势和劣势。

（3）协同性：BSC 平衡计分法强调各个部门和员工的协同合作，有助于提高企业的整体运营效率。

（4）持续改进：BSC 平衡计分法鼓励企业不断改进和创新，有助于提高企业的核心竞争力。

bsc平衡计分法

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理和衡量工具，由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·P·诺顿于1992年提出。它通过财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来衡量企业的绩效，帮助企业实现战略目标。

BSC的核心思想是平衡短期和长期目标、内部和外部因素、财务和非财务指标。它强调企业应该从多个角度来审视自身的业绩，而不仅仅是关注财务指标。这种方法有助于企业更好地理解自己的优势和劣势，从而制定出更有效的战略。

BSC的四个维度分别是：

1. 财务维度：这是BSC中最直接的维度，主要关注的是企业的经济效益。包括利润、收入、投资回报率等财务指标。

2. 客户维度：这个维度关注的是企业的客户满意度和忠诚度。包括市场份额、客户保留率、客户获取成本等指标。

3. 内部流程维度：这个维度关注的是企业的内部运营效率。包括生产效率、产品质量、服务速度等指标。

4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业的创新能力和员工发展。包括研发投入、员工满意度、培训投入等指标。

BSC的优点在于，它提供了一个全面的框架，帮助企业从多

个角度来衡量自己的业绩。这种方法不仅可以帮助企业更好地理解自己的优势和劣势，还可以帮助企业制定出更有效的战略。此外，BSC还强调了学习和成长的重要性，这对于企业的长期发展至关重要。

然而，BSC也有其局限性。首先，BSC需要大量的数据和信息，这可能会增加企业的管理负担。其次，BSC的各个维度之间可能存在冲突，例如，提高生产效率可能会降低产品质量。因此，企业在实施BSC时，需要充分考虑这些因素，以确保BSC能够真正地为企业带来价值。

什么是平衡计分法

什么是平衡计分法?2009/06/05 16：24由于老师要求，收集了有关平衡计

分法的定义等知识

平衡计分法平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，

适用于对部门的团队考核.平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的

特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它

把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机

结合。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发

展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为

企业管理的工具。根据Gartner Group的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。平衡计

分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾

客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新(产品与服务的创新与员工能力提高)/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相

比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。

某些公司是如何实际使用这种平衡计分法的?作者指出，有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分。平衡计分测评法用对顾客、内部程序

以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的

简述平衡计分法的实施步骤

引言

平衡计分法（Balanced Scorecard）是一种绩效评价方法，旨在帮助组织从多

个角度全面评估绩效，不仅包括财务指标，还包括顾客、内部过程和学习与成长等非财务指标。本文将简述平衡计分法的实施步骤。

步骤一：确定战略目标

在实施平衡计分法之前，组织需要明确自身的战略目标。战略目标应当明确、

可衡量，同时要与组织的愿景和使命相一致。战略目标可以从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行设定。

•财务目标：包括收入增长、利润率、现金流量等指标。

•顾客目标：关注顾客满意度、市场份额、顾客忠诚度等指标。

•内部过程目标：关注核心业务过程的效率和质量，如供应链管理、产品研发等指标。

•学习与成长目标：关注员工培训、创新能力提升等指标。

步骤二：制定指标和目标

在每个战略目标下，需要制定相应的指标和目标，用于衡量和追踪绩效。指标

要具备可衡量性、可比较性和可操作性，并且要能够反映战略目标的重要性。

针对每个战略目标，可以制定多个指标和目标。例如，在财务目标下，可以设

定收入增长率、利润率、资产回报率等指标。要求目标具体、可衡量，并设定相应的时间期限。

•财务指标：收入增长率 > 10%；利润率 > 15%；资产回报率 > 20%。

•顾客指标：顾客满意度 > 90%；市场份额增长率 > 5%；顾客忠诚度提升率 > 10%。

•内部过程指标：供应链管理效率提升率 > 20%；产品研发周期缩短率 > 15%。

•学习与成长指标：员工培训参与率> 80%；创新能力提升度> 15%。

平衡计分法的四个维度

平衡计分法是管理者用于评估绩效的一种方法，它基于一系列不同的维度，以便更全面地评估员工的表现。以下是平衡计分法的四个维度：

1. 财务维度：这个维度考虑的是公司的财务表现，例如收入、成本、利润等。这个维度主要关注公司的财务目标，因此，员工的表现也应该与这些目标相匹配。

2. 客户维度：这个维度考虑的是公司的客户满意度和忠诚度。这个维度的重点是客户服务的质量和效率，因此，员工的表现应该与客户的需求和期望相匹配。

3. 内部业务流程维度：这个维度考虑的是公司内部的业务流程，例如产品开发、采购、生产等。这个维度的目标是提高公司的效率和生产力，因此，员工的表现应该与这些目标相匹配。

4. 学习和成长维度：这个维度考虑的是员工的学习和成长机会，例如培训、指导、晋升等。这个维度的目标是提高员工的技能和能力，因此，员工的表现应该与这些目标相匹配。

以上四个维度是平衡计分法的核心，通过平衡这些维度，管理者可以更全面地评估员工的表现，并制定更有效的绩效管理策略。

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2-2平衡计分法

财务角度
使用资本报酬率现金流项目盈利性利润预测可靠性销售储备
顾客角度价格指数（第二层顾客）顾客排名调查顾客满意地指数市场份额（业务细分，第一层顾客，关键科目）
内部业务角度与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期
学习与成长角度新服务收入所占比例提高指数员工态度调查员工建议书员工人均收益
平衡计分法：产生、应用、四方面角度
Robert.Kaplan与 David.Norton 1989年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过一年对12家公司绩效测评方面的研究后发明此法—平衡计分法
客户
要在财务财务方面取得目标评估指标计划成功，我们应该股东展示什么？
平衡计分法通过对顾客满意度、内部经营过程及学习和成长活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标
绩效测评法
由企业战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。
平衡计分法分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与测评的方法。
传统绩效测评法：常见的评定方式
• 阐明战略并就其达成共识；
• 在整个组织中传播战略； • 把部门和个人的目标与这一战略相联系；

平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤

平衡计分卡平衡计分卡的基本理

论与实施步骤

企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。