中层管理者的角色及能力概述
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内部客户： 共同实现一个总目标 换位思考，找到对方的需求点并优先满足 双赢思维，寻找双方共同利益点，建立同盟 找出关键问题及对方顾虑，寻求彼此都能接受的做法 彼此尊重，从我做起，懂得分享 勇于担当
你 做 到 了 吗 ？
九个角色，还记得住吗？
讨论:
提交的重点工作分析
参考
管理者四大时空的工作内容
时空类别
分解者
参考
管理者四大时空的工作内容
时空类别
工作事项
对应角色
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
分解者
第三时空 每月应做的6件
大事
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上进行自我检查，开展月度评价。
绩效伙伴/教练员 建言者/执行模范 控制者/执行模范
你 同事，而不是通过指责、批评帮助部门同事。
从部门同事的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑部门同事面临的挑战，及
时帮助部门同事制定绩效改进计划，提升能力。
教练员： 岗前培训技能及心态，做好示范及指导。 不要手把手教，学会启发式提问，帮助解决问题，而不是替他解决问题。
领导者：
做 得 如
何 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指 引大家展望未来。
决策层
负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向
执行层
执行企业组织政策，制定内部规章， 指挥一线管理人员或操作人员工作
操作层
按照规范及流程，完成 具体工作
承 上
互助
启 下
中层是组织的中坚力量，兼有部门同事和领导的双重身份
对象 承上
启下 平行
中层管理者的角色定位分析
权责分析
角色定位
参与组织总体目标的确定
监督控制者/执行模范
第二时空 每周应做的5件
大事
对业务管理进行自我检查，开展评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
监督控制者/执行模范 绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计 划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
课堂练习
写下您一周做的事情 哪些是管理的？哪些是处理事情的？ 占比是多少？
时间分配不同
分配 层次 基层领导 （班组、科室负责 人） 中层领导 （部门负责人）
高层领导
管理他人 30% 50% 70%
Fra Baidu bibliotek
自己做事 70% 50% 30%
目录
1 管理的定义
中层管理者的定位
2
中层管理者的角色
中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之路
团队角色体验游戏
每个团队有“狮子”“狐狸”“斑马 ”“羚羊”“棕熊”5个角色； 每个团队完成一个任务
规则一：所有角色均不能说话 规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不
能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
不同的管理者责任的重点不同
工作事项
对应角色
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
分解者
第一时空 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
执行模范/领导者
每天应做的4件
大事
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。 监督控制者/教练员
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
建言者
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
分是解下组级织，目是标，制制度定和部工门作计划的并落落实到者实；处
建言者 分解者
承是担具部体门业职务责，领执域行的上问司题的指解示决者及意见提供者 执行模范
发现问题和提出建议
危机/问题解决者
对部门同事目标达成负责
绩效伙伴
对是部上门级同，事代按要表求公履司行，岗是位职高责层负在责各个部门的代监言督人/控；制者
？ 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－ 简而言之，它来自于领导者对其部门同事所产生的影响力。
监督/控制者：
编制内部规章及流程，设定工作标准，保证内部工作有章可循，有据可依。
设立关键节点（不要太多），确保工作按计划进行，可达到预期结果。
及时发现问题，防止偏差。
平行的角色
得
执行模范：
如
何 把企业决策层的管理理念，规章制度及具体的方案真实、准确地传递给每一个员 工，带头模范执行
明确团队及自身的职责，严格执行工作规范及流程，认真履行岗位职责。 问题/危机解决者：
？
带着解决方案去找老板，而不是带着问题
可以跟老板请求资源支持，不能把猴子转给老板
启下的角色
绩效伙伴：
双方平等。不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助部门
沟通、协调各类资源
人
领导
激发员工的投入 明确奖惩标准，双向激励
组织
将工作进行合理分配 沟通，保证员工理解
管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源，从 而保证组织目标得以有效实现的一种社会活动。
管理的本质
管理的本质就是通过他人达成目标
管人：调动员工工作的热 情
理事：建立处理事情的规 则
对培团养队并建激设励负责员工
对部门同事的成长、进步负责
领导者 教练员
沟是通服、务协者调和、合配作合者
内部客户
承上的角色
建言者： 能在专业领域给上级提供有洞察力的意见，参与制定上一级工作目标； 能掌握专业领域的发展动向，为领导在专业领域的决策提供建议
你
分解者：
做
能根据公司整体目标及部门职能，分解好部门的长期和短期发展目标 根据目标制定具体的执行计划，将总目标落到实处。
这些烦恼皆是因为管理如者还何不把知培道该训怎好么的做一人个才管留理者住。？
目录
1 管理的定义
中层管理者的定位
2
中层管理者的角色
中层管理者的定位误区
中层管理者的成长之路
3
从骨干员工到管理者
中层管理者的技能分解
管理的定义
控制
建立规则及绩效标准 发现偏差，及时纠正
计划
事 设定目标
明确达成目标的步骤
角色及能力
课堂请求
• 手机震动，减少走动 • 多动脑体会 • 多分享感受
管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此 类的烦恼：
安排给部门同事的工作，经常不能按要求 完成，而你却不知道该怎么办？
你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司 却嫌你的效率太低；
你的上司让你制订目标和工作计划，可你 却无从下手；
