一汽集团母子公司管控模式

一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建 4.1 一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。

60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产 品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘 用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、 物流等相关产业全面发展的新格局。

到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到 15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和 39个 参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特 大型企业工业企业集团。

在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地， 以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。

图41 一汽棄团严品咕构60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车 2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国 家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。

4.2 一汽集团母子公司管控模式现状分析 4.2.1 一汽集团公司组织结构及历史沿革 （1） 一汽集团组织结构 （2 ）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。

这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。

2000年以前，经营单一，工厂体制。

2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产 制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。

后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需 要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应 客观形势。

“联合舰队”的组织体制应运而生。

2000年-2008年，市场主导，放权经营。

经过2000年的内部体制调整，一汽彻底完成了从工厂体制到公司化体制的转变， 形成了母子公司模式的集团架构，走过了从单一企业逐步发展成为企业就谈的道路。

■■*li■・*I中缶當諸丹■实冲皐吝幫屮Y 泰咅貫枣T+L厠卩中 ；ii ■/帜況"■；；II I“联合舰队”的组织体制其实就是母子公司体制，总部由原来的大而全转变成了小而 精，定位由原来的经营中心变成了投资中心。

总部只保留了规划、投资等职能；分子 公司职能健全丰满，一定程度激发了其积极性，体现了其市场主体地位。

同时总部对 分子公司实施运行监控评价，让其“在玻璃房里按规定动作跳舞”。

这种体制在当时的市场环境里，不同程度地促进了集团生产力的发展，为后来各品牌公司系列车型的出 现奠定了基础，达到了“先生存”的目标。

同时这种体制也让集团有精力清产核资甩 包袱、突出主业搞重组，如大集体改革，主业重组辅业改制等，为后来股份公司的成 立、为今后集团轻装上阵打下了基础。

这种体制运转了近十年，也逐渐积累了一些矛盾，弊端开始显现。

突出的表现是中1■第一帆车越团筈司组织机恂15尿 T™,«nH養耳一H lftlal低迂那 一u I —I割gl -爲丫更」£■ I•三电戈1 1B 4-2汛集0J 生产力命局+ 1n .--盘If持刚■计rl隊二IgI主一:控脱子杜司:分公司Af電黑七0QB Af B各家公司分兵突围，失去了的规模优势；分子公司各自为战，资源配置效率低，信息孤岛存在；总部管控能力趋弱。

2008年至今，突出主业，多元化经营。

2008年以来，集团公司战略调整：提出“统一思想干自主，统一目标干自主，统一资源干自主”：以“股份公司”成立为标志，向产业性经营公司迈进，同时准备整体上市；以成立“质保部、发展部”为标志，强化集团职能发挥；以“解放变革”为标志，开始扁平化、工厂制试点。

上述种种动作无不是在强化集团职能部的作用，即“集权”。

但是由于2000年至2008年八年的“分权”，再“集权”说易行难。

因为很多管控的工具、手段、标准、流程等已经散失或有待建立，造成2008年以来集团的管控思维与子公司的“经营自主权” 发生“冲突”，近几年来，集团与子公司一直游离于“集团想管而无力管，子公司想干而无法干”的矛盾之中。

4.2.2一汽集团母子公司管控模式现状及问题一汽集团经历了多次重要的发展转变，取得了令人瞩目的成绩，但也面临“大而不强”的困境，亟待战略转型。

N4-4 汽黑团也年悄虽从左图可H看出;、总祁说渊术健允分训配以利『公讨的发婆：心母舍司对子仝祠的管揑力度较執宴中度低，« 向于战略肓控塑.■总部部门与子公司相应职能部间觥乏有效界定&母公司橫向不联*协作能力弱，配合度不高。

母公M J职能管控能J）诊斷：对子公u|的帜隧许控能力問低不一。

职能战略规划人力资源信息化怯津审计-监察总部管控程度崙’I'.-J较高较低高i' ■-（1 ）因受前几年“管干分开”思路的影响，目前集团总部除了财务及人事等支撑职能的管理力度较强外，总部对自主品牌关键业务及规划职能的管控较弱，整体上管控模式偏向于战略管控型。

母公司整体管控能力诊断：母公司业务管控能力诊断：对子公司的业务管控能力较弱。

业务城域研发采购工产制追册务物沆较低屮较低(2 )对分子公司没有清晰的业务板块设计一汽集团下辖的分子公司有上百家，业务涵盖整车、发动机、速箱、桥、铸造、锻造、汽车零部件、汽车物流、汽车电子、汽车金融等多个领域，但公司没有对其进行板块布局划分，造成各个业务板块的战略方向和定位不清晰，业务相近的子公司之间不能发挥协同效应充分利用资源，总部投资重点不明确，职能部对其管控的深浅也不知道，造成资源的浪费和业务流程不健全，也不能为管控方式的建立打下基础。

如果业务板块划分明确，则可以整合研发资源，统一集团研发方向，充分利用产品技术预研发，减少重复开发，借用平台等；实施集中采购可以利用规模优势和供应商价格谈判，降低经营成本，还可以共享零部件，降低整车复杂程度。

