薪酬战略题库

绩效考核与薪酬管理传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。

全面薪酬战略的内涵或特征战略性激励性灵活性创新性沟通性职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

技能薪资体系（skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性薪资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。

技能薪资体系的不足由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。

技能薪酬操作要点;培训体系与资格认证;技能的范围;技能的广度和深度;学习的自主性;单一职位族/跨职位族;管理方面的问题能力模型的类型核心能力模型。

这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

职能能力模型。

是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

角色能力模型。

这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。

这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。

审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。

注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。

引发员工的参与，加强沟通。

让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。

要有配套的员工培训和开发计划。

就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。

绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。

绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。

绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。

实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。

有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。

绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

个人绩效奖励计划的优点是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。

个人绩效奖励计划降低了监督成本。

根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。

通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。

个人奖励计划的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。

同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。

个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。

个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。

个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。

特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。

特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。

扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。

有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。

实现报酬系统的成本有效性最大化。

员工福利的特点一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。

员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对员工福利的种类法定保险企业补充保险法定福利员工服务福利在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手。

了解国家立法立法开展福利调查做好企业的福利规划与分析对企业的财务状况进行分析外派员工的定价方式谈判法。

采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。

当地定价法。

所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。

平衡定价法。

平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。

一次性支付法。

当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。

自助餐法。

所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。

所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。

有效影响员工的行为首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。

其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。

所谓薪酬控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。

薪酬控制的难点控制力量的多样性。

企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。

人的因素的影响。

企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。

结果衡量的困难性。

在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。

绩效管理（Performance management)的定义：一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。

绩效管理与绩效评价的区别1、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的总结2、绩效管理是一个完整的系统，绩效评价只是这个系统中的一部分3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段5、绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则只注重成绩的大小6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效评价则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系有效的绩效管理体系的标准1.对企业战略的支持程度高2.指引程度高3.激励程度高4.接受程度高5.与其他环节的相关度高6.效度高7.信度高。