医疗IT事业部PM课程系列4项目范围管理

调质量是符合要求，提出零缺陷，重在预防； ② 产品质量：产品特性，宁愿低等级高高质量，
C. 产品质量：同样的HIS，可以卖50－500万
而不愿高等级、低质量
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项目为什么会做不完、做不好？
① 项目时间管理：确保合同、项目 在规定的时间内完成，如果不
能达成，则在其它几个主要方面要 “开锁” ② 范围：缩小范围以确保达成 ③ 质量：降低质量以确保达成 ④ 成本：提高投入以确保达成，我们 医疗项目的成本主要包含人力成本 和时间成本
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前言-关于学习项目管理知识
经验（实际）
优点：收获和教训体现比较明显，易学易用，拿来主义 缺点：始终只是局限在别的项目、别的情况下，在你这儿就不一定适合
任何一个项目无论大小，都能做出自己独特的地方。
知识（理论）
优点：系统思维，全面，易于激发创造性，对工作指导更大 缺点：需要思考、理解并应用，费心、费力、费时间，学习枯燥、乏味
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项目为什么会做不完、做不好？
① 项目范围：合同及项目该做的事 ② 产品范围：一款产品该做的事
③ 产品的功能可能很多，但该项目中有些功 能不一定必须做
A. 约瑟夫.M.朱兰（Joseph M. Juran）：强调
质量是适合使用，提出了质量与等级的概念；
B. 菲利浦.B.克劳士比（Philip B. Crosby）：强 ① 项目质量：不光注重结果，更注重过程
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规划范围管理过程
输入：
项目管理计划：在项目初期可能会有一个初步的、大概的计划 项目章程：章程内容来源于招标文件、投标文件、合同文本，在OSSP中叫《项目任务书》 组织过程资产：公司积累的知识资产，对规划项目范围有帮助的文件、表格、方法等
输出：
范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。为创建项目范围说明书 、创建WBS、明确可交付成果提供依据和输入。 需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析模板，定义需求评审流程等。
①范围蔓延：该做的没做，不该做的又做了。项目范围在推进过程中不知不觉发 生了偏离。 ②镀金：未经批准私自增加产品功能、服务内容、质量要求等。做了项目本身不 该干的工作。 ③钓鱼：未经批准私自先做后谈钱，或者为了“钓” 别的项目。
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前言-关于学习项目管理知识
国内项目经理的现状是责大权小。一个项目，自始至终，项目经理都 需要为需求乱变担心，为领导改主意而闹心，为团队成员不高兴而操心， 为回款困难而累心，有时候还要怕家里人嫌自己加班太多而烦心。凡此种 种，不一而足。然而，项目经理这个工作也有其独特的魅力。项目实施过 程中与团队一起胼（pian）手胝（zhi）足结下的兄弟情义，成功结案后 来自客户由衷的赞扬与认可，以及自己心中油然而生的成就感与自豪感， 这些都足以让项目经理在放过几天大假之后，再次振奋精神，迎接新的战 役。
我们的培训尽可能的以理论知识为主线和基础，力求理论联系实际，力求内容 丰富而生动。只是力求，更多需要大家自己去理解。项目经理的成长和培养更 多是由内及外、从心而生、由心而发。
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前言-推荐四本书
《PMBOK》：纯理论，系统、全面。词句用语非常严谨，特别注重道德。 《项目管理核心》：讲述项目管理核心思想，注重思想层面，从中西方文化差异
医疗IT事业部PM课程系 列4项目范围管理
2020/11/12
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项目范围管理
项目范围管理旨在保证项目做且只做完成项目所需的全部工作。它关注的 焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，即为项 目工作明确划定边界。项目范围最常见的问题是发生范围蔓延、镀金、钓 鱼。
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我们OSSP标准中的项目章程
销售或领导的口头承诺要重视！
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范围管理、需求管理、需求调研计划
范围管理计划、需求管理计划、需求调研计划的区别： 范围管理计划：描述应如何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作
分解结构，并指导项目管理团队如何管理和控制项目范围的一份文件。OSSP标 准中的《需求规格说明书》只是定义、制定好的项目范围，还需要描述如何创建 WBS？如何对项目范围进行核实（项目阶段验收或总体验收）？如何控制范围蔓 延或镀金？需要对这些进行描述和约定，范围管理计划可以是正式的，也可以是 非正式的文件，OSSP中将此列为非正式的文件，所以OSSP中找不到。
