公司绩效考核作业指导书(10页)

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某公司绩效考核实施指导书

某公司绩效考核实施指导书

绩效考核实施指导书第一章绩效管理的基本思想一、绩效管理是对员工在工作岗位上的行为表现和成效进行测量、分析和评价。

绩效考核是充分落实工作目标的有效途径,也是形成客观的人事决策的过程。

二、绩效管理的目的就是要通过对员工完成工作任务的情况(包括质量、数量和完成任务的有效时间)、工作中体现的能力和工作态度三方面进行客观评估来落实对员工奖励、晋升、调动等人事决策,以此逐渐形成员工队伍管理走向长效机制的良性运作轨道,不断提高公司的管理水平、服务产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供给公司保持可持续发展的动力。

第二章绩效考核的原则一、公司全员接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

二、考评者必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度,认真进行考核,考核应以事实为依据。

三、考评定期化与制度化,绩效考核工作在绩效评估委员会直接领导下,在绩效考核小组组织下定期进行,人力资源部是绩效考核制度执行的管理部门。

(1)公司对管理层员工、技术层的考核采用季度考核方法,安全管理及清洁、绿化工采用月考核方法。

(2)考核成绩将作为计算员工的绩效工资的依据。

(3)绩效考核制度作为公司在管理上的一项重要制度,所有部门、管理处、所有员工都要严格遵守执行,不得以敷衍的行为对待考核。

人力资源部将根据现实情况不断对制度修订和完善。

三、公司对员工的考核采用百分制的办法。

重要事件处理参照绩效考核制度中所规定执行。

四、考核均实行自我考核、直属上级和间接上级考核相结合、以双方沟通达成一致结果的绩效考核方式。

(1)自我考评是在绩效管理期间结束时,被考核者自己按照预先签定的《工作任务书》对照自己的绩效目标完成情况进行考评。

(2)自我考评是还需要以书面形式真实阐述本阶段的工作完成与未完成情工作态度及工作能力情况,并对过去的工作做出反思、总结、检查。

和考核、评分。

五、评分标准采取6:3:1 的比例原则:直接领导评价占60%,上级评价30%,本人自评占10%。

绩效考核指导手册(经典适用!)

绩效考核指导手册(经典适用!)

****集团绩效考核指导手册适用于中层及其以下层级的员工考核1.0目的1.1建立科学的绩效考核评估体系,了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价员工工作成绩;1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;1.3 作为员工培训与发展的参考;1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

2.0适用范围2.1本办法适用于本公司如下人员:◆各部门主任、班组长等管理人员◆文员等行政服务性工作人员◆非计件工资的工厂作业人员◆后勤、保安等服务性人员◆设计人员、技术人员3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见《试用期考核表》(见附件12),试用期员工自动评为C级,但不纳入强制分布比例统计。

3.0 职责3.1 人员职责(权责)3.1.1班组级人员考核评估直接下级员工,并向部门直属负责人(科室级)报备。

3.1.2科室级人员考核评估本部门班组长及直接下级,同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。

3.1.3副总经理、总(副总)监级人员考核评估直属科室级人员及直接下属,并向总经理/总(副总)监报备,结果转交人力行政中心。

4.0绩效评估4.1绩效考评操作步骤4.2三等级绩效等级标准4.2.1采用强制分布法三等级(即科室级—各主任、经理)人员的绩效等级标准根据其实际得分依照排序法确定等级,参与分子公司/所属中心内内部排序,分布比例如下表:4.2.2部门内所有人员(不包括三等级及以上人员)等级依照部门考核等级按下表比例进行强制分配,分配比例如下表:4.3特殊情况处理4.3.1小数的处理办法部门依照强制分布比例进行人员等级确定时,如出现“部门总人数×分布比例”出现小数点的情况,则由人力行政总监与所属总经理决定“舍”还是“入”(不论小数点后面≥0.5还是<0.50)。

4.3.2人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门,则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩效等级直接给出该部门员工等级的人数(大体上符合部门内部员工绩效等级强制分布的比例)。

绩效考核作业指导书.doc

绩效考核作业指导书.doc

一、目的为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化,建立高效的绩效管理体系,充分发挥员工的积极性和创造性,公平客观地评估员工的工作贡献,促进部门和员工绩效,实现集团的战略目标二、范围适用于美高集团管理人员。

