大型公司招聘会的方案

招聘会分析：

优点：影响力大、辐射范围大、招聘职位全面，也是各种岗位人才流动高峰期。适合公司全面、大力招聘。

缺点：在于人才选择空间大、竞争激励、招聘成本太高。

招聘会操作方案：

一、需求分析与整理

对用人部门用工需求进行统计、分析与确认，结合工作分析确定招聘职位标准，并进行确认签字

严格执行需求分析流程：

二、招聘会实施流程及要求

A、前期招聘准备

1.确定时间。

2.确定地点。

附件一展位图

3.强调大会环境，明确任务。

4、摊位位置（明确具体位置、优势、造势方案）

造势方案要求：在大型的招聘会，直接发布超大展位的招聘，且豪华布置，以吸引所有应聘者目光，达到简历数量最大化；

B、会前沟通、物资准备及要求

1.人力系统动员、沟通会议：沟通招聘会安排，分配工作，筹备物资；培训话术及相关工

作内容。（工作分工表见附件一）

2.管理层会议：与集团领导层沟通，推动分子公司对招聘会的关注和协助。

3.同期招聘渠道：智联、搜才、银河、博才、免费渠道信息发布。（信息脚本见附件三）附件一

招聘会工作分工

C、现场招聘流程及分工

1．流程

第一天

7:30-8:30布置会场

8:30-12:00宣传、登记、引导、初试、OPP造势。13:00-16:00宣传、登记、引导、初试、OPP造势。第二天

8：00-8:30布置会场

8:30-12:00宣传、登记、引导、初试、OPP造势。13:00-16:00宣传、登记、引导、初试、OPP造势。第三天

09:00-18:00进行OPP及面试。

2.分工

招聘会第一天：

招聘会第二天：

上午参照第一天安排，下午留守人员如下

话术脚本

a、引导话术：

您好，润石集团6家公司，近50个招聘岗位，请问您想找什么工作？

1）--某某岗位：太好了，润石集团正好提供这样的岗位，请您到K59/60;N59/60,就是那个帐篷，真希望以后咱们有机会一起工作。--如有必要引导应聘者到摊位前

2）--随便看看/集团没有在招的岗位：您可以去我们润石珠宝展位那里看（K59/60;N59/60），是否有您合适的岗位,去摊位面试官那里详细了解。--如有

必要引导应聘者到摊位前

b、常用话术：

润石集团主要经营珠宝行业，经营业态主要有：外贸（出口70多个国家）、国内批发、品牌连锁经营、生产、加工、采购；年销售额过亿；业务拓展迅速，急需各个层次、专业的人才。提供的中层管理岗位很多。

润石商学院会提供专业的培训课程；人力中心职业规划组帮助润石人分析规划自己的职业晋升渠道。帮助我们明确自己的方向，提升自己的工作能力，提高晋升中层管理岗位的几率。

三、简历整理与筛选

简历分类、筛选、录入。

要求:面试再次通知注意细节：1）优先通知最匹配的，在简历上面标明顺序。事实上几乎全员通知；2）说明路线，让应聘者顺利到达面试会场；3）应聘者携带的资料情况说明

四、OPP流程与分工

招聘说明会目的：增强企业宣传力度和文化影响力；集中的情景行为面试法。从应聘者在会场中的举止表现初步分析出其与企业文化的适应程度

一、 OPP 时间：9:00-18:00

具体安排：9:00-12:00 公司介绍及集体面试

14:00-18:00 复试 二、 OPP 地点：

会场要求：会场应提前布置好，营造招聘吸引气氛；

三、 参加人员及分工

岗位名称：1）主讲师；2）主持人； 3）迎宾； 4）DJ ； 5）会务人员； 6）工作

人员； 7）用人部门面试官； 8）OPP 负责人 附件二

四、 OPP 操作步骤：

A ）主持人致欢迎辞，播放公司简介（视频），热身活动（舞蹈等）；

B ）公司总经理讲话，主题可圈定为《创业指南》，内容包括：1）公司发展史； 2）总经理个人成长历史； 3）行业优势。4）公司战略规划5）人才晋升规划 附件三

C ）所有内容占用3个小时左右，内容完之后主持人宣布“今天的招聘说明会到此结束，今天中午13:30之前等电话通知，收到通知人员进行下午复试，没通过初试的我们以后有机会再合作，谢谢对润石的关注与支持”。

D ）参会人员碰头开会，将所有应聘人员分为A+、A 、B+、B 、C+、C ，按优先顺序通知；

五、复试筛选决定是否录用 六、人力招聘分析报告

向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那种错误行为。

为惩罚而惩罚或蓄意报复，得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。惩罚并不是无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律性，非此不能发挥其本有的积极作用。我们认为，这里所说的规律、原则应包括：

惩教结合原则

惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了当事者与广大群众，正向的目的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者的有机结合。

就是说，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进一步将其推向错误的方

向，即所谓“逆反”现象。

从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有说到。二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了又实在，使其心服口服。

实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。三是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错误、继续前进的目标。

任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。

惩罚公平原则

任何人都知道火炉烧红了不能碰。在任何单位中都应该有这样一个“烫火炉”来整顿规章制度。只要你一碰它，它马上就烫你。对员工的错误行为，进行及时的惩罚，在效果上比延时惩罚要好的多。

烫火炉是很讲“政策”的，它只烫你碰它的那一部分，而不会烫你的别处或烫你的全身。不迁怒、不搞诛连。在管理工作中，惩罚犯了错误的员工应实事求是、就事论事，要对事不对人。还有惩罚要适度，过度的惩罚就是“迫害”，不但难以让人心服口服，更有甚者还会引起反抗，惹祸上身。

在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解实情之后再责备部属的不足之处，在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，再不是羞辱他本人。这往往需要管理者发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应乱发脾气。

烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，人不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。

惩罚相对于奖励，民主公开更为重要。秘密施惩，惩罚就完全针对个人了。我们惩罚的目的，不仅在于挽救教育犯错误的人．还为了教育群众。惩罚不公开，惩罚就失去了本身的意义和价值。在施惩前进行民主讨论，让群众参与，大家一起分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。

原因，能使大家都受教育，从而达到惩罚的目的。民主讨论，也是惩罚公正适度的重要保证。

防微杜渐原则

古人常说：“勿以小善而不为，勿以小恶而为之。”人的微小善举，不一定要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，能将问题解决在萌芽状态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批评、惩责，以免将来病重时下猛药。