项目管理重点汇总

现代项目管理重点汇总

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第一章、项目管理概述

1、项目：

是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2、项目与日常管理的异同：

3、项目干系人：

客户、项目发起人、项目经理、承包商、供应商、分销商、其他利益者。

4、项目的生命周期：

基本概念：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。

项目的生命期和阶段性：1启动(概念)阶段、 2计划(规划)阶段、 3执行(实施)阶段、4收尾(结束)阶段、

5、项目的知识体系及领域：

九大知识体系：时间管理、成本管理、质量管理、整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理、

6、项目管理与传统管理的区别与联系:

项目观点强调管理的系统性和整体性，有效的项目管理是组织和管理方法的现代化。

传统组织的管理者倾向于专业化并只对单个职能部门或单位负责。有利于优化单个部门的效率，不利于整个组织目标的实现，因没有人会对整个组织的目标负责。传统管理中的组织结构是较少变化的，这使得组织对环境的适应能力变弱。

思考与练习：

1、何谓项目？举几个你了解的项目作例子。

见上第1条；

典型项目：1建造一座大楼、一座工厂或一座水库。2举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等。3新企业、新产品、新工程的开发。4演出、影视剧拍摄。5进行一个组织的规划、规划实施一项活动。6进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。

2、中国项目管理知识体系包括哪些主要内容？

（详见11页大表）

第二章、项目的论证与评估

1、项目论证的概念：

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

2、项目论证的程序与内容：

内容：1机会研究阶段、 2初步可行性研究阶段、 3详细可行性研究阶段、

程序：项目论证是一个连续的过程，它包括提出问题、制定目标、拟定方案、分析评价、选取最佳方案等过程，一般分为以下七个步骤：（1）明确项目范围和业主目标；(2)收集并分析相关资料；(3)拟定多种可行的并且能够相互代替的方案；(4)多方案分析与比较；(5)选择最优方案，做进一步详细地论证；(6)编制项目论证报告、环境影响报告以及采购方式审批与申请报告；(7)编制资金筹措计划与项目实施进度计划。

3、项目的可行性研究：

对于一个拟选项目进行详细、周密、全面的调查研究和技术经济分析论证，预测评价其投资效果、可行性程度，为投资决策提供出具有最佳经济效果的项目方案。这个调查研究的全过程称之为可行性研究。

思考与练习：

1、什么是项目论证？它有哪些主要作用？

见上第1条；

项目论证的作用：（1）确定项目能否实施的依据；（2）项目审批的依据；（3）资金筹措、贷款的依据；（4）与利益相关方合作的依据；（5）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；（6）同时也是防范风险、提高项目效率的重要保证。

2、项目论证应包括哪些内容？

见上第2条；

第三章、项目计划管理

1、项目计划：

项目计划是项目实施工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤，以保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量的完成任务。

2、项目计划的方法：

（一）目标管理法（二）专家会议法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法（五）滚动计划法3、项目分解结构图（画法示例详见附录一）：

WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项

目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式

4、项目计划工作的几个阶段：

1.确定任务目标与主要内容

2.制定项目需求书和初步运算

3.项目范围确定与工作分解结构

4.确定工程的整体进度计划、资源使用计划和质量计划

5.作业进度与资源使用计划的调整

5、项目目标体系（参考书本143-145页）

思考与练习：

1、项目的目标有哪些？何谓项目的三条主线控制？

项目目标：首先是描述项目的工作范围，包括项目交付成果，交付物的客观描述；其次是对项目时间安排的描述，说明项目的开始与完成的时间；最后是成本的预算，说明项目的总成本预算额。

三条主线：时间进度、成本费用、及工程质量

2、网络图与甘特图有什么不同？

甘特图：用于项目的计划和项目进度的安排，是一个二维平面图，横纬表示进度或活动时间，纵纬表示工作包的内容。

网络图：是一种利用圆圈、带有箭头的线等各种符号，全面地表述项目的活动构成、活动间的逻辑关系以及活动用时情况的图。

第四章、项目组织与人力资源管理

1、项目组织形式：

(1)职能制组织形式(2)项目式组织形式(3)矩阵制组织形式

2、项目组织形式特点：

(1). 职能制组织形式：

层次化的职能式组织形式是当今世界上最普遍的组织形式。这是一个金字塔式的结构，公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分为部门。这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。

(2). 项目式组织形式：

矩阵与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。

(3). 矩阵制组织形式：

这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理；同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

3、项目经理：

项目经理就是项目的负责人，也可称为项目管理者或项目领导者。项目经理负责项目的组织、计划、以及实施全过程，以保证项目成功实施。

4、项目团队：

项目团队又叫项目组，就是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人员配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而