三、权责3.1集团考评委员会:3.1.1审批绩效考核相关管理制度;3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标,并最终审定各部门负责人绩效结果;3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策,并决定考绩评估与绩效奖金的关系;3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。

3.2集团人力资源部3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度;3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持;3.2.3汇总、整理有关问题,对集团绩效管理体系进行分析、研究,制定改进措施,不断优化集团绩效管理体系;3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施;3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果;3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导,汇总绩效改进建议;3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行;3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果,维护各部门绩效管理档案,3.2.9形成绩效评估分析报告,提供改善建议;3.2.10建立绩效管理档案;3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作;3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等;3.3助理室3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况;3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作;3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。

四、作业说明4.1 年度计划4.1.1 计划表格按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。

4.1.2 计划制定4.1.2.1通知:10月8日人资部发布通知,按照统一发布的表格编制年度计划。

4.1.2.2原则:“自下而上,自上而下,上下互动”。

绩效考核作业指导书

绩效考核作业指导书
1.2.1.3没有处罚,对被管理对象不调整、不执行或不作为就无约束力,没有处罚就没有程序与制度尊严。
1.2.1.4处罚是针对项目管理控制、监督、确认和协调权限采取的约束与保障措施,没有处罚就没有控制、监督、确认和协调。
2.0
2.1《广西天然气支线管网工程项目管理手册》;
2.2业主与PC、检测单位签订的合同;
4.2.2在一个月内,一个作业班组出现3次停工整顿事件时,广西中石油昆仑天然气有限责任公司/PMC建议更换PC主管项目副经理。
4.2.3在三个月内,工程进度款累计扣减点超过15%时,广西中石油昆仑天然气有限责任公司//PMC建议更换PC项目经理。
5.0
5.1PC检测单位整顿管理
5.1.1与PC串通一气,弄虚作假,欺骗监理、PMC和业主的;
8.1.9施工资料滞后3天以上的,PMC监理隐瞒不报的。
8.1.10对PC吃、拿、卡、要,放松对施工单位管理的。
8.1.11收受PC礼品、现金的。
8.1.12PC已经对进场材料报验,由于现场代表没有及时验收而用于工程的。
8.1.13PMC监理到施工现场,劳保用品穿戴不全的。
8.1.14连续两次下达同一项工作错误的指令,给工程造成损失。
6.5.7管道防腐层损伤露出或伤及母材的,每一处,处罚500元。
6.5.8损坏的管道防腐层没有按照PMC监理规定的时间内修补的,处罚500元。
6.5.9焊口未进行喷砂除锈就进行防腐作业的,一经发现,更换该防腐机组,并处于PC项目部10000元罚款。
6.5.10焊口喷砂除锈完毕后二次加热出现返锈现象,则该机组当天防腐焊口全部扒除,并处以1000元罚款。
6.5.3工程施工中,施工质量每出现一次严重不符合项时,PC每次处罚1000元。

23绩效考核作业指导书

23绩效考核作业指导书

绩效考核作业指导书1. 总则1)根据国家及省政府有关法律法规和中心的规章制度制定。

2)考核目的:a)为了保证工作质量,提高工作效率,及时发现问题,规范员工工作行为,实施绩效考核;b)对员工的工作绩效进行客观、公正地考核,是对员工工作评价、奖惩、职位调整提供依据;c)实施绩效考核是为了有针对性地制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好地发展机会。

3)考核对象:中心各部门所有员工。

4)考核依据:a)教育中心各项规章制度;b)综合部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录;c)其他依据。

5)考核原则:a)客观公正的原则:考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见;b)以事实为依据的原则:为保证考核的客观、公正,考核评价应有确凿证据并做出说明;c)针对性和时效性原则:只对考核时期和工作职责内的表现进行考核。

2.绩效考核基本程序1)综合部为中心绩效考核的办事部门,具体负责中心员工绩效考核的指导、监督。

2)考核每月进行一次,月度考核在每月的第一至第五个工作日间完成。

a)第一个工作日完成自评、互评;b)第二个工作日完成部长对员工评价并与员工本人交换意见;c)第三个工作日综合部汇总考核结果交中心领导评价并将结果通告各部长;d)第四个工作日综合部受理、处理申诉;f)第五个工作日通报考核结果。