(3 )总部的采购中心、技术中心等共享平台初现雏形，但规模效应没有显现。

一汽集团公司目前拥有采购、研发、IT、物流等已经或潜在的共享平台，但没有形成气候，共享率较低。

采购平台已经建立多年，但仅限在大宗商品的统一采购商，而整车零部件业务的采购均在品牌子公司；研发业务虽然有技术中心，但只是重点在商用车的开发商，一汽夏利和一汽轿车均有自己的研发队伍；物流业务更是分散，集团总部对其管控力度较弱，仅限在信息的收集方面，重要职能分散在一汽物流、和整车公司；信息化管控力度在逐步增加，目前集团总部已经负责IT的规划和统一投资。

恵部对合资公同的皆控话诅权机对们狠.对自丄胡牌的反哺力度有限。

母刍可业务世控能刀诊断：対子公可的业务胃控能力牧弱。

母谷司积腥世控能力诊断：时「处司的枫能?5；控能力阿低不厲、母公司參股公司众塞，上业关似燈翕低不基本没有对汽堆I略总啣屁10联动flzffl.应加强对H有腔略协同件的参吧公诃讶控力趾逐兀剎离茸他参IJQ世肌总之，一汽集团总部原来的定位是基于2000年以后中国经济环境的情况做出的，让各个分子公司发挥主观能动性，分别搏击市场，这有利于当时一汽各整车公司充分发挥经营自主权，根据市场情况灵活改变经营对策、应对市场，事实证明，当时的决策是正确的。

各品牌在这一时期得到了长足的发展，如轿车公司的奔腾系列、解放公司的重卡系列，在产品研发和市场营销方面都取得了很大的进步。

当时一汽总部的定位就是战略管控，投资决策中心。

而随着市场环境的变化，竞争日趋激烈，需要发挥集团公司的规模效应和各子公司的协同效应，这就需要集团总部转变定位和角色。

4.3 一汽集团母子公司管控模式设计4.3.1 一汽集团母子公司管控模式设计的管控原则（1）能够支持企业战略确保一汽集团及各分子公司的执行与集团战略保持高度一致，以保证自主品牌目标的实现。

集团为核心业务板块的发展提供有效的支持，包括战略决策、资金、人才、公共关系等。

通过有效的绩效设定和考核确保业务板块的业绩。

（2）利于管理协调有效界定管控准则并划分管控边界；有利于明确分工并减少职能的重叠，提升管理的科学性和效率；有利于实施业务板块的资源调配。

（3）具有可实施性与一汽现有组织结构、企业文化具有连续性；克服国企性质带来的变革的局限性和实施难度。

（4）关键职能能够集中管理如财务、投资、人力管理等可以实现集中管理。

（5）关键业务资源可以共享如采购、物流、研发等可以建立共享平台，实现集团范围内的资源共享。

4.3.2集团公司和股份公司治理结构设计（1）一汽集团公司和一汽股份公司的关系从法律意义上来讲，集团公司和股份公司是两个独立的企业法人，集团公司是国务院国资委作为出资人代表来监管的企业，其股东为国资委，而股份公司的大股东则是一汽集团公司（占股份超过90% ），股份公司的成立是为了将整车相关优质资产注入，实现整体上市。

从业务的实质和管理的内容来看，建议如下：将33一汽集团公司的总部和一汽股份公司的总部合二为一，一套总部机构，职能部门高度重合，实现人员共享，集团公司人员原则上进入股份公司。

为满足证监会对上市公司的要求，保持上市公司的财务独立性，一汽股份公司的财务管理部单独设立，根据上市公司要求，股份公司需要披露的报表复杂度增，加信息量很大。

对未纳入一汽股份公司的集团资产，可以委托股份公司来管理，一汽股份公司可以对未纳入一汽股份公司的集团资产状况进行评估，视优质状况，分类别、分步骤进行委托管理。

一汽集团和一汽股份的董事会、高管层、经理层交叉任职，以实现决策体系和运营管理体系高度重合。

（2）决策机构和议事机构设置在理清了一汽集团公司和一汽股份公司的关系后，应探讨公司下的决策机构和议事机构的设置以及它们的运行机制问题。

因为集团公司和股份公司都是独立的市场法人，各自在市场上独立承担责任，且一汽股份公司未来还要面临上市的问题，所以其机构的设置应满足公司法和证监会的要求，同时考虑内部日常运行的简便可行，对部分议事机构可以共享。

首先集团公司的股东是履行国有出资人职责的国资委，虽然集团公司有董事长和董事职位，但没有设置董事会，为了体现集体决策和党政事项决策的便捷性，在集团公司层面设置了党政联席会，作为运营层面最高决策机构。

股份公司是一汽集团公司的核心，绝大部分的资产已经注入一汽股份，设计好股份公司的治理机构对于实现一汽的战略目标至关重要。

按照一汽股份公司成立时的承诺，未来要在二级市场上市，且是按照《公司法》注册成立，其最高决策机构是股东大会，董事会成员有一汽集团公司的董事和国资委外派的外部董事以及职工董事，在股东大会闭会期间在其权限范围内行使职权，会议采取定期会议和临时会议机制，董事会下设四个专门委员会支撑董事会的决策：战略委员会、投资委员会、审计委员会 和提名委员会。