对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 分解者
与其他部门的管理者保持联系。
内部客户
确认部门季度业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 分解者/问题解决者
你 做 到 了 吗 ？
九个角色，还记得住吗？
讨论:
提交的重点工作分析
参考
管理者四大时空的工作内容
时空类别
分解者
参考
管理者四大时空的工作内容
时空类别
工作事项
对应角色
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
分解者
第三时空 每月应做的6件
大事
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上进行自我检查，开展月度评价。
绩效伙伴/教练员 建言者/执行模范 控制者/执行模范
你 同事，而不是通过指责、批评帮助部门同事。
从部门同事的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑部门同事面临的挑战，及
时帮助部门同事制定绩效改进计划，提升能力。
教练员： 岗前培训技能及心态，做好示范及指导。 不要手把手教，学会启发式提问，帮助解决问题，而不是替他解决问题。
领导者：
做 得 如
何 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指 引大家展望未来。
决策层
负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向
执行层
执行企业组织政策，制定内部规章， 指挥一线管理人员或操作人员工作
操作层
按照规范及流程，完成 具体工作
承 上
互助
启 下
中层是组织的中坚力量，兼有部门同事和领导的双重身份
对象 承上
启下 平行
中层管理者的角色定位分析
权责分析
角色定位
参与组织总体目标的确定
监督控制者/执行模范
第二时空 每周应做的5件
大事
对业务管理进行自我检查，开展评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
监督控制者/执行模范 绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计 划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
课堂练习
写下您一周做的事情 哪些是管理的？哪些是处理事情的？ 占比是多少？
时间分配不同
分配 层次 基层领导 （班组、科室负责 人） 中层领导 （部门负责人）
高层领导
管理他人 30% 50% 70%
Fra Baidu bibliotek
自己做事 70% 50% 30%
目录
1 管理的定义
中层管理者的定位
2
中层管理者的角色
中层管理者的定位误区
3 中层管理者的成长之路
团队角色体验游戏
每个团队有“狮子”“狐狸”“斑马 ”“羚羊”“棕熊”5个角色； 每个团队完成一个任务
规则一：所有角色均不能说话 规则二：严格按照游戏纸规定的要求与固定人员进行沟通，不
能随意和其他人沟通、偷看。否则扣分
不同的管理者责任的重点不同
工作事项
对应角色
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
分解者
第一时空 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
执行模范/领导者
每天应做的4件
大事
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。 监督控制者/教练员
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
建言者
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
分是解下组级织，目是标，制制度定和部工门作计划的并落落实到者实；处
建言者 分解者
承是担具部体门业职务责，领执域行的上问司题的指解示决者及意见提供者 执行模范
发现问题和提出建议
危机/问题解决者
对部门同事目标达成负责
绩效伙伴
对是部上门级同，事代按要表求公履司行，岗是位职高责层负在责各个部门的代监言督人/控；制者
？ 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－ 简而言之，它来自于领导者对其部门同事所产生的影响力。
监督/控制者：
编制内部规章及流程，设定工作标准，保证内部工作有章可循，有据可依。
设立关键节点（不要太多），确保工作按计划进行，可达到预期结果。
及时发现问题，防止偏差。
平行的角色
得
执行模范：
如
何 把企业决策层的管理理念，规章制度及具体的方案真实、准确地传递给每一个员 工，带头模范执行
明确团队及自身的职责，严格执行工作规范及流程，认真履行岗位职责。 问题/危机解决者：
？
带着解决方案去找老板，而不是带着问题
可以跟老板请求资源支持，不能把猴子转给老板
启下的角色
绩效伙伴：
双方平等。不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助部门
沟通、协调各类资源
人
领导
激发员工的投入 明确奖惩标准，双向激励
组织
将工作进行合理分配 沟通，保证员工理解
管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源，从 而保证组织目标得以有效实现的一种社会活动。
管理的本质
管理的本质就是通过他人达成目标
管人：调动员工工作的热 情
理事：建立处理事情的规 则
对培团养队并建激设励负责员工
对部门同事的成长、进步负责
领导者 教练员
沟是通服、务协者调和、合配作合者
内部客户
承上的角色
建言者： 能在专业领域给上级提供有洞察力的意见，参与制定上一级工作目标； 能掌握专业领域的发展动向，为领导在专业领域的决策提供建议
你
分解者：
做
能根据公司整体目标及部门职能，分解好部门的长期和短期发展目标 根据目标制定具体的执行计划，将总目标落到实处。
这些烦恼皆是因为管理如者还何不把知培道该训怎好么的做一人个才管留理者住。？
目录
1 管理的定义
中层管理者的定位
2
中层管理者的角色
中层管理者的定位误区
中层管理者的成长之路
3
从骨干员工到管理者
中层管理者的技能分解
管理的定义
控制
建立规则及绩效标准 发现偏差，及时纠正
计划
事 设定目标
明确达成目标的步骤
角色及能力
课堂请求
• 手机震动，减少走动 • 多动脑体会 • 多分享感受
管理者的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此 类的烦恼：
安排给部门同事的工作，经常不能按要求 完成，而你却不知道该怎么办？
你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司 却嫌你的效率太低；
你的上司让你制订目标和工作计划，可你 却无从下手；
对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 分解者
与其他部门的管理者保持联系。
内部客户
确认部门季度业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 分解者/问题解决者