3)考核分为部长、员工二个层次。

a) 部长考核由个人自评、本部门员工评价、综合部与业务部门互评、中心领导评价四部分组成;b) 员工考核①干部部、技术部由个人自评、本部门员工互评、综合部对该部门评价、部长评价四部分组成;②综合部由个人自评、本部门员工互评、其他部门评价、部长评价四部分组成。

4)考核依据的信息主要有:a)部长考核:部门月度工作计划(月工作计划于每月28日交分管领导审订后返回部门)、执行力、下属督导力、工作失误和安全事故、自律力、团队精神;b)员工考核:员工月度工作计划(员工个人工作计划于每月27日交部门负责人审订后返回员工)、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由综合部每月最后一个工作日提供);c)被考评人的自我工作评价;d)被考评人同级互评结果。

绩效管理作业指导书

绩效管理作业指导书

绩效管理作业指导书一、概述绩效管理是现代企业中非常重要的一项管理工作,它旨在评估和提升员工的工作表现,以实现组织目标。

本作业指导书旨在帮助管理者了解绩效管理的基本原理、流程和方法,并提供一些实用的指导,以确保有效地进行绩效管理。

二、绩效管理的基本原理1. 目标明确:设置明确的目标,确保员工知道期望的工作结果。

2. 定量衡量:建立可量化、可比较的绩效指标,便于对员工绩效进行评估。

3. 反馈与沟通:及时反馈员工的绩效,与员工进行有效的沟通,达成共识和改进。

4. 奖惩机制:根据员工的绩效结果,进行奖励或者惩罚,激励员工积极主动提升绩效。

三、绩效管理的步骤1. 设定目标- 制定明确、可量化的工作目标,并与员工共同确认。

- 目标应与组织的战略目标相一致,并具有可衡量性。

2. 绩效计划- 制定评估员工绩效的指标和标准,并与员工进行沟通。

- 为不同岗位和职责制定相应的绩效评估方法。

3. 绩效评估- 定期对员工的绩效进行评估,收集相关信息和数据。

- 根据事实进行客观评价,避免主观偏见和歧视。

4. 绩效反馈- 及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见。

- 与员工一起讨论绩效结果,强调改进和发展机会。

5. 绩效改进- 根据绩效评估结果,确定改进目标和计划。

- 提供培训和发展机会,帮助员工提升绩效水平。

四、绩效管理的方法1. 定量评估方法- 关键绩效指标法:根据关键绩效指标(KPI)对员工绩效进行评估。

- 360度反馈法:从员工自评、同事、上级和下属的评价中获取综合绩效评价。

2. 定性评估方法- 行为录影法:通过录制员工的工作行为,进行绩效评估和改进。

- 定性评价法:使用绩效评价表,对员工的行为和能力进行评估。

3. 奖励和激励机制- 薪酬激励:根据绩效评估结果,给予薪酬调整和奖金。

- 职业发展:提供晋升机会和培训计划,鼓励员工持续发展。

五、绩效管理的挑战与解决方案1. 主观性评价- 建立客观的绩效指标和评估体系,减少主观评价的偏见。

2020(KPI绩效考核)绩效考核指标作业指导书

2020(KPI绩效考核)绩效考核指标作业指导书

(KPI绩效考核)绩效考核指标作业指导书(KPI绩效考核)绩效考核指标作业指导书KPI绩效考核指标作业指导书2008年8月前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为和战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际运营管理行为和公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。

管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。

对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,且按照《运营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,且报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,且按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,和部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数和利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。

数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在方案期后8日内报送人力资源部。

绩效管理与评估作业指导书

绩效管理与评估作业指导书

绩效管理与评估作业指导书第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的内涵与目的 (4)1.2 绩效管理的基本流程 (4)第2章绩效管理体系构建 (5)2.1 绩效管理体系的设计原则 (5)2.2 绩效管理体系的构成要素 (5)2.3 绩效管理体系的实施与优化 (6)第3章绩效考核指标设计 (6)3.1 绩效考核指标的确定方法 (6)3.1.1 工作分析法:通过分析岗位说明书、工作流程图等,提炼出岗位关键职责和任务,从而确定相应的绩效考核指标。