规划范围管理目的是向项目干系人说明：
①如何将招标、投标、合同等文件中约定的内容进一步细化，以确保清晰、详尽、 可交付，特别是假设条件和制约因素的说明及对项目验收的影响。并形成书面的文 档，各方签字确认。 ②如何根据确认后的范围文档形成需要执行的工作任务树WBS，各任务有明确、 可测量的可交付成果，包括假设条件和制约因素。 ③如何变更和维护项目范围说明和WBS。
② 利润性项目：注重利润，注重范围 、时间、成本，牺牲质量、干系人 满意度
③ 项目目标的定位是管理层（包括客 户管理层）决策的，而不是项目经 理。定位决定打法，项目立项时的 定位决定了项目经理对多重制约因 素管理的侧重点
很多项目一开始就失败了，因为定位就不明确
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项目为什么会做不完、做不好？
① 传统三重制约：范围、时间、成本
② 新的三重制约：范围、时间、成本
、质量、风险、干系人，也可理解
为六重制约
③ 主要制约因素的变化体现了质量、
风险、干系人对项目成功的重要性
④ 各因素相互制约、相互影响，项目
范围和时间是项目管理的关键的、
前言-项目管理知识的应用
正确的方向 坚持
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内容提要
本文主要以PMI的项目管理知识体系指南PMBOK第五版、东软公司医 疗质量体系OSSP等知识为基础和依据，结合项目管理实际工作经验进 行展开，以理解项目范围管理方法及其应用。
PMI：美国项目管理协会Project Management Institute PMBOK：美国项目管理协会推出的项目管理知识体系指南Project Management Body Of Knowledge 东软OSSP：Organization’s Set of Standard Process组织标准过程集。 OSSP的目的 是在公司的各项目中建立起公共过程，支持过程的度量、持续性，并进行持续性的改进。 方法的应用：应用方法不是照搬，而结合项目实际情况加以裁剪，有目的的、有选择的加 以引用，服务于项目目标的实现。在方法的应用过程中不断的创新。
项目为什么会做不完、做不好？
① 项目管理决策：通常由项目经理负 责，受限于管理层的决策
② 组织管理决策：通常由一个组织的 管理层负责，受限于市场环境因素 的影响和限制。在项目管理生命周 期内，组织管理决策并不是一成不 变的
③ 项目经理及项目团队通常需要明白 、理解项目管理过程中有些决定不 是自己所能左右的。在组织管理决 策下，做好自己应该做好的事。
需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析
、记录、评审和批准等。定义需求收集、需求分析模板，定义需求评审流程等。
需求调研计划：描述在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调
研活动的责任人和可交付物，是为进度计划。
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需求管理计划
这样的CDR，300万你做不做？ ④如何验收WBS及项目范围说明中的可交付成果，可以是阶段验收，也可以是项
目终验。 ⑤项目范围说明书、WBS及相应的变更记录将做可交付成果验收的依据。它们与 招标、投标、合同等文件的关系要说明清楚。
由于我们这个行业的大多数客户对自己想要的产品或服务并不一定是清晰、明确的，或者说 希望得到的产品或服务在将来一段时间内允许存在不确定的变化。大多数客户更愿意以招投 文件及合同文件来验收，而不愿意根据《需求规格说明书》进行验收，将项目风险转移。最 为关键的是客户不知道合理的变更是允许的，生怕签字后以后会有麻烦。
─《项目管理修炼之道》，郑柯
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前言-关于学习项目管理知识
经验主要体现在一个一个的点上，而知识强调系统思维，强调原理、整体、结构、综合，强调各 个点之间的综合关系。项目管理知识也可以理解为项目管理方法，要想将方法用得更好，我们需 要了解其原理、结构以及各部分之间的关系。知识是从经验中提炼出来的，知识指导工作远比经 验指导工作要好。我们在关注案例、场景、故事的同时，更应该关注知识，不断学习、思考、创 新。
项目的最终目标是为了成功
医院信息化项目成功的标准是：在计划内完工，并创造价值 完工、验收并回款－做完
医院信息化建设规划应长期规划、分步实施、循序渐进。要有 目标，要有方案，要有计划，要切实执行，要跟踪、检查、监 控、总结。强调的是要做完，验收回款。
不断的为客户创造价值－做好
整合资源，优化流程，提升效率，促进管理，取得良好效果和 满意度。信息化建设的好处和价值不光停留在口头评价，还要 通过医院绩效管理KPI指标来反映。强调的是用数字体现其价值 。
需求管理计划与需求调研计划的区别：
需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何进行需求的收集、汇总、分析
、记录、评审和批准等。定义需求收集、需求分析模板，定义需求评审流程等。
需求调研计划：描述在什么时间表，在什么地点，有哪些人参与，各种需求调
研活动的责任人和可交付物，是为进度计划。