(6)3.1.2 目标分解法:将企业战略目标逐层分解至各部门、各岗位,形成具体的绩效考核指标。

(6)3.1.3 临界指标法:分析工作中可能导致不良后果的关键环节,设置相应的临界指标,以预防风险。

(6)3.1.4 优秀员工特征法:研究优秀员工的表现,提炼出他们在工作中表现出的关键特质,作为绩效考核指标。

(6)3.1.5 员工满意度调查:通过调查了解员工对现有绩效考核指标的看法和建议,不断完善指标体系。

(6)3.2 关键绩效指标(KPI)的设定 (6)3.2.1 战略导向:KPI应与企业的战略目标紧密相连,保证绩效考核与企业战略一致。

(7)3.2.2 可度量性:KPI应具有明确的衡量标准,以便对员工的工作效果进行量化评价。

(7)3.2.3 可达成性:KPI应具有一定的挑战性,但也要保证员工通过努力可以实现。

(7)3.2.4 动态调整:根据企业战略和市场环境的变化,及时调整KPI,保证其有效性。

73.2.5 客观公正:KPI的设定应避免主观臆断,保证对员工绩效的评价公平、公正。

73.3 绩效考核指标的权重分配 (7)3.3.1 重要性与紧急性:根据工作的重要性和紧急程度,合理分配各指标的权重。

(7)3.3.2 工作量与难度:考虑工作的工作量和难度,对相应指标的权重进行调整。

(7)3.3.3 贡献度:根据员工在不同工作中的贡献度,合理分配权重,以体现员工价值。

绩效考核作业指导书

绩效考核作业指导书

绩效考核作业指导书1) 1. . 则2)根据国家及省政府有关法律法规和中心旳规章制度制定。

a)考核目旳:b)为了保证工作质量, 提高工作效率, 及时发现问题, 规范员工工作行为, 实行绩效考核;3)对员工旳工作绩效进行客观、公正地考核, 是对员工工作评价、奖惩、职位调整提供根据;4)实行绩效考核是为了有针对性地制定员工教育与培训计划, 提高员工旳素质和能力, 使员工得到更好地发展机会。

5)考查对象: 中心各部门所有员工。

a)考核根据:b)教育中心各项规章制度;c)综合部提供旳员工行政违纪记录和岗位违纪记录;d)其他根据。

e)考核原则:f)客观公正旳原则:考核人在进行考核时要客观、公正, 不得徇私舞弊, 不得存有偏见;2.以事实为根据旳原则:为保证考核旳客观、公正, 考核评价应有确凿证据并做出阐明;3.针对性和时效性原则: 只对考核时期和工作职责内旳体现进行考核。

4.绩效考核基本程序综合部为中心绩效考核旳办事部门, 详细负责中心员工绩效考核旳指导、监督。

考核每月进行一次, 月度考核在每月旳第一至第五个工作日间完毕。

a)第一种工作日完毕自评、互评;b)第二个工作日完毕部长对员工评价并与员工本人互换意见;c)第三个工作日综合部汇总考核成果交中心领导评价并将成果通告各部长;d)第四个工作日综合部受理、处理申诉;f)第五个工作日通报考核成果。

1)考核分为部长、员工二个层次。

a) 部长考核由个人自评、本部门员工评价、综合部与业务部门互评、中心领导评价四部分构成;b) 员工考核①干部部、技术部由个人自评、本部门员工互评、综合部对该部门评价、部长评价四部分构成;②综合部由个人自评、本部门员工互评、其他部门评价、部长评价四部分构成。

考核根据旳信息重要有:a)部长考核: 部门月度工作计划(月工作计划于每月28日交分管领导审订后返回部门)、执行力、下属督导力、工作失误和安全事故、自律力、团体精神;b)员工考核: 员工月度工作计划(员工个人工作计划于每月27日交部门负责人审订后返回员工)、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由综合部每月最终一种工作日提供);c)被考核人旳自我工作评价;d)被考核人同级互评成果。

XX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书

XX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书

XX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书2008年8月前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略治理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效治理体系的建立,保证组织实际经营治理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(要紧目标)、治理指标、否决类指标考核定义讲明规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。

治理类指标(G)最终运算按照各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生咨询题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。

对事业部考核,由各指标归口治理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》运算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司有关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司有关分管领导和公司总裁批阅后,反馈至各部室,并按照考核标准运算各部门K PI绩效考核得分,与部门职员绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于打算指标的,按实际进行汇总统计,结果高于打算指标的,按完成打算的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标讲明:是指反映和检查税后利润考核指标完成情形的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是按照分解的月度打算,考核累计打算完成率。

数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。

XXXXXXXX有限公司(KPI考核作业指导书

XXXXXXXX有限公司(KPI考核作业指导书

XXXXXXXX有限公司KPI绩效考核指标作业指导书2008年8月前言关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具,也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。

关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立,保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一,确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确,使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评。

管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得,同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。

否决类指标(K)当年发生一次即统计一次。

对事业部考核,由各指标归口管理职能部门负责考核,考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门,并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核,具体由公司绩效考核工作小组实施(公司相关领导、有关部门进行考核),考核数据由人力资源部统计汇总,并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后,反馈至各部室,并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分,与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标,按照实际完成的业绩进行汇总统计;KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标,结果低于计划指标的,按实际进行汇总统计,结果高于计划指标的,按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释:是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标,即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划,考核累计计划完成率。

数据来源:由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核,在报告期后8日内报送人力资源部。

员工绩效考核指导书

员工绩效考核指导书

员工绩效考核指导书员工绩效考核指导书尊敬的员工,作为人力资源行政专家,我将为您提供有关员工绩效考核的指导。

绩效考核是评估员工在工作中的表现和成就的重要工具,它有助于确定员工的优势和发展领域,并为个人和组织制定目标和计划。

以下是一些关键要点,以帮助您了解绩效考核的重要性和如何参与其中。

1. 绩效考核的目的:- 评估员工在工作中的表现和成就;- 识别员工的优势和发展领域;- 为个人和组织制定目标和计划;- 提供反馈和指导,以促进员工的成长和发展。

2. 绩效考核的标准:- 根据职位描述和工作职责,评估员工是否达到预期的工作结果;- 考虑员工的工作质量、效率、创新能力和团队合作等方面;- 考虑员工的个人素质、专业知识和技能水平。

3. 绩效考核的过程:- 提前确定绩效考核的时间表和流程;- 收集相关的工作表现数据和信息;- 与员工进行面谈,讨论工作表现和目标;- 提供具体的反馈和指导,以帮助员工改进;- 设定明确的目标和计划,以促进员工的成长和发展。

4. 绩效考核的结果和奖惩:- 根据评估结果,确定员工的绩效等级;- 基于绩效等级,制定奖励和激励措施;- 如果员工未达到预期绩效,提供必要的培训和支持。

5. 绩效考核的重要性:- 促进员工的个人成长和职业发展;- 提高员工的工作动力和积极性;- 识别和奖励高绩效员工,激励其他员工;- 为组织制定人才管理和绩效改进的策略。

绩效考核是一个持续的过程,需要员工和管理层的共同参与和努力。

作为员工,您可以通过以下方式积极参与绩效考核:- 了解自己的工作职责和目标,努力达到或超越预期;- 主动寻求反馈和指导,以改进自己的工作表现;- 积极参与培训和发展机会,提升个人能力和技能;- 与上级和同事积极合作,共同实现团队目标。

希望以上指导对您了解员工绩效考核有所帮助。

如果您有任何疑问或需要进一步支持,请随时与人力资源部门联系。

祝您工作顺利,取得优异的绩效!人力资源行政专家。

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一、目的为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化,建立高效的绩效管理体系,充分发挥员工的积极性和创造性,公平客观地评估员工的工作贡献,促进部门和员工绩效,实现集团的战略目标二、范围适用于美高集团管理人员。

三、权责3.1集团考评委员会:3.1.1审批绩效考核相关管理制度;3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标,并最终审定各部门负责人绩效结果;3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策,并决定考绩评估与绩效奖金的关系;3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。

3.2集团人力资源部3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度;3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持;3.2.3汇总、整理有关问题,对集团绩效管理体系进行分析、研究,制定改进措施,不断优化集团绩效管理体系;3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施;3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果;3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导,汇总绩效改进建议;3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行;3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果,维护各部门绩效管理档案,3.2.9形成绩效评估分析报告,提供改善建议;3.2.10建立绩效管理档案;3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作;3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等;3.3助理室3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况;3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作;3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。

四、作业说明4.1 年度计划4.1.1 计划表格按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。

4.1.2 计划制定4.1.2.1通知:10月8日人资部发布通知,按照统一发布的表格编制年度计划。

4.1.2.2原则:“自下而上,自上而下,上下互动”。

4.1.2.3时间:10月8日开始,12月15日前完成报批。

4.1.2.4 汇编:人资部12月15日前完成集团评审委确定通过后的《集团年度计划》汇编。

(包括以下中心或部门:营销中心、生产设备中心、工程项目中心、研发中心、土建工程中心、技术中心、财务中心、人力中心、行政中心、审计中心、法务中心、计划部)。

4.1.3 计划汇编(按部门主要指标产生的顺序)①10月16日前,营销中心(根据公司营销战略,确定销售量、利润等主要指标)营销总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属18日前完成个人计划编制;②10月20日前,计划部(根据销售量、库存量,确定生产计划、库存销售计划)制定完成部门计划。

③10月25日前,生产设备中心(根据计划部计划,确定产能、产量、设备大中修、设备添置计划、用人规划等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部长、厂长28日前完成个人计划编制;④11月1日前,工程项目中心、研发中心(根据产能和产量,确定技改、研发项目及人员规划等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至技术副主任、项目部部长、项目经理、课题组长11月4日前完成个人计划编制;⑤11月6日前,技术中心(根据产能、产量等确定消耗定额;根据技改、研发项目确定投资计划、专利申报、人员规划等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部门负责人8日前完成个人计划编制;⑥11月12日前,土建工程中心(根据技改项目,确定土建工程、人员规划等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部门负责人14日前完成个人计划编制;⑦11月16日前,财务中心(根据销售量、产能、工程、土建项目等确定采购、资金运作、储运计划等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部门负责人22日前完成个人计划编制;⑧11月20日前,审计中心(根据工程量、财务资金使用量等,确定审计计划及人员规划)制定完成部门负责人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属24日前完成个人计划编制;⑨11月24日前,法务中心(根据销售、采购、工程、设备等,确定各相关格式合同版本、风险防范管理及人员规划)完成部门负责人计划,由分管领导审批通过。

⑩11月26日前,人力中心(根据各部门人员规划,确定招聘计划、工资预算等)人力规划相关模块,总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部门负责人28日前完成个人计划编制;⑾11月28日前,行政中心(根据各部门计划,确定信息支持、重大接待、后勤服务等)总监制定完成个人计划,由分管领导审批通过后,分解至下属部门负责人30日前完成个人计划编制;⑿12月1日,各总监提交分管领导审批后的计划(书面及电子版)给人力,人力统一汇总;⒀12月3日前,人力申请集团评审委组织召开会议。

4.1.4 计划调整完善、报批①12月8日前,各总监根据会议意见修改完善各自计划后,报批通过;②12月15日前,人力完成集团各总监计划汇总,确定《公司年度工作计划》并汇编、存档。

4.2月度计划4.2.1计划制定①每月23日-24日,各总监根据《年度个人计划》制定完毕《月度个人计划》电子版提交至人力;②每月25日,各部门负责人根据《年度个人计划》、《总监月度计划》制定完毕《月度个人计划》,提报总监审核通过;③每月26日,部门其他员工根据《年度个人计划》、《部门负责人月度计划》制定完毕《月度个人计划》,提报部门负责人审核通过;④每月27日,人力组织评审委召开计划会,根据会议意见修改完善各自计划;⑤每月28日人力完成集团各总监计划的汇总、存档。

注:2月份,计划制定时间节点提前2天完成;节假日不顺延。

4.2.2 计划实施、调整各层级根据批准的个人计划,开始执行、实施,实施过程中,允许各部门在当月15日前进行一次计划调整,计划调整须提出书面《计划调整申请》,由上一、二级审核后逐级上报。

4.2.2.1计划调整前提①因战略目标发生变化;②因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化;③新增项目或者计划权重调整超过15%时。

4.2.2.2计划调整流程①每月15日前各总监、部门负责人、员工根据变化可进行下月工作目标的调整,调整流程参照《绩效管理流程图》中“调整”部分。

②部门负责人根据目标调整结果与下属面谈,指导下属进行目标调整,报总监确认备案。

④对于换岗或晋升的员工,按新岗位重新制定月度计划实施。

4.3 绩效辅导阶段计划辅导贯穿绩效管理的始终,计划的各个阶段,上级需对下级进行正式辅导;根据对下级的考核结果进行不定期非正式辅导。

4.3.1 绩效辅导流程说明①各总监、部门负责人根据员工经验与能力进行定期辅导沟通,对新员工、考核结果为D、E级、业绩下滑员工,每月至少进行一次辅导面谈,分析上月计划完成情况,共同制定减少差距的措施,并做辅导记录双方签字确认。

②各总监、部门负责人不定期对考核结果为A、B、C 级的员工进行面谈,总结经验、推广应用,双方签字确认的记录存档。

4.4绩效评估、申诉4.4.1绩效评估①员工、部门负责人、总监按照《集团绩效管理制度》规定日期,对当月的个人绩效计划完成情况进行总结并逐级审核确定;②为增加绩效评估的客观性并减少上下级间的分歧,绩效评估采用《绩效等级量表》来进行衡量。

4.4.1.1月度评估①每月2日前,员工向各部门负责人提报本月绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件,部门负责人评出员工绩效得分,将本部门《绩效等级汇总表》报分管总监;②每月3日前,部门负责人向各总监提报本月度绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件,总监评出部门负责人绩效得分,将《绩效等级汇总表》报分管助理;③每月4日前,总监向分管助理提报本月度绩效资料、相关部门闸口数据、证据附件复印件,助理评出总监绩效得分,将《绩效等级汇总表》报人力;④每月6日前,人力组织评审委对各总监的绩效逐项、逐条进行评估,得出绩效结果;⑤每月8日前,按照各层级对下属进行绩效面谈,告知员工绩效结果;⑤月28日,薪酬专员根据员工绩效评估结果进行工资的计算、发放。

4.4.2申诉员工对绩效考评结果有异议的,可先与直接领导进行沟通,若达不成一致,可填写《员工申诉表》,先进行越一级申诉。

4.4.2.1申诉流程说明申诉受理层级:普通员工——分管总监;部门负责人——分管助理;总监——评审委。

①普通员工申诉:对绩效评估结果有异议的,可在得到结果后三日内填写《员工申诉表》,越一级向分管总监申诉。

②部门负责人申诉:对绩效评估结果有异议的,可在得到结果后三日内填写《员工申诉表》,越一级向分管助理申诉。

③总监申诉:对绩效评估结果有异议的,在评审委会前填写《员工申诉表》,在评审委会上申诉解决。

④各申诉的受理者,在1个工作日内做出是否接受处理的答复,对于申诉事项无客观事实依据、证人或凭证的,不予受理,在接受申诉后首先对申诉内容进行深入调查,在2个工作日内进行做出处理意见并告知申诉人,如仍不接受处理结果,继续越级申诉,直至提交评审委裁决做出终审结案。

4.5 绩效结果应用4.5.1 低绩效员工管理员工月度绩效评估结果为,上一级对下一级予以通知,面谈制定改进计划,并随时评估其改进结果。

4.5.2 年度绩效奖金发放员工年度绩效奖金与公司、部门和个人业绩评估结果挂钩,按照《美高集团年薪考核方案》执行。

4.5.3员工薪酬调整根据员工年度综合绩效评估结果,确定员工薪酬增减幅度,按照《美高集团薪酬调整方案》执行。

4.5.4员工岗位变更根据员工绩效评估结果和公司发展的要求,结合岗位对能力素质的要求(岗位认证),对优秀员工进行岗位升降或轮岗。

青岛美高集团有限公司质量体系文件。

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